麦肯锡用人标准：未来的人才标竿

前   言  

    到2010年底，我已在麦肯锡企业管理顾问公司日本分公司工作 达17年之久。初的5年，我从事管理顾问工作，接下来的12年， 我负责公司新员工的招聘工作，期间，有一段时间还担任新员工培训师。
    我在麦肯锡日本分公司担任人力资源部长时，招聘的对象除了 应届大学毕业生外，也包括在欧美各商学院就读的日本留学生，以 及要从其他公司跳槽的职场人士。我们每次举办针对应届大学毕业生的招聘说明会时，每所学校 都会有好几百名学生参加应聘，我们就会租用非常大的会场，而且 要连续举办好几场招聘说明会。为了招聘欧美商学院的MBA人才，我 们每年还会赴欧洲和美国举办研讨会、个别说明会和面试。在招聘 工作中，除了策划招募人才活动的企划案、制作网页、撰写招聘简 章等工作外，我还要将麦肯锡公司全球面试的标准流程导入日本分 公司，并致力于培养新一代的面试官。
    总而言之，我的工作任务就是寻找未来能够成为麦肯锡公司合伙人的卓越人才，让他们跨入麦肯锡的大门。应聘者能否被录取的终决定权虽然掌握在资深合伙人手里，但他们不可能与所有应聘 者一一面谈，因此我的工作就是从众多的应聘者中筛选出能参加复 试的人选。
    当时，经常有人对我说，“有众多的优秀人才去麦肯锡应聘， 一定不愁招不到合格的人，你这个做人力资源部长的，一定当得很 轻松”。的确，我从来不担心来参加说明会的人数太少，但问题是 要确保公司能够招聘到足够的新员工，仍然是一个头痛的难题。来 麦肯锡应聘的都是日本秀的人才，但能招聘的人数仍然不能满 足公司的需求。
    之所以发生这种情况，是因为求职者并没有正确理解外资企 业管理顾问公司需要什么样的人才。他们以为天生聪明，拥有高 学历，能够轻松解答面试所提出的问题和案例，像这样就能被 录用。人们常常认为能够灵活运用“费米推论法”［“费米推 论法”（Fermiestimate），由诺贝尔物理学奖得主恩里科费（EnricoFermi）在1938年提出，原意是指在极短时间内，以相关数 字计算乍看之下摸不着头绪的物理量；后来延伸为只要透过某种推 论的逻辑，就可在短时间内算出正确答案的近似值，被广泛应用在 企业招聘时的考题］等特定方法的人，才算是天资聪颖。然而决定 能否被像麦肯锡这样的公司录用的关键，既不是应聘者的天资聪 明，也不是应聘者回答面试官问题的正确率。
    如何让应聘者正确理解我们需要的人才类型是什么，是我这个做人力资源部长的责任所在。所以，我做过详细的调研，运用管理顾问的专业分析法，来思考问题的症结在哪里。 我发现，实际的状况是，很多人连全球化市场到底需要什么样的人才的概念都没有。比如说，近很多人都在谈论，国家必须着 力培养“全球化人才”，而我却从这个名词中发现了某个关乎存亡 的问题（这个问题我将在本书的相关章节中详述）。
    透过一连串的问题和分析，我领悟到，麦肯锡所追求的人才， 就是当今社会所需要的人才。即便如此，却因为许多人的观念问 题，导致“全球化人才”这种不上不下的半吊子名词大行其道。
    我们的职场人士如果能够正确理解未来人才必须具备什么样的 素质，并依此标准来充实提高自己，不但可以改变长期停滞、没有 生气和活力的社会和企业，也能够让每个人的职业生涯产生巨大的 转变。对于那些刚刚进入社会，正要一点点地积累资历的年轻学生 和商务人士来说也是一件非常重要的事。
    我已从麦肯锡离职三年，但目前仍然有保密义务，因此，本 书并非要介绍麦肯锡的人事制度和用人标准。在本书中，我 要深入探讨的是以下两个问题：“在未来时代，全球商业前沿需 要的是具备何种特质的人才”，以及“职场人士为何无法正确理 解和掌握这些特质”。接着我将从“一旦具备了这些特质和技 巧，将如何改变世界”这样的社会层面，以及“对个人的工作方 式和资历积累将产生什么变化，能够拓展哪些可能性”的角度切
入，找出问题的答案。
    我在麦肯锡日本分公司担任人力资源部长的时间超过10年，如果我的所学所闻能为年轻人指明方向，让他们能够明确自己的目 标，知道自己应该具备哪些特质和技巧的话，将是我的荣幸。

伊贺泰代

北京时代华文书局出版

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前言
序章成为麦肯锡的人力资源部长
　我在麦肯锡的17年
　泡沫经济与留学美国攻读MBA学位
　美国商学院：“让美国人认识世界”
　从业务前沿转向后勤部门
　主动出击，争取新职位
章受到误解的录取标准
　天大的误会
　误解1：关于案例面试
　误解2：迷信“天分至上”
　误解3：以为“公司需要擅长分析的人才”
　误解4：以为“公司喜欢录用模范生”
　误解5：以为“公司需要优秀的日本人”
　/专栏/东京大学法律系和经济系学生的差异
第二章我们要的是未来的领导人才
　不可或缺的领导能力
　人人都要有领导能力
　“录用未来领袖”的策略
　筛选标准？录取标准？
　/专栏/在保守企业中变得“很乖”的人
第三章混淆的领导能力成果主义与领导能力
　除了和谐，还是和谐
　要搭哪一艘救生艇？
　头衔和领导能力
　经理与协调人
　领导者必须事必躬亲？
　领导者永远高高在上？
　/专栏/未来能够成长的人，更胜于能力优异的人
第四章领导者的四项任务
　任务1：设定目标
　任务2：身先士卒
　任务3：做决定
　任务4：传达信息
　/专栏/立志要进麦肯锡的人
第五章麦肯锡式领导能力学习法
　从文化冲击学到的基本思想
　基本动作1：创造价值
　基本动作2：确认定位
　基本动作3：做自己的领导
　基本动作4：站在白板前面
　学会之前就要做
　找到自己的领导风格
　/专栏/白领阶层的工作机会也跟着外移？
第六章对“领导者不足”的问题缺乏认识
　不可或缺的培育系统
　令人绝望的“全球化人才”
　定义错误的“优秀人才”
　不要明星领袖
　紧急时期混乱的根本原因在于缺少领导者
　/专栏/悲惨的企业海外MBA进修制度
第七章人人都要有领导能力
　任何场合都需要的领导能力
　不以上司的判断为准则
　领导能力是可以学习的
　分散型决策系统的必要性
　/专栏/适合培养领导人才的NPO
　终章以领导能力掌控人生
　问题可以获得解决
　能够实际感受到自己的成长
　能够实现自己的世界观
　世界将更加宽广
　职业规划产生改变
　作为价值观转换机构的麦肯锡
　在更宽广的世界里掌握自己的人生
后记

北京时代华文书局出版

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章受到误解的录取标准
　　■天大的误会
　　从2000年开始，外资管理顾问公司在就业市场上的人气开始急剧上升，在一些大学里，甚至与日本的一流大企业一样受到学生追捧。包括商学院MBA在内的美国研究所也是这样，不管你是自费留学生，还是企业外派的留学生，越来越多的人对外资顾问公司感兴趣，纷纷转行做管理顾问。
　　每每听到有学生说，“秀的学长都去了外资顾问公司”，或是“在日本著名大企业上班的父亲建议我去麦肯锡上班”，都让我回想起自己的学生时代，当时刚毕业的学生到外资顾问公司上班是一件稀奇古怪的事，不禁让我感叹时代不同了。不过，我觉得一家公司在求职者中的人气越高，越难以让应聘者了解这家公司究竟需要什么类型的人才。
　　在求职者中，除了抱着“因为这家公司很红火”“因为大家都争先恐后应征这家公司”……如此种种心态的应聘者越来越多，还有一些“因为很难录取，所以想挑战看看”“这家公司的报考时间比较早，所以想试试自己的实力”之类的“纪念型应聘者”。
　　随着网络的快速发展，越来越多的学生在网络上交流信息，许多关于录取标准或者面试方法方面的误解也在网上广为流传，成为公司头痛不已的问题。有人认为“案例面试决定一切”之外，还有一些想跳槽的人往往误以为麦肯锡公司需要的是具有特定领域经历的人才，甚至还有猎头公司误认为“麦肯锡喜欢录用东大的毕业生”。
　　我总结出五项比较严重的误解：
　　误解1：关于案例面试。
　　误解2：迷信“天分至上”。
　　误解3：以为“公司需要擅长分析的人才”。
　　误解4：以为“公司喜欢录用优秀模范生”。
　　误解5：以为“公司需要优秀的日本人”。
　　■误解1：关于案例面试
　　大家对于企管顾问公司用人的误解就是关于“案例面试”。在美国，其他行业也会采用类似的方式招聘员工，但在日本，案例面试几乎和企管顾问公司的招聘方式画上等号，许多人都认为这是这个行业所特有的招聘方式。
　　在美国，商学院里的大学书店大都会有案例题库图书销售，模拟面试时也会请曾任职管理顾问公司的专业人士来担任讲师，学校非常重视这方面的训练。在日本，近也开始为有这类需求的人举办研讨会，还有专门提供面试技巧的企业进军这块市场，书店里的相关书籍也越来越多。这样一来，却让大部分想进入这个行业的学生，被这些大量泛滥的信息搞得晕头转向。这些既花钱又赔进大把时间的所谓技巧训练，在应聘时不但几乎派不上用场，有时还会产生负面效果。
　　话虽这么说，但应聘前不做任何准备工作也未免太冒险。其实，麦肯锡在官网上都会公开案例面试的实际过程或例题，想要了解“什么是案例面试”或“如何准备案例面试”的话，只要上网去
　　看看这些信息资料就足够了。
　　从招聘人才的企业角度来看，不管是日本大学生或欧美的商学院学生，在参加案例面试时所做的准备工作都过了头。事实上，几乎没有听说过应聘进入麦肯锡工作的员工说“我在面试的时候解答对了案例问题”之类的话。光是从这一点来看，就知道那些事前的准备工作并没有太大用处。已入职麦肯锡的员工在回想自己面试的情形时，大都会这样说：“我觉得自己在案例面试的时候，好像回答得不是很好啊，可是不知道怎么就这样被录取了。”就我本人来讲，面试官在面试时出了几个案例问题，我觉得没有一道题答得好的。
　　对面试官来说，案例问题回答得好不好，与要不要录用你几乎是没有什么关系的。能招聘进入麦肯锡做企管顾问，他们之所以总是说“面试前几乎没做什么准备，案例面试时的表现也不怎么样”，个中原因就在于“案例面试要看的，不是能不能正确解题或做出好的答案”。
　　有些人花了很多时间熟读面试实战手册，或者多次进行模拟面试的应聘者也许很容易通过初试，却不一定能进入到后一关，真正能够被麦肯锡录用的人也不多。那么，案例面试究竟要评估哪些项目?
　　对面试官而言，他们想知道的，就是“这个人是否喜欢思考”和“他的思考模式是什么”。
　　一个喜欢思考的人无论面对什么样的问题，他都会满怀热情和信心去思考。对于一个人来说，如果不能从中获得乐趣，他就不可能从事每天都要花好几个小时去动脑子的工作。
　　有些应聘者会事先将各种各样的案例问题背得滚瓜烂熟，只要面试官一说完题目，他就试图从脑袋里把所储存的已经背熟的答案中找出本题的解题答案，快速解答。作为一名企管顾问，在面对问题时，我们都从脑袋里取出已经记住的所谓“解答”的知识，与在面对一个新问题时，经过“思考”而找出正确的答案，是完全不同的两件事。因此，当面前的应试者开始“寻找存档在脑子里的现成的答案”的瞬间，面试官便会做出这样的判断：“这个人依赖知识更胜于思考”。尽管还是会让面试官留下这个人是“会认真做准备的人”这样的印象，却也会有“这个人好像不太喜欢动脑子”的想法。
　　面试时，应聘者无论再怎么强调：“我是一个喜欢思考的人，非常想从事思考性的工作!”如果在面试官面前没有真正表现出自己是一个善于思考的人这一点，是很难让人信服的。如果你想展现出你的思考能力，在回答问题时，就不要和盘托出那些事先已经背好的答案，而应该在面试的时间里努力思考。这也是一些来面试的人在事先做好了万全面试准备来参加案例面试，却始终没被发现的这样的事实。
　　还有一个很少有人知道的重点：“在案例面试时，应聘者有没有做出很好的解答，其实并不重要。”其实，案例问题只是一种作为可以了解考生思考模式的谈话材料，也就是说是否得出正确解答，根本无关紧要，况且大部分面试官会在谈话过程中随机应变，改变案例设定，当然也就不存在所谓的“正确答案”了。
　　应聘者在根据假设条件设定的商业案例展开讨论时，面试官可以清楚看出他们的思考过程或模式。也就是说，面试官想知道的，不是“考生的思考过程是否正确”或“程度好坏”，而是要考察“这个人的思考是属于哪一种类型”。
　　既然“案例问题没有正确答案”，那些试图循着记忆去“找出答案”的人，与面对问题专注思考的人，其表现出来的态度是完全不同的。当应聘者一边努力从记忆中找出答案，一边表露出“这个答案是你们想要的吗?”的表情时，就会让人看出他完全不适合从事需要思考性的工作。说穿了，案例面试并非是“找答案的游戏”，而是“开启思考过程，并将其展现给他人的工具”罢了。
　　此外，应聘者的心理层因素也有所不同。那些事先几乎不做任何准备的考生，大多是过度自信的人。他们觉得“麦肯锡不可能不录取我”，不会去想“怎么做才能让麦肯锡录用我”；甚至有的人只是抱着“想看看麦肯锡是不是值得我来上班的企业”的态度。
　　相反，有的人即使花了很多时间准备案例面试，仍然难以掩饰不安：“我的准备工作做得够充分吗?”“我的面试表现够不够好?”面对如此态度上的差异，我相信大部分的企业都会比较欣赏前者才是。
　　事实上，很多麦肯锡的员工在面试时，都是太过自信的那种人，而且也都有“进了公司后不久，自信心就被摧毀得荡然无存”的惨痛经验。这一点面试官都很清楚，即使应征者表现出一副胸有成竹的样子，也不会认为他们张狂自大，反正只要一进入麦肯锡公司，他们的这种自高自大的态度马上就会烟消云散了。应聘者的骄傲果真是来自于过人的工作阅历和经验，相信面试官一定会更加赏识。
　　那些成功应聘进入麦肯锡的员工之所以说“没有事先准备案例面试”“案例问题回答得不好”，其实是基于以上的原因。他们在面试的时候，绞尽脑汁地去思考，后尽管没有想出很漂亮的答案，却展现出了自己努力尝试思考的过程，让面试官看出他们适合做管理顾问这个行业的，后也就得到了录取的机会。
　　■误解2：迷信“天分至上”
　　“天分”是个容易被误解的概念。近关于“天分”这个词被过分渲染，几乎成为一种迷信，让许多人理所当然地认为：“外资企管顾问公司要录用的一定是头脑聪明的人才吧！”
　　毋庸置疑，头脑聪明的人当然比愚笨的人要好，然而迷信天分的盲点在于形成了“只要头脑好，就能被外资企管顾问公司录用”的误解。
　　管理顾问工作的基本内容是为企业经营者提供服务。他们所要做的工作，就是与所服务的企业经营者进行商讨咨询，并帮助经营者解决经营管理中所遇到的问题。这些工作主要分为三个步骤：
　　1.首先对有关经营事项的咨询。
　　2.其次找出解决问题的方法。
　　3.后解决问题。
　　这三个步骤中，与个人天分扯上关系的，只有第二项“找出解决问题的方法”，但其他两项更重要。如果一旦受到“天分至上”思想的毒害，就不会看清楚这一点。比如个步骤是“进行有关经营事项的咨询”，我们只要稍微想想就知道了，在咨询过程中，企业的经营者或高层管理者，很可能是侃侃而谈，随便谈谈自己的公司在经营管理上遇到的问题。
　　谈论的这些问题很可能包含有公司的重大机密，万一泄漏给了竞争对手，很可能会给公司造成致命的打击。此外，“请公司以外的人咨询经营管理上的问题”这个做法，实际上是暴露自己身为经营者的问题和缺点，一般来说不可能轻易与局外第三者讨论自己遇到的问题。不管是决定合并事项还是裁减某项业务，就算只是与自己的直属部下或同属高层管理者讨论，都可能会再三犹豫。
　　能让经营者愿意对你说出重要问题，并非是“只要有办法解决，不管谁都可以”，彼此之间深厚的信任才是不可或缺的。作为管理顾问，不但要让对方对你产生“你只会忠诚于我们的公司，不会倒向我们的竞争对手”的信任感，还要有足够的包容力，让经营者觉得“让这个人看到自己的缺点也无妨”，更必须有足够的领导能力，让经营者相信“你一定能帮我解决问题”。以上这些特质都是作为管理顾问所的，关于这些，我相信谁都能看得出来，这与“天分”完全无关。
　　作为管理顾问工作，并不是简单地将输送带运过来的问题修理好，再放回输送带上运回去就行了。
　　在管理咨询中，所有需要解决的问题都不会“主动送上门来”，只有得到企业经营者的信任，管理顾问们才会知道自己究竟该解决什么问题。找到问题之后的工作也是非常重要的。“能找到问题”和“能解决问题”是完全不同的两件事。即使你知道了“只要这么做就可以解决问题”，一旦要去实行还是需要得到许多支援的：可能需要自己公司同仁的配合，还必须巧妙地与其他公司达成某种合作协议，也可能需要被咨询的企业经营者本身去涉足某个他未曾接触过的领域。
　　以上的统筹工作能力以及即使遇到难题也能够保持前进的动力，都与个人天分的优劣高低无关。作为一名管理顾问，需要的是对人和组织的敏锐洞察力、坚韧的精神，以乐观态度面对未知的事物，对事物作出正面思考，还有不屈不挠的毅力和领导能力等。
　　然而那些迷信个人天分，又对此深信不疑的应聘者，在面试时会拼命地向面试官表露自己是如何如何的聪明。这些应聘者会滔滔不绝不厌其烦地陈述自己过去工作成绩有多么辉煌、自己又是多么优秀，却完全没有意识到你面前的面试官到底是怎么看待你的。你可设想一下：身为客户的经营者会认为一个不断强调自己如何优秀的人是值得信赖的咨询对象吗?会想对这个人敞开心扉透露自己公司的机密、分享自己在经营上的苦恼吗?会相信这个人是能和组织中的对立面达成共识、率先大刀阔斧进行改革的伙伴吗?
　　那些在面试时完全不观察面试官的表情，只顾着陈述自以为是正确答案的面试者，并没有意识到：你将要从事的管理顾问业也是服务业。你自己现在讲的话给倾听者什么感觉?对方会不会觉得你说的话很无聊?是不是已经答非所问了?你所说的对方能不能理解?如果你对听者的反应不够敏感，即使你聪颖过人，也是无法从事管理顾问这一行业的。
　　作为面试官，我们在面试时所关注的，并不只是“如果把客户的经营管理问题拿来，看看这名应聘者是否具备找出解决问题答案的聪明才智”，而是要看这名应聘者在未来的工作中能否成为所服务企业的经营者信赖，并愿意找他交谈、咨询各种问题的管理顾问。
　　想要得到身经百战、经验丰富的经营者的肯定，就必须与组织中的其他人员一起分工合作，脚踏实地将工作中实际发生的每一个细小问题一一解决。许多人之所以有这种过度看重“天分”的倾向，其实是他们都不了解管理顾问是服务行业。做这一行头脑聪明当然会对工作有帮助，但光靠聪明却是无法完成工作的。其实，这个道理不管是在其他行业，还是在管理顾问这一行业，都是相通的。
　　一般社会大众还有一个与个人天分有关的误解，就是“思考力”。有些人认为思考力就等于“思考技巧”，但事实并非如此。如图/表1所示，想要拥有敏锐的思考力，还必须具备思考意愿和思考体力。思考技巧是可以在进入公司后的训练中加以培养的，因此我们在面试时，不需要确认应聘者是否一定要具备这种能力，只需要确认“这名应聘者只要加以训练就可以做得到”就行了。
　　然而思考意愿和思考体力却非一朝一夕就能培养的，所以必须在面试时就要仔细考察，并做出正确的判断。也就是说，我们在面试时需要考察的思考能力，并不是应聘者是否懂得使用MECE或逻辑树分析法等“思考技巧”，而是考察应聘者是否具备“思考意愿”和“思考体力”。
　　在一般人印象中“有敏锐思考力的人”，应该大多是“思考技巧高超&rdquo