赢在行动学习（第2版）

自序 在简单真诚的对话中共同成长

段泓冰

在我们生存的这个世界里，眼睛看不见的东西往往主宰着眼睛看得见的；眼睛看得见的东西在影响眼睛看不见的。譬如，眼睛看不见的空气主宰着眼睛看得见的人体，眼睛看得见的事情影响着眼睛看不见的心智模式。那么，是哪些看不见的东西主宰了企业组织看得见的战略落地和绩效达标呢？又是哪些看得见的事情，比如管理者的哪些看得见的行为，又反过来影响企业组织看不见的内在生命力呢？一定有各种专业的答案。而我想给出的答案是：简单真诚的对话。

我们看不见的内在智慧决定了对话的质量。反过来，对话这种看得见的行为，又影响了每个对话者看不见的心智模式。而简单真诚的对话带来的群体心智模式的改变，直接决定了企业组织看不见的内在生命力的成长。

企业组织的各种表象问题，战略、变革、文化、绩效、品牌、执行力、团队协作的成功，无一不是利益相关者有效对话的结果。

有效对话在人类发展的进程中，是眼睛看不见的内在智慧与眼睛看得见的各种结果之间实在、重要的连接行为。

行动学习的过程，需要让参与者聚焦真实问题，通过促动技术（Facilitation Skill）来进行轻松、有序、高质量的对话，从而运用、连接内在的智慧解决自己的问题。

既然如此，行动学习参与者如何做才算是进行了有效对话呢？如何在对话中共同成长呢？

在与上至企业家，下至各级管理者的对话过程中，我深深感受到他们在直面问题和解决问题中受到的各类精神折磨，以及由此带来的痛苦感与不幸福感。十几年来浸泡在成人学习领域，我深知：这种精神上的折磨不是传统讲授、鸡血培训、游戏教学可以解决的。

而行动学习提供了这样一种切实可行的解决方式。行动学习本身并不复杂，就是一次又一次人与人之间简单、真诚、有效的对话。从初的聚焦真实问题开始，就是人与组织之间的对话：组织发生了什么问题？我们需要做些什么？

不仅如此，行动学习也帮助企业各级管理者停止使用自以为是的方式独断专行地解决问题。因为，通过行动学习，他们开始从内心意识到：“不能再这样下去了，我们需要展开对话，坦诚地面对问题，释放自己内在的声音，连接自己内在的智慧来真正触碰核心问题，面对自己不敢面对的真相。否则，我们会在错误的解决方法上滑得更远，摔得更惨。”

促动技术是一套让管理活动变得简单的、基于心理学和行为学而产生的对话流程和框架。管理者的日常活动由各种形式的对话构成。如开战略会这种高级的多人对话行为，布置绩效任务这种常规的团队对话行为，如果期望得到理想的效果，就需要基于人类心理与行为规律来设计对话过程。

对话的过程包含四个基本行为，即提问、聆听、观察、表达。而人类基本的心理行为规律也包含四个基本步骤：接收信息、产生情绪、解释含义、做出决定。由此可见，要获得有效的对话成果需要与人类的基本心理行为契合。此前，国际上已经有上百种促动技术成功地证明了这一点。所以，简单点说，促动技术就是让对话变得轻松、有序、高质量的步骤与方法。

这也就不难理解“促动师”这一新鲜职位的职责了。促动师主要是在各种群体互动中，如会议、行动学习研讨时，促进参与者进行简单、真诚、有效的对话，从而有效地聚焦问题，达成共识，获得参与者共同想要的行动计划的专业人士。有促动师的会议，更容易让大家参与，更容易激发出参与者的热情，让有序讨论变得更为简单，让会议结果皆大欢喜，让行动计划必定产出。

不过，需要注意的是，促动师并不提供答案，而是通过促进参与者连接内在智慧产生了这些成果。也就是说，促动师起到的是“接生婆”的作用，“孩子”是参与者们的，可能由于各种原因“难产”，而这个“接生婆”通过提出一系列精心设计的、有步骤有架构的问题，让众人智慧聚合而成的“孩子”顺利降临人间。

许多位列世界500强的企业都要求入职两年的员工必须掌握促动技术，其为管理者开展的领导力项目都必须是以行动学习导向的。而我国许多企业管理者连“促动技术”四个字都没有听说过；大批的管理者还坐在各类商学院教室、酒店会议室、企业培训室的课桌前，表情淡漠地聆听各类专家讲授领导力、管理技能课程。

如何让管理者改变这种不合时宜的学习模式？如何让企业管理者的管理与领导技能真正与国际接轨？如何不再“坐而论道”，而是“知行合一”？

WFA为有各种需求的企业家、管理者、HR、内训师、咨询公司、讲师、咨询师、高校老师，毫无保留地提供了学习机会。在这里，无论是来学习促动技术的，还是想要成为专业促动师的，WFA均不设壁垒，而且鼓励大家自己玩转行动学习。

为什么？因为WFA的核心价值观是：简单、真诚、正己、助人。我们在做一件对人类有意义的事情：促动技术带来的简单真诚的对话结果，不仅让各级管理者与员工解决了问题，更重要的是缓解了人们之间因不良对话行为产生的各种精神痛苦，让参与者反思自己在工作与生活中，如何藉由简单真诚的对话行为，改善与周围的人，包括上司、下属、同事、朋友、亲人、爱人、孩子、父母在内的关系。

《赢在行动学习》这本书是写给管理者—行动学习的非专业选手看的。所以，我和WFA的伙伴们力求用通俗易懂的案例来帮助管理者理解：

，行动学习是基于管理者的需求而产生的学习法，适合管理者，也是管理者需要掌握的学习法；

第二，促动技术是管理者的管理技能，管理中的各种难题都有对应的促动技术来让它变得简单；

第三，促动师是让各种对话变得轻松、有序、高质量的专业人士，如果你的公司、你的团队里没有，一定要想办法培养认证至少一名专业选手。

本书是WFA的众多认证促动师合力完成的。书里面的案例、促动技术、插图分别由WFA的认证促动师及我们合作的图像促动师提供。我希望，大家记住WFA这个团队，而不是我个人。WFA的许多认证促动师可能还不够大牌，但是必定够专业，也有很多实践经验。与此同时，WFA还在源源不断地培养更多的认证促动师，请放心大胆地和他们联系与合作。

后，我要诚恳地感谢所有支持本书完成的伙伴，包括参与本书撰写的认证促动师，为本书提供案例分享和建议的学员，为本书提供各种发自内心推荐的伙伴，WFA各地支持我们的会员和亲人，长期以来以不同方式支持WFA成长的各界人士；还有一直默默支持我的先生和家人。感谢你们一路的陪伴与包容。

于杭州·临安·观心斋

行动学习提倡“在做中学，在学中做”。它能够帮助企业管理者聚焦并解决真实问题，激发团队整体智慧，有效提升团队执行力，实现领导力和绩效的双重提升。

《赢在行动学习》（第2版）是WFA（中国）会长段泓冰老师和认证促动师团队多年推广和实践行动学习成功经验的总结。在书中，认证促动师们针对21世纪管理者已经沦为五“累”分子的现实，提出“行动学习是团队能力和绩效双提升的法宝”的观点，并介绍了九种简单易行的促动技术，从而帮助管理者聚焦所带团队遇到的真实问题，连接团队智慧，并*终解决问题。

本书可以帮助企业管理者打消顾虑，在自己的具体商业实践中学习提升企业绩效和自身领导力。

行动学习提倡“在做中学，在学中做”。它能够帮助企业管理者聚焦并解决真实问题，激发团队整体智慧，有效提升团队执行力，实现领导力和绩效的双重提升。

《赢在行动学习》（第2版）是WFA（中国）会长段泓冰老师和认证促动师团队多年推广和实践行动学习成功经验的总结。在书中，认证促动师们针对21世纪管理者已经沦为五“累”分子的现实，提出“行动学习是团队能力和绩效双提升的法宝”的观点，并介绍了九种简单易行的促动技术，从而帮助管理者聚焦所带团队遇到的真实问题，连接团队智慧，并*终解决问题。

本书可以帮助企业管理者打消顾虑，在自己的具体商业实践中学习提升企业绩效和自身领导力。

段泓冰，中国行动学习先行者，促动技术普及传播者，促动师培养与认证推动者。现任WFA（中国）会长，杭州微促动科技CEO，行动学习大教育生态圈创始人。

WFA通过进行培训落地、执行落地、战略落地促动师的培养与认证，助力传统教育培训咨询公司产品实现行动学习升级，推动大中小型企业实现培训转型升级，领导力提升，绩效倍增。

行动学习大教育生态圈通过在企业教育、学校教育、家庭教育中推进行动学习与促动技术的普及，让生命“简单而真诚地对话，自由而温暖地活着”。

篇  行动学习：团队能力与绩效双提升法宝

章  为何众多CEO青睐行动学习

            CEO运用行动学习促进组织发展

            团队能力与绩效双提升法宝：行动学习

第二章  为何管理者需要行动学习

            21世纪管理者需要行动学习

            管理者21世纪面临三大挑战

            打好高绩效的地基：学习与成长

第三章  团队学习成功的三大关键

        与团队一起聚焦真实问题

        建立快速连接群体智慧的对话流程

        让团队行程相互促进行为改善的氛围

第四章  团队行动学习发生的地方

            行动学习：从下达命令到聚焦、共识与行动的会议

            促动技术：有效激发团队智慧，提升整体执行力的团队管理过程技术

第二篇  行动会议：在会议中学习，在学习中行动

第五章  行动会议步：聚焦问题

            自我理清：没有搞清楚问题是什么，解决的方案都是错的

            层层聚焦：如同剥竹笋一样提问

            养成提问习惯：提问引发思考，告诉引发争辩

            用提问开启团队行动会议之旅：自我对话，对话上司，对话团队

第六章  行动会议第二步：连接智慧

        21世纪团队为王

        管理者常用的9种促动技术

第七章  行动会议第三步：行动改善

            落实计划：确保行动会议中的计划落地

            建立小组：在任务协作中实现能力成长与任务达成

            行动反思：行动学习小组共同成长的原动力

第三篇  在行动学习中修炼：正己化人，知行合一

第八章  行动学习的中西方修炼

            管人必先正己，理事还需合一

            明代大儒王阳明先生的“知行合一”与行动学习

            中国古代学习思想与西方行动学习实践

            行动学习：管理者自觉觉他的修炼过程

后  记

参考文献

推荐语

行动学习提倡“在做中学，在学中做”。它能够帮助企业管理者聚焦并解决真实问题，激发团队整体智慧，有效提升团队执行力，实现领导力和绩效的双重提升。

《赢在行动学习》（第2版）是WFA（中国）会长段泓冰老师和认证促动师团队多年推广和实践行动学习成功经验的总结。在书中，认证促动师们针对21世纪管理者已经沦为五“累”分子的现实，提出“行动学习是团队能力和绩效双提升的法宝”的观点，并介绍了九种简单易行的促动技术，从而帮助管理者聚焦所带团队遇到的真实问题，连接团队智慧，并*终解决问题。

本书可以帮助企业管理者打消顾虑，在自己的具体商业实践中学习提升企业绩效和自身领导力。

段泓冰，中国行动学习先行者，促动技术普及传播者，促动师培养与认证推动者。现任WFA（中国）会长，杭州微促动科技CEO，行动学习大教育生态圈创始人。

WFA通过进行培训落地、执行落地、战略落地促动师的培养与认证，助力传统教育培训咨询公司产品实现行动学习升级，推动大中小型企业实现培训转型升级，领导力提升，绩效倍增。

行动学习大教育生态圈通过在企业教育、学校教育、家庭教育中推进行动学习与促动技术的普及，让生命“简单而真诚地对话，自由而温暖地活着”。

第 二 章  为何管理者需要行动学习

21世纪管理者已沦为五累分子 

进入21世纪的第二个十年，我们每个人都能亲身感受到移动互联网带来的变化。信息变得越来越透明，传播速度越来越快；权威变得越来越没有说服力，人与人变得越来越平等；组织变得越来越扁平，过去的命令式、权威式管理变得越来越不奏效。这种变化对管理者造成的影响尤为突出。

对于大部分管理者而言，他们接受的是20世纪大工业管控时代的技能培训，面对的却是心智模式已经发生巨大改变的各类员工，以及由于信息快速变化带来的管理挑战。不知从什么时候开始，管理者们就如同登上了向前快速行驶的战车，很难停下来。他们经常一脸苦相，一身疲惫，脚步沉重地出入商业场合，成为不折不扣的五累分子。

一大累：协调累，团队协作好难

案  例  分  享

贾经理：出了问题都找我，但解决问题的时候谁也不配合

G公司发现了一个潜在的质量问题：有家供应商提供的零部件没有达到阻燃标准要求，如果销售出去，未来有发生火灾的潜在风险。于是，公司委任质量部贾经理查清该问题的原因，制定根治措施。经过一系列调查和取证，贾经理发现该问题的产生与研发部、制造部、采购部几个部门的流程传递和协同不畅有关系。研发部制定了技术标准发给制造部，制造部传递给采购部，采购部再传递给供应商，而这一次需要提供给供应商的技术标准一直停滞在制造部，没有及时传递。要想解决该问题，关键是要实现几个部门的协同合作。

于是，贾经理找到了研发部的负责人。研发部负责人认为：“我们已经做好技术标准的发布了，没做到位是制造部的事情。”而制造部的负责人说，技术标准下发之后，没有人告知这个标准是需要提供给供应商的。于是，贾经理又去找采购部的负责人。采购部回应，这是研发部和技术部的事情，自己只管执行。

就这样，贾经理跑了一天，也没有将问题解决好，反倒看了几个部门负责人不少脸色。几位“老大”都声称此次事件与自己部门无关，并拒绝承担责任。天黑了，贾经理拖着疲惫的身体回到空荡荡的办公室，坐在办公桌前发呆：这可如何是好？

（本案例由WFA认证高级促动师金沙浪提供）

贾经理遇到的问题是很多管理者都会遇到的。在大工业时代，管理者以管控、下命令、监督为主要职责，早已形成了“我说你做就好”的思维定式，而且习惯“头痛医头，脚痛医脚”，哪里出了问题就找哪个部门。

进入移动互联网时代之后，随着行业竞争环境的变化，管理者处理问题的方式也要随之发生变化。现在企业出现一个问题，往往不只涉及一个部门，通常会涉及好几个部门，甚至还会关系到外部供应商和客户。在这样的情势下，管理者就不能沿用过去的管理方法来处理问题了，而是需要协调好众多关系方之间的关系。如果不能很好地处理部门之间、员工之间、员工与供应商之间的关系，管理者就会越管越累，问题也会变得越来越严重。很多管理者到了40岁左右就出现高度的职业倦怠，不愿意再做管理，多半是没有做好协调沟通工作所致。

二大累：开会累，会议多无结果

案  例  分  享

罗经理：为了降低采购成本，白天开会，晚上加班，太累了

自从公司要求把采购成本降低1000万元那天开始，整个采购部就像炸了锅。先是老总召集采购部所有员工进行“训话”，要求大家提高责任心。接着，采购总监又召集了一次与采购部罗经理的沟通小会和两次全体动员大会，要大家献计献策。随后，罗经理又被要求召开部门会议，并参加跨部门会议，一定要拿出解决方案……两周下来，采购部上至经理下至普通成员，天天开会，别说降低成本了，连日常工作都很难完成，大家只能加班。一时间，采购部怨声载道。

谈到成本节约具体方案时，员工更是互相推脱责任，认为是公司采购机制导致成本居高不下，降低成本需要老板修改机制；还有些人提出，采购部员工薪酬太低导致大家只是热衷于想办法搞外快，没有工作热情来为公司节约成本，要降低成本先给采购部员工涨工资。开会两周之后，不仅降低成本的方案没有任何着落，对公司机制的抱怨和对薪酬的不满反而越来越多。罗经理白天开会，晚上处理工作，每天都累得像霜打的茄子一样。

（本案例由WFA专家级认证促动师何虹谊提供）

请各位管理者回忆一下，自己每周有多少时间是在会议室度过的？之前，我在课堂上提出这个问题时，就有很多管理者牢骚满腹：“天天都在开会！开不完的会！搞得我们白天都没有时间做事，只能晚上加班！”管理者每周用于开会的时间真的有那么多吗？据国外一家知名调研机构统计，管理者每周用于开会的时间大约要占到工作时间的50%。这太可怕了！

进入21世纪，即便是开会，也对管理者提出了新的要求。如果管理者的会议能力还停留在读报告、发布命令上面，那就真的成问题了。会议会走向两个：决而不议或者议而不决。前者会让员工觉得浪费时间，后者则很难将大家的意见统一起来。时间长了，大家都会感到疲惫不堪，但由于要遵守职场规则，又不得不参加。在这种情况下，很多员工难免会在会议上刷微信，玩游戏……为此，很多公司制定了更加严格的会议管理制度，但效果却并不明显。因此，要想改变目前混乱的现状，只能从根上进行治理，提升管理者开会的技能。

三大累：盯人累，绩效时好时差

案  例  分  享

陶经理：督促得紧业绩就好，出个差业绩就下滑，真累

陶经理是业务骨干出身，管理着一个20人的销售团队。他要求每位下属每天汇报工作情况、工作进度，凡是有问题的地方他能立刻指出关键原因，告诉下属该如何跟进客户。凡是下属搞不定的客户，他都亲自去现场帮助搞定。由于业绩出色，陶经理顺利升职，开始管理两个城市的销售团队共50人。

管理权限扩大之后，陶经理仍旧坚持原来的管理方法，时常往返于两个城市之间。只是，不久怪事就出现了：每当他去其中一个城市出差，另一个城市的团队当月的业绩必定下滑。陶经理很郁闷：为什么他在的时候大家干劲儿很足，一旦他出差，团队业绩就下滑，这些营销人员如何才能自动自发，做到领导在与不在都一样呢？

（本案例由WFA专家级认证促动师何虹谊提供）

绩效增长是企业不变的追求。为了让绩效持续增长，企业管理者们各显神通：要么靠政策；要么靠老板眼光好，抓住了机遇；要么靠搞客户关系；要么靠给员工激励打一阵“鸡血”；要么靠管理者严格的监督。管理者盯得紧一点，员工就勤奋一点；管理者如果没有监督，员工会根据自己的节奏来做事。这也造成了不少企业绩效时好时差的情况。

要知道，单靠政策的，制定政策的人会变；单靠老板眼光好的，老板不是神，不会次次都决策正确；单靠搞客户关系的，你能搞别人也能搞，如果这个能人跳槽了，关系也一样跟着跑掉；单靠几次激励给员工打“鸡血”的，只要不搞激励了，员工就会消极怠工；单靠严厉处罚的，员工大不了跳槽了事；单靠管理者监督的，只要管理者监督不到位，员工就不知道该如何做事，因为平时都有人给布置任务，一旦没人布置了，员工就会停在那里不知道该做什么。

管理者在管理中容易走：要么管人不理事，团队一团和气，氛围很好，绩效却总是不达标；要么理事不管人，没有帮助团队能力成长，凭借个人能力拖着团队出绩效，搞得整个团队痛苦不堪。

为什么丰田可以做到改良不佳业绩，实现可持续发展？为什么通用电气公司可以做到员工积极提建议提想法，并促使整个企业形成了一种群策群力的企业文化？这是因为，在这些企业当中，管理者掌握的是一种推动企业持续改善，自动自发地发现问题、分析问题、解决问题的方法；企业会有相应的