竞争优势：透视企业护城河

中文版前言 Preface
本书旨在简化和厘清关于商业战略的各种讨论，以及为制定商业战略提供指导。本书探讨的原则和案例与中国企业高度相关。当代中国企业家都熟知这一理念：企业的成功取决于能否掌控与现存及潜在竞争对手之间的竞争。主要有两种基本方法能够帮助企业获得成功。种方法是接受要与众多其他企业竞争的现实，大家在获得客户、技术和各种资源方面基本上是平等的。在这种情况下，只有一个“药方”能够确保企业获得成功，那就是尽可能地高效运营，通过精巧有效的产品设计、低成本又保证适当质量的生产技术及利益合理分配的分销渠道，尽可能地满足客户需求。把这些工作做好，意味着企业要坚持不懈地紧盯运营细节，持续改进与提升各项流程，以及 重要的一点—专注于一系列具备详细定义且可复制性强的客户需求。只把几件事做好远比试图做好许多事要强得多。所谓大舍大得，企业若设定太多目标，大概率是做不好的。第二种方法是通过对潜在竞争对手设置进入壁垒来限制竞争。这意味着企业要调整成本结构和获得客户的方式，使得竞争对手无法有效模仿与复制。在商业战略的理论里，这被称为持久的竞争优势，进入壁垒相当于市场里的在位企业享有的竞争优势。
持久的竞争优势 终取决于规模经济效益、需求侧的网络效应或者供给规模增长而带来的成本下降。规模经济效益使得像谷歌、微软和英特尔这样的企业能够在前后几代的新技术竞争中获胜。由于具备上述持久竞争优势的决定因素，阿里巴巴和亚马逊这样的企业在零售行业占据主导地位多年。即使客户年龄增长，购物方式或者风格喜好发生变化，它们在各自市场的行业地位仍然相对稳固。规模经济效益通常由特定市场里规模 的竞争者享有，这意味着除了高效运营之外，一个构思良好的战略目标还应该包括取得市场支配地位，但并非所有的市场都能被支配。企业在维护其市场统治地位时，需要一定程度的客户黏性。这意味着企业必须拥有客户忠诚度高的品牌，而不仅仅是一个被广泛认可的品牌。否则，新进入者就可以通过提供物美价廉的替代品，来“窃取”行业市场份额，从而导致主导企业规模优势的流失。这就是为什么在技术更迭迅速的市场里，早期企业几乎无法靠抢占先机而获得好处。对于在这种市场上参与竞争的企业而言，由于客户一直在寻找 新的产品，它们几乎不可能长期占据市场的主导地位。
如果行业里客户忠诚度并不高，那么市场规模就是市场主导地位的 敌人。在全球范围内的大市场中，如汽车市场或者密集性本地市场（如中国的服务业市场），新进入者往往可以在只占有1%或2%市场份额的情况下可持续地经营下去。试图将新进入者的规模限制在这一规模几乎是不可能的，结果就是许多“小”企业拥有可持续占据的市场地位，行业里也没有明显的主导企业。好的商业战略要求企业寻找细分市场，无论是在地理维度还是在产品维度上。如果你拥有一家大型超市，那么一个仅能容下一家门店的村庄显然比一个能够容下数百家门店的人口密集城市要好得多。
当今中国市场有着客户喜好变化快及市场密集性高的显著特点，是一个特别具有挑战性的商业环境。与此同时，随着制造业市场变得更加全球化、竞争程度加剧，中国或其他国家的企业都难以支配市场。在这种环境下，制定成功的商业战略并非易事，本书的目的就是帮助中国企业制定合适的商业战略。

布鲁斯·格林沃尔德
2020年8月于纽约

英文版前言 Preface
所有经营企业的人都知道竞争与战略举足轻重。不过，尽管身经百战的企业家大多都能认识到这两个关键要素息息相关，却鲜少有人理解它们的本质特征及两者之间的直接关系。
本书穿破弥漫在竞争与战略各种讨论之外的迷雾，旨在帮助读者厘清对战略的理解并重新构建自己的方法。我们希望企业高管在阅读本书之后，能够深刻认识市场是如何运作的，企业的竞争机会在哪里，以及如何利用和保护这些机会。为此，我们不仅对一般性原则进行了广泛讨论，还对企业间竞争性互动的真实案例做了详细探讨。通过将原则与案例相结合，我们认为本书能够为真正做战略决策的人士提供有益的指导。
企业高管经常把战略和规划混为一谈。他们认为任何规划（如吸引客户或者提高利润率）都是战略，任何需要大量资源或者执行时间较长的大规模规划都被视为战略。基本上，任何能够回答“我们如何赚钱”这一问题的规划都被当作战略。结果企业家前赴后继地投身于一场场注定打不赢的战役，却未能保护和充分利用真正能够为胜利奠定基础的竞争优势。
战略的确是关于企业如何获得胜利和保持成功的计划，但绝不仅仅是关于如何制造产品或提供服务，销售给客户并赚取利润的一切构想。确切地说，战略是那些专门关注企业竞争对手行动与反应的规划。
战略思考的核心是创造、保护和利用竞争优势。在一个公平竞争的环境中，在一个对所有竞争者平等开放的市场中，竞争将把所有参与者的回报降低到同样的 限度。因此，要想获得超过这一 限度的利润，企业必须能够做一些其竞争对手做不到的事情。换句话说，企业必须从竞争优势中获益。任何战略分析的恰当出发

本书结合实际案例分析讲解企业如何构建自己的护城河，建立别人无法复制的竞争优势。作者是哥伦比亚大学管理学教授。作者认为企业没有竞争优势，就只能面对两种选择：要不就积极追求高度的运营效率，要不就选择退出目前的市场，进入可以创造并充分运用竞争优势的不同领域。企业的盈利能力就取决于是不是能有效地抵挡潜在竞争对手进入市场，并且有效掌握其他同业之间的竞争，充分运用竞争优势。制定良好的战略，必须以下列4项主要目标为思考重心。 ●确认企业营运的竞争环境，以及是否有竞争优势。 ●思考战略的首要工作是了解自己是否享有竞争优势，以及竞争优势的形态。事实上，竞争优势不仅罕有，而且通常都有地域限制。 ●有效管理企业与其他同业之间的互动。大多数市场与产业中，企业难以享有竞争优势。所以，战略能不能成功，要看企业能不能灵活地跟各种规模的企业互动。 ●订立清楚简单的愿景，这个愿景就是企业未来前进的方向。

赞誉与推荐
译者序
中文版前言
英文版前言
第1章　战略、市场与竞争 1
何为战略 1
决定竞争优势的力量 4
局部霸主 6
何种竞争优势 8
战略分析的程序 9
竞争格局 10
本书章节安排 16
第2章　竞争优势：供给与需求 17
差异化迷思 17
进入壁垒与竞争优势 20
供给侧竞争优势：有竞争力的成本 23
需求侧竞争优势：客户锁定 27
第3章　竞争优势：规模经济效益与战略 32
规模经济效益与客户锁定 32
捍卫规模经济效益 35
供给侧或需求侧的竞争优势与相关的战略 40
规模经济效益与相关战略 42
竞争优势、战略规划与局域性机会 44
第4章　评估竞争优势 46
三个步骤 46
竞争优势评估的实战演练：对苹果未来发展的分析 49
结论 65
第5章　在地利之处壮大：沃尔玛、库尔斯与局部规模经济效益 68
沃尔玛：新的世界冠军 68
行业分析 70
库尔斯的全国扩张 87
线下与网上：互联网与竞争优势 97
第6章　细分市场优势与增长困境：个人计算机行业里的康柏与苹果 100
一项颠覆性的技术 100
设计一家新企业 101
行业分析 103
康柏的优势 108
苹果的案例 114
第7章　制造优势丧失：光盘、数据交换与烤面包机 121
飞利浦开发光盘的案例 121
思科的网络业务 128
烤面包机的命运 137
第8章　企业间的博弈：竞争战略的结构化方法（部分：囚徒困境） 140
价格竞争与囚徒困境 142
克服困境 149
第9章　野蛮的可乐大战：可口可乐与百事可乐的囚徒困境 158
百事可乐的挑战 158
可乐简史 159
行业分析 160
竞争格局分析 161
可乐之战：软饮料制造商的囚徒困境 164
文化决定命运 172
第10章　狐入鸡笼：福克斯进军电视网 174
福克斯广播公司 174
广播行业 175
君子之争 182
还有新进入者的位置吗 183
业务转型 186
协同效应是否存在 187
福克斯的启示 189
第11章　企业间的博弈：竞争战略的结构化方法
（第二部分：进入/先占博弈） 190
量的竞争 190
新进入者的战略 191
在位企业的平衡之术 197
新地盘的战略 198
分析竞争性互动的原则 199
第12章　插翅难飞：几维航空的崛起与坠落 203
航空业：投资者及其回报的黑洞 203
蹉跎岁月：政府管制下的航空业 204
群雄逐鹿：管制解除 205
1990年的航空业 207
几维航空起飞 210
几维航空坠落 214
第13章　无速成之功：柯达挑战宝丽来 216
门前巨象 216
兰德之梦：宝丽来的使命 217
越过山丘：柯达高调入场 221
尾声 227
第14章　精诚合作：把饼做大，公平分食 230
合作的视角 230
结果优先 232
优化行业以 化联合收益 233
公平分配以维持合作 238
纯属假设吗 242
第15章　合作：规范与禁忌 243
良性循环的终结：任天堂的游戏 243
“点铅成金”：铅基汽油添加剂行业的合作 253
保持距离：苏富比与佳士得真被困为囚徒 261
第16章　战略视角下的价值评估：改进投资决策 266
战略与价值 266
净现值法的价值 267
价值评估的战略性方法 270
价值评估的总结 279
从企业估值到项目估值 280
第17章　企业发展与战略：并购、风险投资与品牌拓展 281
并购 282
风险投资 290
品牌拓展 293
第18章　平等竞技场：在竞争性环境中兴旺发达 297
管理水平举足轻重 297
生产力边界 298
管理层与企业业绩 306
附录　资源或投资的回报率的衡量方法 308
作者简介 310

本书结合实际案例分析讲解企业如何构建自己的护城河，建立别人无法复制的竞争优势。作者是哥伦比亚大学管理学教授。作者认为企业没有竞争优势，就只能面对两种选择：要不就积极追求高度的运营效率，要不就选择退出目前的市场，进入可以创造并充分运用竞争优势的不同领域。企业的盈利能力就取决于是不是能有效地抵挡潜在竞争对手进入市场，并且有效掌握其他同业之间的竞争，充分运用竞争优势。制定良好的战略，必须以下列4项主要目标为思考重心。 ●确认企业营运的竞争环境，以及是否有竞争优势。 ●思考战略的首要工作是了解自己是否享有竞争优势，以及竞争优势的形态。事实上，竞争优势不仅罕有，而且通常都有地域限制。 ●有效管理企业与其他同业之间的互动。大多数市场与产业中，企业难以享有竞争优势。所以，战略能不能成功，要看企业能不能灵活地跟各种规模的企业互动。 ●订立清楚简单的愿景，这个愿景就是企业未来前进的方向。