发现你的管理优势

我仍记得写作这本书的想法是如何产生的。有一天下午，一位走街串巷的销售员上门推销版的《不列颠百科全书》，这部积攒人类知识精华的巨帙足有30 卷。他问我：“先生，您是做什么工作的？”我答道：“我是教管理学的。”他说：“那正好，让我们来看看，这套百科全书中，对‘管理’是怎么说的。”

于是，我们开始查找“管理”这个词条。然而，随后这位销售员越来越不自在，而我也越来越迷惑。显然，这套百科全书中没有对“管理”的解释。它提到了管理科学，即用以制订决策的数学模型，也提到了隶属于组织社会学范畴的组织行为，唯独对于简单的“管理”一词完全没有提及，而全球几百万人每天都在做这项工作。

这让我开始思考：“什么是管理？”在某些国家，如果有人采用与美国相同的管理方式，他可能会遭到起诉，甚至会被抓去坐牢。据了解，美国式的管理在某些国家是违法的。在这些国家，管理者向工人们提出可行的建议，但终决定权掌握在“下属”手中。

在以色列的集体农场里，管理人员（农场的秘书）在行使了几年监管职能之后，会重新去从事挤牛奶之类的日常工作。按照惯例，他们的管理工作属于轮值制。以色列人否认职业管理，如果有人试图管理他人，也就是单方面告诉他人该做什么，这个人很可能会被选民撤销职务。

教科书告诉我们，管理者担负着计划、决策、组织、控制和激励这些职能。然而，在有些组织中，管理者并不需要履行上述某些职能。几年前，我曾研究过歌剧院、舞蹈团和戏剧院等艺术机构的管理方式。走访了几家著名的歌剧院、芭蕾舞剧团、戏剧院和博物馆之后，我发现这些地方的管理方式有些不同，例如，不能像对待普通工人那样去管理艺术家。这些机构的管理者不能像教科书中描述的那样进行计划、组织和控制。剧院中的管理者需要为艺术总监服务并对其负责。我曾经在医疗体系和教育体系中也注意到同样的现象，即这些领域的行政管理者不需要履行所有管理职能。他们不需要在政策方面做决策，因为医生和教育工作者在这一点能做得更好。

那么，管理究竟是什么？它有什么作用？有没有组织可以脱离管理而成功运转？之前，我曾在别处描述过自己的研究结论，即管理是不可忽略的。即使有些地方存在抵制管理的法律，但管理还是起到了一定作用，在以色列同样如此。因此我相信，管理的某些职能必不可少，不论是法律限制还是社会压力，都不能消除它的作用。

在确定这些管理职能可能是什么时，我发现管理者必须履行四种角色： 业绩创造者（Producer）、行政管理者（Administrator）、企业家（Entrepreneur）和整合者（Integrator）。要做到成功的管理，这里每个角色都是必要条件，四者的综合则构成了充分条件。这里的“必要”指的是，如果不能履行其中某个角色，就会导致某种类型的管理缺陷。本书将为大家介绍这四种角色，并说明如何诊断这些管理缺陷的类型。

我认为单个人很难履行好这四种角色。擅长出点子、做计划的管理者常常行动力不足，行动力超常的人可能会在激励他人方面有所欠缺，擅长激励他人的管理者可能又会缺乏行事的条例规范，而做事井井有条的人通常又抗拒变化，拒绝接受新想法。对于一个发展中的组织来说，想要仅凭一人之力解决所有问题、进行有效管理，绝非易事。这四种角色互相冲突，没有人能同时扮演

好四种角色。如果有人进行这样的尝试，往往会导致管理失效。我的观点是，要想获得好的管理成效，配备互补的团队成员很有必要且很有价值，即需要承认每个人的管理风格和不同意见，承认冲突在管理过程中不可避免。

管理的四种角色

一个组织要想长期保持高效益和高效率，其充要条件是，业绩创造者、行政管理者、企业家以及整合者的角色都能充分发挥作用，即建立一个PAEI模型。

业绩创造者（P）

人们期望管理者所提供的产品或服务的质量至少不能差于竞争对手。为了实现这一目标，管理者需要了解各种专业知识，不论是市场营销、工程、会计、法律，还是其他任何学科。此外，管理者还必须具备必要的推动力，以确保实现终目标。

行政管理者（A）

当好一名管理者，仅有驱动力和知识是不够的。一个人就算很能干，并且掌握了某个学科的专业知识和技术，也未必能使一群人发挥出相应的能力。行政管理者的任务是安排日程，协调并确保任务执行。总而言之，行政管理者的职责就是保障整个系统按照既定安排正常运作。

企业家（E）

管理工作不仅仅是生产产品和行政管理，还需要对目标的设定、战略规划以及决策的制订有高度判断力。这种自主决策需要企业家精神。在不断变化的环境中，管理者必须善用自己的判断力，能够酌情调整计划和行事的方法。为了履行这一职能，他必须要成为组织中的企业家。企业家不像行政管理者那样落实计划和执行决策，他们必须制订自己的行动计划，并且自我驱动。担负企业家角色的管理者必须有创造力，能够确定新的行动方向，并愿意为此承担风险，因为如果他们没有创造力，就无法发现新的可能性；如果不能承担风险，就可能无法抓住机会。

不过，即使管理者同时担负上述三种角色，也不足以实现充分的管理职能。许多组织由杰出的人物管理，他往往集组织的功臣、行政管理者以及企业家于一身，通常就是组织的创始人。然而，一旦这位核心员工去世，或出于某种原因被他人替代，整个组织就会“一落千丈”。组织的生命周期比组织中个人的生命周期要长。因此，要保证组织的持续发展，还有一个角色必不可少。

整合者（I）

管理的第四个必要角色是整合者。通过整合，个人的风险变成团队风险，个人的目标融合成团队目标，个体的企业家精神终表现为整个团队的企业家精神。当一个团队不再完全依赖某个人的决策就能沿着明确的方向自主运行，并且可以成功地选择新的发展方向时，整合者的角色即得到了充分发挥。一位好的整合者会成为团队中可有可无的人，因为整合的团队离了他仍然可以照常运行。