激活组织：从个体价值到集合智慧

导语

驾驭不确定性是组织管理的核心挑战

现今，如何让组织成员具有创造能力，感受工作的意义与价值，是组织驾驭不确定性的根本解决之道，也是为核心的组织管理与领导力挑战。

这不是学术层面的探讨，而是基于我亲身经历的经验之谈。在过去三年中，我与一家大型农牧企业一起，经历了完整的变革与转型。我和同事所面对的，不仅仅是企业本身的问题，也不仅仅是外部环境的问题，而是不确定性带来的全新挑战，是如何让每一个员工跟得上时代步伐的挑战。这个时代的不确定性远远超过了以往任何时期，无论是在变化的规模、速度还是迅猛程度上，都与过去根本不在同一个数量级上。

三年前，我用“变化”来描述所面对的环境，那时对于我们每个人来说，“变化”是一个需要面对的挑战，“如何与变化共舞”是一个核心命题。在当时看来，变化带给管理者的挑战已经是一个让人觉得非常困难的问题：互联网技术、新商业模式、颠覆与迭代等，这一系列变化，让人应接不暇，甚至很多传统企业患上了“互联网焦虑症”。

不确定性成为常态

然而，环境并未体谅人们的焦虑，而是按照自己的发展路径继续“高歌猛进”。在我置身于企业实践的这三年间，我清晰地感受到，“变化”已经无法定义现在的环境，我选择了以“不确定性”来定义环境。它比“变化”更能突显环境改变之剧烈。具体讲，它表现出以下三个特性：

，不可预测性。不确定性的个特征是不可预测性，甚至没有规律可循。“一切皆变，一切皆存在”“正在发生的未来”等，是人们对于现存环境的状态描述。维克托·迈尔-舍恩伯格和肯尼思·库克耶在《大数据时代》中写道：“虽然我们可以塑造当下，但未来从过去的‘完全可预测’转变为一块开放又原始、广阔而空白的帆布，所有人都可以在上面依据自己的价值，努力裁剪塑形。”这是今天这个时代环境魅力的地方：一切皆变，一切皆存在。

这让我想到生命的特征：没有人可以预测到一个生命个体终的结局，树一天天不同了，天空一天天不同了，花儿一天天不同了，小草一天天不同了，没有嘈杂，不断地和时令、气候以及周围的环境融合在一起；没有谁刻意地宣扬自己的变化，没有谁刻意地占有资源，每一个自己的变化都是为了与周围的一切和谐相处，都是自然而然的调整。我常常为小区中的植物所感动，时而粉红一片，时而碧绿荡漾，春风秋雨、盛夏凉冬，它们都展示着多姿的神采，也正因为这样的变化，社区总是处在生机盎然的勃发中。

其实，生命本身就是一个不确定性的载体，不管我们愿不愿意，它都在按照自己的规律变化着，一呼一吸之间，很多东西都在变化，没有痕迹，不露声色，但是一切都变了，这就是生命的本质，生命也因此具有了无限的可能性。

第二，多维性。坦白讲，如果按照我有限的认知，无论如何不会想到出租车司机竟然是个全面与互联网对接的职业，也不会想到出租车这个行业已“极速”互联网化。相信大家已经对Uber、滴滴等打车软件非常熟悉了。当你来到世界不同的城市，一个打车软件就可以帮助你去往世界各地，这样的便捷使得顾客无法不与其紧密地结合在一起，结果导致了出租车行业大范围的讨论和撞击，甚至很多政府为此要出新规。例如，北京有关“网约车”新规的出现就是一个很有意思的现象，北京大学国家发展研究院的教授为此也参与进来，其影响之大，已成为一个社会热点。但是，无论政府、原有的出租车行业以及相关人员如何去想，这些改变已存在于这个行业，不管你是否愿意，这就是现实。

很多时候，我们对环境的认识还停留在以往的经验里，比如会关注人口、GDP、消费指数、空气以及国家政策，的确这些都是影响外部环境的因素，甚至有些是关键因素。但是对于今天的环境而言，我们除了关注这些影响因素之外，更需要拥有一种认知环境本质特征的能力，因为环境的影响因素也会改变。出租车和出租车司机在滴滴打车软件出现之前，对其产生影响的因素也许是油价、天气、道路管制以及行业规则。然而，滴滴打车软件出现之后，虽然这些影响因素还在，但是影响作用发生了变化；乘客和出租车司机的关系也改变了，两者的关系因为“第三者”的出现，显现出不同的效率和结果。多维性带来的复杂性，让不确定性更加普遍。

第三，开放复杂性。开放复杂性是带来不确定性的更重要的一项特征。开放使得所有的边界都被打破，使一切皆有可能成为真实的存在。是这些变化太集中、太突然、太快速吗？似乎人们的意识流被一下子撕开了一个黑洞，不知道接下来还会发生什么。这种无穷无尽、深不可测的变化，这种完全没有边界的变化，其复杂程度让很多人觉得迷茫。其实这一切一直都存在着，只是人们已经渐渐适应了一种平衡—静态的生长，以至于意识不到“变化”本身的存在。是的，“一切皆有可能”—如果认识到这个变化本身的属性，也许可以帮助我们更从容地理解环境。

自己在年轻时，并不了解生命的本质。或许是工科出身的缘故，我认知世界的方式开始变得科学而理性，时间变成线性，岁月是一条演变的长河，生命一去不复返。因为禅修的缘故，用心去理解生命的意义，知道生命本质上是一种轮回，生命的终结也是起点，这时时间是一种循环。从时间可以挥霍，到时间是线性一去不复返，再到时间是生命的轮回，这是我认知时间的一个过程。假设这是过去、现在、未来的概念呈现，那么唯有透过现在，才有过去，也才有未来，这是一个完全开放的过程，是一个出现一切可能的过程，也是一个创造生命传奇的过程。

不可预测性、多维性、开放复杂性是“不确定性”不同于“变化”所具有的三个特征，也是我用来描述环境的缘由。正因为如此，我决定撰写这样一本书，在书中阐明管理者如何驾驭不确定性，从而在不确定性中给组织中的个体寻求一个空间，并不断赋能力、资源、平台给予个体，使其感受工作的意义与价值，从而与组织一起把握不确定性带来的机会。

组织需要驾驭不确定性

今天管理者的核心工作，是要确保组织可以跟得上环境的变化，让组织具有驾驭不确定性的能力。要做到这一点，其核心是要关注组织成员的成长，以及成员能够做出持续的价值创造。这需要企业的领导者具有创业精神并具有超越自身经验的能力，特别是那些曾经被证明成功的企业及企业领导者。要真正做到这点很不容易，因为前途未卜的风险往往会令人畏惧和退缩，因为可能的失败会让人变得犹豫不决。然而，若是不能面对不确定性，不能与不确定性共处，不求新、求变，风险同样是巨大的，甚至曾经辉煌的公司纷纷被淘汰出局，比如柯达、诺基亚、戴尔等。

在过去的三年中，我和新希望六和的同事面临着同样的抉择，公司早是从饲料生产与销售起家的，后来逐渐发展壮大。公司多年来持续优化产品价值与成本，帮助养殖户降低成本，缩短响应周期，提高养殖户的养殖水平，提供技术服务。通过这些努力，新希望六和成为中国农牧行业名，也奠定了其在饲料业务中的核心优势，并借此进入全球市场。但是从2012年开始，整个行业开始发生巨变，产能过剩、养殖规模化、消费者更关注食品安全、国家监管政策深化、谷物全球供应格局形成、行业技术进步以及新进入者，这一系列变化对新希望提出了从未有过的挑战。大家忽然发现，之前所有的经验似乎都无法应对新的挑战，甚至所拥有的核心优势，可能已经成为新发展的障碍。这意味着公司需要转型，需要开辟新业务，同时也意味着公司以及公司里的每一个员工必须建立新的核心能力。

很多企业都会遇到同样的问题，到底要不要发展新业务，要不要推动转型呢？虽然现有业务的竞争日趋激烈，利润空间不断受到挤压，但仍然是赚钱的。如果要发展新业务，就必须构建新能力，进入不熟悉的领域，同时必须做出巨大的调整，更难的是，有些老员工会被辞退，其中甚至包括那些对公司忠心耿耿的中层经理，他们曾经为公司做出了巨大的贡献，然而却无法适应未来业务发展的要求。同时，没有人能保证，新业务与转型就一定会成功，这只是目标与追求，因为整个过程充满了不确定性，这就是企业领导者需要面临的全新挑战。企业领导者必须面对这些艰难的抉择，带领企业前进，唯有如此，才可以保证公司能够与时俱进，甚至获得不确定性带来的新机会，在新一轮的变化中，赢得主动并获得新格局中的决定性位置。

组织成员拥有持续创造力是根本解决之道

凯文·凯利在《技术元素》一书中有一个论断：所有公司都难逃一死，所有城市都近乎不朽。因为公司的成长逻辑遵循着有机体的生长周期规律，好像人一样，有发展也有衰退，而城市则构筑了自我不断动态扩张的生态系统，在变化中有着不可预测的未来。凯文·凯利更将视野放开，从大自然中提炼出“无中生有”的九条规律，为终极生态系统的扩张奥秘追本溯源。然后视野一收，他竟然从现代公司里正在发生的事情中，找到了这九条规律存在的依据：它们都致力于打破边界、内向成长。

他进而判断，在互联网时代，控制会很快失灵，具有动态平衡的眼光才有利于组织茁壮成长。公司是有生命周期的，而事业的影响可以绵延不绝，这也正是人们所说信息时代更趋于人本回归的原因。凯文·凯利总结的大自然生长的九条规律，从无中生有，到变自生变，这种变化本身是结构化的。所以，大型复杂系统的做法就是协调变化。当多个复杂系统构成一个特大系统的时候，每个系统就开始产生影响直至终改变其他系统的组织结构。若你要做到从“无”中生出更多的“有”，就必须要有能自我变化的规则，就必须回归到人本身。

让我们来看看华为，华为的核心竞争力来源于组织和个人的核心竞争力；任正非将华为人个人的核心能力与组织的核心能力聚合，形成强大的冲击力。这种冲击力被任正非称之为“狼性”。关于对组织力量的理解，任正非对华为人（甚至包括华为下游供应商）赋予了公平原则、利益共享。他在危难时期承诺：“绝不让利益共同体吃亏”“我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界做出一点贡献，20多年的辛苦就值得了。”由此可见，华为的力量来源于组织整体，而绝非个人，这也是华为持续发展的动力所在，是任正非创造的华为组织整体的可持续力量。

任正非感慨道：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在这个知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才能摸得到时代的脚。”这段话曾经给我巨大的震撼，因为在这之前我一直推崇另外一种观点：“站在巨人的肩膀上，你可以成为巨人”，而现在任先生的观点更让我理解一个人的渺小，更清晰地明白在一个巨大变化的环境中，只有认识到个人的局限，并借助于组织的力量才会与环境互动，而这也是华为能够驾驭变化的本质驱动力。

2016年11月29～30日，我在“春暖花开”微信公众号上做了一次关于个体与组织关系认知的调查，问题一抛出，回复极为踊跃。我筛选了一些问题放在附录A里，大家看到这些问题的时候，自然会明白，组织对于个体价值发挥的重要性和影响力，以及个体对此的渴求与企盼。因此，我认为，需要基于组织管理的视角，给出一个解决方案，帮助组织管理者创造出真正的“共享价值平台”，从而赋能给组织内的每个成员，让每个成员能够感受到价值创造的可能与成长。

这是一个极具挑战的时代，一方面个体变得更加强大，个体所拥有的知识、能力、信息以及独立的程度，使得个体更加明确地了解到自己的需求与价值；另一方面组织变得更加强大，组织所拥有的资源、平台、机会以及聚合影响力的程度，使得组织更加明确地了解到自己的属性与价值。这两个看似矛盾的存在，却有着另一层意义需要我们理解，那就是拥有强大个体的组织，会具有更强大的影响力，来驾驭不确定性，而强大的个体更需要嫁接在一个强大的组织平台上，才会释放出个体巨大的价值。

这是一个英雄辈出的时代，更是一个集合智慧的时代。

今天管理者的核心工作，是要确保组织可以跟得上环境的变化，让组织具有驾驭不确定性的能力。如何让组织成员具有创造能力，感受工作的意义与价值，是组织驾驭不确定性的根本解决之道，也是*为核心的组织管理与领导力挑战。
这是一个极具挑战的时代，一方面个体变得更加强大，个体所拥有的知识、能力、信息以及独立的程度，使得个体更加明确地了解到自己需求与价值；另一方面组织变得更加强大，组织所拥有的资源、平台、机会以及聚合影响力的程度，使得组织更加明确地了解到自己的属性与价值。这两个看似矛盾的存在，却有着另一层意义需要我们理解，那就是拥有强大个体的组织，会具有更强大的影响力，来驾驭不确定性，而强大的个体更需要嫁接在一个强大的组织平台上，才会释放出个体巨大的价值。
在一个以互联和数字为特征的时代，企业的价值不是由企业创造的，而是由许多人一起创造的，包括员工、顾客、股份，以及相关产业链与价值共同体上的所有人。所以，企业领导者应该聚合企业内外部所有的资源、能力，集合大家一起来创造价值。
这是一个英雄辈出的时代，更是一个集合智慧的时代。

陈春花
管理学者，出版《领先之道》《管理的常识》《经营的本质》《协同共生论》等著作三十多部，发表核心期刊论文百余篇。多次获得jiaoyubu高等学校人文社会科学优秀著作奖、《出版人》年度作者奖、《财富》“中国影响力的50位商界领袖”称号。

目录
导语　驾驭不确定性是组织管理的核心挑战001
不确定性成为常态003
组织需要驾驭不确定性006
组织成员拥有持续创造力是根本解决之道007
第1章

今天管理者的核心工作，是要确保组织可以跟得上环境的变化，让组织具有驾驭不确定性的能力。如何让组织成员具有创造能力，感受工作的意义与价值，是组织驾驭不确定性的根本解决之道，也是*为核心的组织管理与领导力挑战。
这是一个极具挑战的时代，一方面个体变得更加强大，个体所拥有的知识、能力、信息以及独立的程度，使得个体更加明确地了解到自己需求与价值；另一方面组织变得更加强大，组织所拥有的资源、平台、机会以及聚合影响力的程度，使得组织更加明确地了解到自己的属性与价值。这两个看似矛盾的存在，却有着另一层意义需要我们理解，那就是拥有强大个体的组织，会具有更强大的影响力，来驾驭不确定性，而强大的个体更需要嫁接在一个强大的组织平台上，才会释放出个体巨大的价值。
在一个以互联和数字为特征的时代，企业的价值不是由企业创造的，而是由许多人一起创造的，包括员工、顾客、股份，以及相关产业链与价值共同体上的所有人。所以，企业领导者应该聚合企业内外部所有的资源、能力，集合大家一起来创造价值。
这是一个英雄辈出的时代，更是一个集合智慧的时代。

陈春花
管理学者，出版《领先之道》《管理的常识》《经营的本质》《协同共生论》等著作三十多部，发表核心期刊论文百余篇。多次获得jiaoyubu高等学校人文社会科学优秀著作奖、《出版人》年度作者奖、《财富》“中国影响力的50位商界领袖”称号。