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麦肯锡极简工作法

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作者刘易斯 著

出版社天津科学技术出版社

ISBN9787557625078

出版时间2017-05

装帧平装

开本32开

定价38元

货号25178012

上书时间2024-10-20

百叶图书

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   商品详情   

品相描述:全新
商品描述
前言
前言 

      就像世界上有了锁,就必然会有钥匙一样,问题与解决问题的方法也是共同存在的。我们的工作,就是通过使用各种相同或不同的方法,达到解决各种问题的目的。而如何找到适合、效的工作方法,提升自己的工作能力,对所有人来说都是非常重要的。

      这是因为,只有在正确方法的指引下,我们才能花费更少的时间、占用少的资源,并终高效地完成我们的工作目标。

      如果想要成为一位高效员工,并且能够富有成效地解决各种复杂问题,我们就必须掌握一些正确的工作方法。

1923年成立以来,始终都在不断地探索、总结自己的工作方法。经过近百年的积累,麦肯锡丰富了每个时代不同企业发展的工作经验,并逐渐形成了独特的解决问题的“麦肯锡极简工作法”。

“无人知晓的解决方法”的问题。虽然麦肯锡的极简工作法初是应用在商业领域的,但对我们日常的生活和工作也同样具有一种意想不到的神奇力量。

      这是因为,麦肯锡极简工作法不但涉及很多领域不同工作的不同方面可能会面临的各种问题,而且对这些问题都进行了深入研究,并且提出了很多高效的解决方法。

      同时,麦肯锡极简工作法来源于麦肯锡多年工作积累所产生的丰富经验,其本质是一种效能法则。也就是说,麦肯锡极简工作法主张要以简单的方式、少的时间和少的资源,解决工作中遇到的各种复杂问题。

      当刚刚接触这些方法时,很多人可能并不会感觉有什么特别之处。但如果在生活或工作中遇到问题,我们使用了这些方法就能很容易找到解决问题的思路和方案。因此,麦肯锡极简工作法会对我们的工作产生十分重要的影响。同时,学习麦肯锡极简工作法,也就意味着能够节省时间和精力,高效地完成工作。

·彼得斯、大前研一以及卡岑巴赫等管理学大师,他们都在麦肯锡形成了各自清晰的逻辑思维和敏锐的洞察力;同时,一些商界的传奇人物,比如IBM的路易斯·郭士纳和美国运通的哈维·格鲁布等,也都把麦肯锡极简工作法成功地应用到了世界公司的管理运营中。因此,麦肯锡对于管理学界的意义,就好像是卡地亚对于珠宝界的意义一样。

      编写本书的目的,是把一些在我们工作中普遍适用的、高效卓越的工作方法及技巧,跟那些想要更有成效地工作的人进行沟通。也就是说,采用麦肯锡极简工作法进行工作的朋友们,都能在当前竞争激烈的社会中找到生存和发展的秘诀。

      此外,本书不仅能为跟咨询顾问交往的管理人员,提供一些力所能及的帮助,而且能够为大家提供一些麦肯锡公司的咨询顾问们分析、思考问题以及运用极简工作法高效解决各种复杂问题的方法。

      后,希望大家通过阅读本书能够使自己的生活与工作有一个崭新的开始。



导语摘要

100

      《麦肯锡极简工作法》——极简工作法,其中包括分析问题、信息收集、逻辑思考、推介方案、团队与客户合作、解决问题、提升能力以及危机防范等相关内容。通过阅读本书,能够让你成为一个优秀的“麦肯锡人”,并拥有超强的竞争力。



商品简介

 据相关数据统计,目前在全球年营业额超过100亿美元的公司中,有高达200多位的现任CEO曾经就职于麦肯锡公司。为什么麦肯锡的“毕业生”能够在这么多的领域内,取得如此非凡的成绩呢?原因就在于麦肯锡公司极简工作法,所以不管他们走到哪里,都能用卓越的工作能力,从职场精英中脱颖而出并终生受用。

 

 《麦肯锡极简工作法》介绍了麦肯锡公司内部的工作方法——极简工作法,其中包括分析问题、信息收集、逻辑思考、推介方案、团队与客户合作、解决问题、提升能力以及危机防范等相关内容。通过阅读本书,能够让你成为一个优秀的“麦肯锡人”,并拥有超强的竞争力。



目录

第 一章 如何快速而正确地分析问题
分析指的是针对分析对象的状态与现象,进行追根究底式的归类。换句话说,分析是把比较混沌的现实,分成有意义的群组,然后再阐明其相互关系的一种脑力劳动。在大多数情况下,如果找不到发生不良状态的根本原因,那么采取的任何应对策略就只是一种紧急处理。也就是说,如果不能分析出产生问题的正确原因,就不能从根本上解决问题。
--麦肯锡公司咨询顾问 艾森拉塞尔
分析问题应从零开始
以事实为基础进行分析
逻辑树分析法
麦肯锡的新创公司分析法
第二章 如何收集信息并进行高效沟通
在分析、探讨问题时,如果收集到的数据和信息是脱离实际的则像是盲人摸象一样,不能得出有效的解决方案。而高效沟通本身是一种技能,也是麦肯锡的咨询顾问充实、填补自己在专业领域上的空白以及获得客户、行业专家甚至是竞争对手的经验和知识的有效方法。
--麦肯锡公司咨询顾问 艾森拉塞尔
收集信息,应有序、高效和准确
通过客户访谈,收集有效信息
运用"30秒电梯法则",进行简洁、有效的沟通
运用"知、感、行"进行高效沟通
第三章 如何提高逻辑思维能力
逻辑思考是提出假设和结论,并将自己认为好、正确的方法,传达给对方并使其产生兴趣。我们与职场精英之间,只相差逻辑思考的能力。
--麦肯锡日本分公司咨询顾问 大岛祥誉
逻辑思考:分析、解决问题的基础
逻辑思考,要始终保持客观、理性
假设与结论,千万不能混为一谈
通过逻辑思考的训练,产生解决问题的新思维
以对方的立场,验证自己的逻辑
如何拓展自己的逻辑思维
培养逻辑思考的能力
第四章 如何推介解决方案
麦肯锡公司从来不做推销而只做营销,那就是始终为客户提出一揽子可以确保解决问题的成功方案,这样可为公司带来持续不断的业务。而且麦肯锡公司总能在合适的时间出现,并与合适的客户一起合作,共同解决问题。
--麦肯锡公司咨询顾问 艾森拉塞尔
金字塔原理概述
金字塔原理之MECE分析法
如何写出金字塔式的文案
实施头脑风暴法,产生新思维、新方法
头脑风暴法的实施准则
让头脑风暴更为有效的方法
第五章 如何带领团队完成合作
在麦肯锡公司,你决不会独自工作,而且让一个人独自解决一个复杂的项目问题也是不现实的,也无法满足麦肯锡公司对客户服务的高标准和严要求。每个人都是团队中的一员,无论是在前台负责咨询工作,还是在后台制定决策,公司的所有事情都是由团队共同完成的。
--麦肯锡公司咨询顾问 艾森拉塞尔
优秀团队的基本要素
合理选拔团队成员
团队的内部沟通
麦肯锡的层级管理
第六章 如何服务客户
客户是麦肯锡维持运营的生命之水,没有客户就没有麦肯锡。这是麦肯锡人始终把客户放到位的原因。另外,麦肯锡的公司文化,强调的不是"为客户工作",而是"与客户合作"。这样才能更大限度地调动团队的工作积极性。
--麦肯锡公司咨询顾问 艾森拉塞尔
打造卓越的客户体验
与客户团队的目标保持一致
让客户参与工作,学会与"讨债鬼"打交道
获得客户公司各方面的支持
第七章 如何高效地解决问题
麦肯锡公司始终致力于解决客户的商业问题。解决问题不是你在麦肯锡做的一件事情,而是你在麦肯锡做的每一件事情。就好像你始终都在为每一件事情寻找能够改进的方法,而不在乎它以前是什么样的。
--麦肯锡公司咨询顾问 艾森拉塞尔
解决问题之初始假设
简单至上,条理清晰
解决多个问题的基本方法
解决问题的思路
培养解决问题的框架型思考方式
解决问题的七步成诗法
第八章 如何提升个人能力
就像世界上有了锁,就必然会存在与之相对应的钥匙一样,问题与解决问题的方法也是共存的。而如何找到适合、效的工作方法,提升自己的工作能力,是每一个麦肯锡员工都要认真对待的问题。
--麦肯锡公司咨询顾问 艾森拉塞尔
不要杂乱无章地进行工作
提高工作效率,每天制作一个表格
培养分析及解决问题的能力
从简单到复杂,先摘好摘的果子
高效管理时间的技巧
优秀员工的良好工作习惯
第九章 如何防范危机
解决问题的境界,不是仅仅着眼于解决过去发生的问题,而是在日常的工作中,积极寻找可能发生问题的潜在因素或不良状态,并将其扼杀在萌芽状态。也就是说,危机防范,是解决危机的好方法。
--麦肯锡公司咨询顾问 艾森拉塞尔
如何从"分析"问题中发现危机
企业解决问题的3种防范类型
危机管理,需要防范潜在问题
问题防范的自下而上和自上而下法
后记



内容摘要

100


      《麦肯锡极简工作法》——极简工作法,其中包括分析问题、信息收集、逻辑思考、推介方案、团队与客户合作、解决问题、提升能力以及危机防范等相关内容。通过阅读本书,能够让你成为一个优秀的“麦肯锡人”,并拥有超强的竞争力。



主编推荐

1.△把复杂的问题简化


      △在短的时间内,取得大效果


         △拆解麦肯锡公司内部高效运作方法


            △向麦肯锡精英们学习简单而高效的工作法


               △将50%


                 △受益一生的工作技巧


                   △领悟麦肯锡的思维理念和工作准则


                      △将工作速度和工作效率提升到极致  


2.简约而不简单,用简单方法做复杂之事。A


3.“解决问题的专家”。200


4.44



精彩内容

      只有以事实为基础,并明确具体问题,才能保证分析具有准确性,与此同时,我们还应挖掘出问题的核心。      ——麦肯锡公司咨询顾问 艾森·拉塞尔

      麦肯锡公司曾经处理过大量的企业经营管理的案例,为此,麦肯锡公司总结出了一种有关公司商业机遇方面的分析方法,这对新创公司来说,是一种非常重要的分析方法。

      

      大多数的新创公司的商业计划往往没有可以遵循的原则,新创公司的市场通常是外延式的,而非那些传统、有模式可寻的市场。

      举例来说,目前一些非常具有创新性的服务性市场,到底是什么样子的?当前有很多高科技公司在做软件,这种软件是套装软件还是服务性的软件?比如,用友是一家企业财务软件提供商,市场定位是中国的各大、中、小企业,同时,它又是企业软件的集成商及套装软件商。

“把脉”。

      在明确了企业的市场定位后,接下来就要分析影响该市场的各种抑制或者驱动因素,然后找到影响市场的各种环境因素,比如,抑制或驱动市场的因素是强还是弱,还应找出影响市场的长期因素和短期因素。此外,如果发现抑制因素属于长期并且是不可控的,那么我们就应该考虑是否要放弃这个市场了。

      一些普通的新创公司面对的大多为新兴市场,这些市场肯定不像汽车行业的市场那样成熟,因此我们不能使用一些比较成型的模式或数据进行分析,比如平均每年增长比例等。但之前的一些老模式,如今也大都面临着新挑战。

WTO)以后,这种因素就可能是双重的,既可能是驱动因素,又可能是抑制因素,对每个行业的影响的区别也是很大的。

      当对市场进行精准的分析,对市场的各类客户进行分类并熟悉了各类客户的增长趋势以后,我们就能够非常容易地找出市场的需求点。

      举例来说,中国的房屋消费市场增长非常快,但地区与地区之间,或者各个地段之间的差别很大。这就需要我们为此做出分析和判断,比如,哪个地段、哪个价位的房屋市场增长快?有哪些阶层的人是在这个价位购买的?其驱动因素有哪些?掌握客户购买房屋的关键因素也是客户关心的事情。

      分析市场的供应特征,就是找出有多少人在给这个市场提供服务。这样,我们在市场的整个价值链中,就能够找出很多相应的合作伙伴。

      举例来说,在奶制品的市场中,有的企业负责养奶牛,有的企业负责生产奶产品,还有的企业负责销售奶制品。那么对负责销售奶制品的企业来说,前面提到的两个上游企业就是它的合作伙伴。另外,我们还应该结合对市场需求的分析,找出合作伙伴在供应市场中具有的优势和劣势。

      经过了前面的分析之后,在关键购买因素增长极快的情况下,如果供应商由于其自身的原因而难以满足市场需求,而那些新创企业的模式却正好可以进行补充,并且填补了这个空白,那么就形成了一个新的创业机会。

      这对那些创业公司与大公司也同样适用,而且同样适用于一些大公司的成功退出。但新创公司需要集中公司的全部精力迅速攻占这一空白领域,也就是迅速找到商机。

“一口吃个胖子”,在整个价值链中想要从头做到尾。比如,自己做软件、集成、营销,等等。

      但如果企业创业模式的战线拉得过长,就肯定不能集中自己的优势资源,这也是很多企业终失利的根本原因。因此,我们要在整个价值链上,精心挑选适合企业的有竞争力的模式。而对于外围市场,要清楚与谁联合、与谁竞争;短期联合,还是长期联合;外部营销联合,还是内部研发联合,等等。这样,企业就能够轻松地征服这个市场,而且新创企业的商业模式,也能够集中体现出来。



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