中小企业股权设计一本通

  章 转型时代，股权激励势在必行

经营方向转型，要求进行股权激励 

竞争力创新转型，要求进行股权激励 

思维方式转型，要求进行股权激励 

团队管理方式转型，要求进行股权激励 

业态转型，要求进行股权激励 

企业人才结构转型，要求使用股权激励 

企业经营方式转型，涉及用股权 

转型的策略及步骤，涉及股权激励 

第二章 形势逼人，中小企业不得不进行股权激励

人才难得，需要股权激励 

竞争加剧，企业生存艰难 

解脱老板，需要股权激励 

从投资角度上看，必须用股权激励 

从经营境界上看，也需要股权激励 

第三章 认识股权，才能用好股权

被企业家忽视的股权三大价值两大特性 

企业的类型和企业发展境界 

让企业借助股权插上资本的翅膀 

股权激励是什么 

第四章 股权激励原则

原则1：权力的释放要循序渐进 

原则2：股权不能一下子给到员工 

原则3：股权和薪酬成反比关系 

原则4：激励和约束成正比关系 

原则5：开始不要轻易给实股 

原则6：因岗位而设，因绩效而得 

原则7：股权激励好收钱 

原则8：股权激励一定要找志同道合的人 

原则9：价值对等 

第五章 用于激励的股权的常用模式

实股 

期权 

期股 

分红股

虚拟股 

限制性股 

积分入股

超额分红奖

消费型股权

第六章股权激励“十一定”艺术

定梦想 

定战略 

定目的

定目标 

定对象 

定人员 

定股份 

定时间 

定数量 

定价格 

定合同 

第七章股权模式灵活应用

维度：不同行业股权灵活运用 

第二维度：企业治理模式统筹规划 

第三维度：企业发展阶段不同股权用法不同 

第四维度：市场策略对薪酬设计的制约 

第五维度：销售模式对薪酬设计的要求 

第六维度：不同业态模式股权设计 

第七维度：竞争战略不同，决定股权激励不同 

第八维度：运营模式阶段不同，股权激励模式不同 

第九维度：人才顶层设计不同，股权激励模式不同 

第八章股权激励方案的设计步骤

形成股权激励方案的“10 2”艺术 

股权激励方案设计步骤 

第九章股权治理

实施股权激励同时保持控制权 

控制好股权治理中的九条线 

通过股权解决元老退出及新老平衡 

股权实施中的死穴 

后 记 

附录一 股权激励管理制度 

附录二 股权激励方案

附录三 股权激励协议书 

章 转型时代，股权激励势在必行

如何才能够让企业真正地做专、做精、做细？真正让企业家有工匠精神？这值得中国企业家们思考。特别是企业家如果想让所有高管跟你一起做专、做精、做细，就更需要一种精神。当然，做到拥有这种精神有一个前提，那就是企业家和员工都把企业当成是自己的事业，才会愿意为此沉下心来，认真奉行工匠精神，而股权激励的方式，是赢得员工心的重要基础。 

经营方向转型，要求进行股权激励

从经营方向来看，现在的社会和以前真的不一样了。之前有种说法叫“站在风口上，猪都会飞”。于是很多企业家整天都在寻找风口，其实现在的风口已经相对少多了。很多企业家整天喊着要转型，到处找商机、找好项目，甚至有些企业家决定转行，但往往是站在外面看的时候觉得很多行业都不错，实际上真正进入那个行业之后，却发现没有哪个行业是好做的，所以我奉劝企业家们一句：“转型不等于转行”。

更科学的企业转型的方向是要把企业做专、做精、做细。

在我看来，中国的企业家如果要分层次的话，能真正称得上企业家的人并不多，绝大多数企业家其实只是生意人。生意人的特点就是遇见好干的活儿就干，遇见不好干的活儿撒腿就跑。发现哪个行业赚钱了，就去做哪个行业，万一哪天这个行业不赚钱了，立刻就换一个行业来做。没有做专、做精、做细的意识。这种生意人算不得真正的企业家，但这种生意人在中国却数量庞大。

如何才能够让企业真正地做专、做精、做细？真正让企业家有工匠精神？这值得中国企业家们思考。特别是企业家如果想让所有高管跟你一起做专、做精、做细，就更需要一种精神。当然，做到拥有这种精神有一个前提，那就是企业家和员工都把企业当成是自己的家，才会愿意为此沉下心来，认真奉行工匠精神，而股权激励的方式，是赢得员工心的重要基础。

竞争力创新转型，要求进行股权激励

企业转型的所有竞争力都来自创新。一群“老人”玩不过一群“小孩”的年代已经到来了。但是很遗憾，现在的企业家、职业经理人、员工，有几个是真正愿意沉下心来做创新的？不要说员工、高管，就是企业家又有几个真的愿意花心思去创新呢？而且有多少中小企业真的适合创新呢？要让一个人去创新，除非让他发自内心喜欢这项事业，或者是他自己的事业他才会尽心尽力，而如果想让员工像老板一样工作，就又回到了需要用股权激励解决的问题。

思维方式转型，要求进行股权激励

原来做企业是哪种产品好卖就生产哪种产品。现在做企业，很多时候必须倒过来思考。原来拍电影是一边写脚本，一边找演员，一边揽广告，一边拍摄。现在拍电影很多时候是反过来的，必须先把脚本写好，然后把所有广告拉好，所有演员和导演准备充分才去拍，资本为先。

应该这样讲，原来做企业的，很多时候是哪个产品好卖就做哪个产品，现在做企业很多时候是资本方看中什么样的企业，就把企业往那个方向引导。

很多企业家想融资，想找“风投”，但是又很难融到钱，很难找到“风投”，就是因为公司的股权、商业模式在一开始就没有设计好，导致很多“风投”或投资人没有看中。

倒过来思考问题，在经营方针方面，要有“结果思维”，要按照“风投”等资本方所关注的股权架构来设计，按照资本方关注的商业模式来调整商业模式，这样就更容易融到资。

一句话，人家要什么样的东西，我们就生产什么样的产品；而不是我们先生产了产品，再想办法去卖。 

现在，企业的整个营销方式也开始改变。改革开放的前30年，总体来讲是缺产品不缺客户；但未来30年，相对而言会是不缺产品缺客户。

要做好生意也很简单，就是要有好的产品与好的客户。哪边薄弱就先加强哪边，所以改革开放的前30年，只要找到好产品就能发财，做个好项目就会发财。过去有句俗话叫“胆大心细不要脸，人人都能当老板”，未来这样的老板还能行吗？

未来想把生意做好，重点不在于能找到好产品。产品是永恒的，产品是重要的，但是也不要忘记，产品会一个比一个好，你说你的产品好，我眨眼工夫就可以找一个更好的产品。所以思维方式也要反过来，原来是找到产品、找到客户、收到钱，现在做生意是要找到客户，锁定他的消费行为或者他的钱，然后再找到适合的产品满足他的要求。如何锁定客户？需要我们利用股权激励的方式先锁住下游，再锁住大客户，然后生产适合的产品。在思维上，这种方式和过去相比是倒过来的。

团队管理方式转型，要求进行股权激励

原来的企业就是生产产品、卖产品。要么做贸易，要么做生产，要么做服务。但是现在不一样了，企业必须从生产一种产品，或者做一项服务，演变成一个对大家都有利的大平台。

企业转型，团队的管理方式也要跟着转型。原来企业的团队就是一个老板带一帮员工，是老板 雇用员工的模式。现在和未来企业的团队必须演变成平台 个人合伙制。未来的团队管理可能会变为多种方式，如利润中心制、部门事业制、部门分子公司制、平台 个人合伙制等。管理方式变了，激励方式也要有相应的改变。

比如海尔公司的“自主经营体”模式，就是一种创新机制，让员工主动去创造客户价值，自主核算投入产出。企业过去的组织结构的层级管理模式容易带来市场目标的缺失感，甚至出现扯皮现象。从信息化时代的外部条件来看，企业如果不直接面对市场，就会被用户抛弃。

这些转型，通通需要利用改变股权结构的方式来进行。原来很多企业是老板一个人掌控很多公司，未来的转型方向是变成分子公司制，也就是“阿米巴模式”会非常盛行。

业态转型，要求进行股权激励

未来的企业，越是做得好的，越会演变成为轻资产、智能化、资本化企业。上游是通过投入信息科技和发明创造的知识经济轻资产，中游是通过关键技术、模块制造、组装的工业经济，下游是通过销售和售后服务的服务经济，把客户圈养起来。这个图是我自己总结的，我把它称为“三藏微笑曲线”（见图1-1），微笑曲线左边是知识经济，右边是服务经济。

所有行业做到后，方向都是轻资产、智能化、资本化。所以我认为，未来中国的各个行业中做得好的企业，业态模式一定是智能化 资本化的。业态模式的转变，要求企业的经营方式也随之转变，在具体的转型过程中采用股权激励的方式能够更好地帮助企业适应这些转型。

原来的销售形式基本上可以总结为陪吃、陪喝、陪玩的“三陪”，未来的销售形式会演变为价值型销售、服务型销售、圈子型销售、利益型销售、分享型销售，其实这些也是“共享经济”的概念。这就是新业态、新模式。

图1-1 “三藏微笑曲线”

企业人才结构转型，要求使用股权激励

中国企业的人才结构是哑铃型的，人们要么当老板，要么打工做员工（见图1-2）。

而美国企业的人才结构基本是与此相反的。在美国单独创业的人很少，单独去打工的人也很少。他们一般是几个人一起创业，绝大多数人既是一家公司的股东，也是这家公司的员工，美国的人才结构是橄榄球型的（见图1-3）。

现在，中国企业的人才结构也正在逐步向美国企业的人才结构方向演变，因此也需要我们与时俱进调整股权架构，调整的过程中需用股权激励的方式。 

图1-2 中国企业的人才结构

图1-3 美国企业的人才结构

企业经营方式转型，涉及到股权

未来企业转型的这六条出路是：要么成为产业链的一环，要么成为平台的一面，要么单点突破，要么产能结合，要么直接做投资，要么是“互联网 ”或“ 互联网”。

这六条路如果你一条也不走，是很难坚持下去的。

为什么这几条出路要跟股权挂钩呢？就拿要成为产业链的一环来举个例子。比如你是从事养殖行业的，主要养猪，未来可能要和很多相关行业整合起来。上游有猪饲料生产，猪崽、猪种的研发；下游是肉联厂，包括很多终端销售生鲜猪肉的超市、连锁店等，如果这些行业都整合起来，那就是共赢合作了，不同行业的企业之间可以用股权来交叉持股，既增强了黏性，又互利互惠。

再比如现在出现的一些免费洗车的门店，表面上看是免费洗车，其实它背后是汽车维修 汽车保养 汽车美容 汽车零配件 汽车高端会员卡服务。实际上是搭建了一个平台，洗车确实是免费的，主要靠后端的其他服务来挣钱。

有个学员说：“老师，我懂了，我接下来就既搞洗车，又搞汽车维修，还搞4S店汽车零配件销售好了。”我说：“那你会死都不知道怎么死的，一行都没干好，就想干几行，这是找死。”我的观点是，在这个时代，你要采用和别人整合的方式来赚钱，不一定什么都要自己来做。进行整合的时候，需要用到股权，可以用股权在几个行业或几家公司中交叉持股。 

转型的策略及步骤，涉及股权激励

企业要转型是必然的，但在转型的策略和步骤中，需要老板们先懂得股权。

对于绝大多数中小民营企业而言，要品牌没品牌，要资金没资金，要技术没技术。拿什么转型？整天喊着转型，转型的资本在哪里？转型靠谱的方法就是把眼皮底下的几个人先整合起来。

小转“倍增业绩”，调机制、换股权。先用机制、股权把个人积极性调动起来。中转“利用杠杆”，调商业模式，换营销策略。大转“调方向”，万不得已才换行业、换方向。不要轻易换方向，不要轻易“随大流”搞“互联网 ”和“ 互联网”，要先立足于自己企业本身的特色，看自己的企业是否适合。我不建议中小企业跟风大企业，各有各的特色，各有各的需求，希望大家在这些方面一定不要走差道。 

第二章 形势逼人，中小企业不得不进行股权激励

在资本时代，企业家始终都绕不开要用股权的话题。对内来说，留人、招人、激励、共赢、整合，都需要股权。对外来说，融资、投资、众筹、上市、并购，同样也都离不开股权。 

人才难得，需要股权激励

过去的几代人，因为找份工作不容易，所以对企业非常忠诚、感恩、负责任；现在“ 90后”成了职场主力军，他们是生活派，不像以前的人们一样把生存问题当成天大的事，他们关注的是自己的心情，工作对于他们来说，不是什么了不得的牵绊，如果工作满足不了他们的需要，他们随时都可能会走，根本不怕丢掉工作。他们更关心的是好玩吗？开心吗？刺激吗？

另一方面，就像电影《天下无贼》里的经典台词一样，“ 21世纪什么贵？人才。”现在已经到了人才时代。你有再好的商业模式，后也是要让人去执行的，好的商业模式，让一个不合适的人去执行，一样是没法取得效果的，企业的竞争，其实终还是人才的竞争。那么，如何留住真正的人才，考验着老板们。

不要抱怨员工不忠诚。因为就像产品多了会打价格战一样，公司多了，各个公司为了吸引人才也会采取一些措施，比如涨工资、给股权。现在是员工的筹码越来越多了，老板的筹码越来越少了。原来是工作难找，老板可以掌控员工，老板说了算，现在情况已经发生了变化，企业招人难，员工和老板双向选择。如果激励方法不到位，员工自然会选择离去，这是老板无法掌控的。

老板在说员工不感恩、不忠诚、不负责的同时，其实员工的真实心声是这样的：不是我不忠诚，关键是你值不值得我忠诚；不是我不负责，关键是你值不值得我负责；不要说我的要求多，关键是你那笼子太小。想要留住人才，需要老板采取合适的激励方法。

现在，企业的人员流动性很大，这造成了很多企业招人难、选人难、留人难、用人更难。企业要想找到适合自己的优秀人才，股权激励是一种良好的方式。

竞争加剧，企业生存艰难

现在一些小微企业是污染的主要来源之一，也是国家管理的死角。未来中国企业必须从粗放型向集约型转变。小企业需要尽快发展转型。股权激励能激发企业活力，让更多小企业活下来，拯救小企业的命运。

从目前的整体经济环境来看，外销短时间内很难有所提高，内销也面临着巨大挑战，短时间内也很难提高销量。各个行业都在进行整合，通过股权激励可以做到内外整合。 

摆在中小民营企业面前的三条路是：

条路，股权激励内部创业，让企业迅速发展起来；

第二条路，股权激励外部整合，迅速整合各种资源；

第三条路，被别人整合或自己死掉。

同时，同行业的竞争日益激烈，有些风气和游戏规则也在发生改变。其实，现在企业进行股权激励已经不是什么新奇的事情了，员工都已经习以为常，似乎已经变成了一种风气。你的企业不进行股权激励，自然还有别人的企业会做，在信息高度发达的情况下，信息的传播速度非常快，员工获得相关信息也很容易，如果同行的企业都在做股权激励，而你的企业不做，会很容易陷入被动。

解脱老板，需要股权激励

现在的老板都很累，天天看着墙上的口号，“ 3年成为行业品牌，5年要上市，8年要冲出亚洲走向世界”等等，虽然这些目标是让老板开心的事情，但是员工并不关心这些。老板是孤独的动物，员工一辈子也理解不了老板的心理。因此，老板会觉得特别累，特别辛苦，没有人能够分担他对于企业的责任。怎样才能让老板不累，不再孤军奋战？合适的办法，就是进行股权激励，让员工也有企业的股份，让员工能把企业当成自己的，从而分担老板的责任。 

从投资角度上看，必须用股权激励

如果你去美国旅游，建议到哈佛大学逛一下,也许你会遇到一个值得投资的人，投资他可能会创造奇迹。

作为“硅谷新贵”的代表人物之一，甲骨文CEO埃里森在耶鲁大学2000届毕业典礼上的演讲嚣张而又经典：“我埃里森，是这个世界上第二富有的人，是个退学生，而你不是。比尔·盖茨是世界上富有的人——就目前来说，是个退学生，而你不是。艾伦，是世界上第三富有的人，也退了学，而你没有。再来一点验证吧，戴尔，世界上第九富有的人——他的排名还在不断上升，也是个退学生。因为你没有辍学，所以……”为什么这些人会取得成功，因为他们做的是对的事，而不一定是把所有事情都做对。退学固然算不上正确的选择，这些人不过是找到了对他们来说正确的事。

当然，对于投资人来说，他们或许并不在乎你是否毕业了，是否拥有高学历，他们只关心你是否能给他们带来收益，你是否值得投资。

人才决定成败，这是做生意的根本。投资人可以用手中的筹码决定员工的忠诚。当然，老板的格局不一样，对待员工的方式也会不同。一般大老板找员工是在找合伙人，小老板只是在找员工；大老板是把员工当成合伙人，小老板是把员工当员工（见图2-1）。

在资本时代，不管是企业内部经营还是外部资本，都需要好好设计股权。我的投资观点是：钱少时要坚持“不熟的投资不做”；有钱的时候要“因人成事”，找对人就做投资，找不对人不做投资；老板虽是投资项目，更是投资人。因此，从投资角度来看，投资人需要有股权激励的意识，将投资的对象当成合作伙伴，而不仅仅当成雇佣关系的员工。

从经营境界上看，也需要股权激励

如何才能让企业利用股权创造更多的财富、更大绩效？当我们思考企业是属于谁的的时候，绝大多数老板都会坚定地说企业是我自己的。但是，企业越是老板自己的越是做不大。因为一般来讲，企业要想做大，就需要很多人才，而称得上人才的人，往往是行业内的高手，这些人一般要么追求利，要么追求名。如果利、名一个你都不愿意给，他会愿意跟着你吗？

我发现，很多大老板什么都有，唯独股份少。我也见过无数小老板，什么都没有，唯独股份多。有些老板年龄不大头上掉发，长得很“着急”，就是因为压力太大。究其根本原因，很大程度上是他们独占的意识太强了。

企业做小的都是老板自己的，做大的都是大家的。

我送大家一句话：“企业要是做小了，它就是个家；企业要是做大了，它就是个国。”为什么有的企业做不大？因为老板把它守得太紧、看得太死。老板是独轮车，经常只有他自己在做事。老板很孤独，每天挑灯夜战，员工与企业的兴亡关系不大。要从老板自己的企业做成大家的企业，要把企业打造成大家共同发财的平台、共同创富的舞台。利他之心一旦生成，事业就自然形成了。老板一旦有了平台思维，财富就自然会聚集在身边。

小老板在卖产品，大老板在卖股份；小老板在招人才，大老板在招合伙人；小老板在发工资，大老板在卖股份；小老板在做实业，大老板在玩资本。小老板是给自己打工，大老板是为更多人打工。当老板真正理解这些的时候，会慢慢发现做企业就是在经营人，经营人其实是在经营人的动力，经营人的动力就是经营人的需求，经营人的需求也是了解人性，要了解人性，就要研究人的内心运作规律。

老板可以用制度、机制、股权来呈现所有员工的内心需求。满足员工们的小私，才可以成就整个公司的大公。老板只需要做好“分赃”，玩好机制。

在资本时代，企业家始终都绕不开要用股权的话题。对内来说，留人、招人、激励、共赢、整合，都需要股权。对外来说，融资、投资、众筹、上市、并购，同样也都离不开股权。