管理(原书修订版）

在我读研究生一年级的时候，有一次上讨论课，教授给我们出的题目是：管理者和领导者有无区别？同学们议论纷纷：

“领导者确立愿景，管理者负责设法实现愿景。”

“领导者负责鼓动和激励，管理者负责组织。”

“领导者发挥人的价值，管理者处理细节。”

讨论揭示出大家在心底里是崇拜“领导”的，对“管理”却是瞧不起的。

领导者是受了神灵启示的，形象高大。他们是一群穿着黑色皮夹克、戴着太阳镜、无比潇洒的人。管理者则是一群卑微、了无情趣、缺少魅力的人。大家自然都想做领导者，把管理这个苦差事留给别人。

我们真是错得不能再错，幼稚得不能再幼稚了。

正如彼得.德鲁克在本书中阐明的那样，出色的领导者首先必须是卓有成效的管理者。

那些只想领导却不愿管理的，要么会成为无关紧要的人，要么会成为非常危险的人—对他们所在的组织，对整个社会都是如此。

商业与社会创业家鲍伯.班福德（Bob Buford）曾经评述说，就对自由社会的胜利所做的贡献而论，德鲁克不比其他任何一个人逊色。

对此我深表赞同。自由社会要正常运转，各个部门的自治机构就必须有出色的绩效—商业部门的机构如此，社会部门的机构也同样如此。

正如德鲁克所指出的，如果这个条件得不到满足，那么社会可能的形态就是极权主义专制。

强大的机构反过来又直接依赖于出色的管理。对管理实践的影响，没有哪一个人比得过德鲁克；对管理实践的精髓的把握，没有哪一本书比得过《管理》这一鸿篇巨制。

我次感受到德鲁克的影响是在20世纪90年代初。

那时，我正在斯坦福大学与杰里.波拉斯（Jerry Porras）合作研究20世纪的杰出公司，如通用电气、强生、宝洁、惠普、默克和摩托罗拉等，我们对这些公司的形成阶段和转折点的研究越深入，发现德鲁克思想的触角伸得就越远。

惠普联合创始人戴维.帕卡德（David Packard）在公司创建之初的言论犹如德鲁克著述的镜像，以至于我甚至能想象出一幅帕卡德手捧德鲁克经典著作做管理祷告的画面。

我们的研究完成后，我和杰里在书名上颇费思量，先后否决了100多个题目。一天，我备感沮丧，竟然脱口而出下面这句话：“把它取名为《德鲁克说得对》就好了嘛！”（后来我们给这本书取名为《从优秀到卓越》。）

德鲁克为什么会有如此大的影响？我认为，不仅因为他有独特的思想，还因为他有一套完整的思考方法。这套方法由以下四个要素构成：

他的目光盯着窗户外面，而不是盯着镜子里面；

他总是从结果入手；

他提出的问题直击要害；

他的著述全都充满对个人的关注和同情。

我曾与系里一位同事讨论有哪些思想家对我们形成了影响。当我提到德鲁克的名字时，这位同事有些不屑地回答：“德鲁克？他太偏实践了。”

德鲁克如果看到有人对他表示鄙夷的情景，肯定会对自己的思想对他人产生了影响而感到欣喜。

他的思想之所以能够产生影响，是因为它们来自对事实的准确观察。他总是不断努力推动自己和学生“目光盯着窗户外面，而不是盯着镜子里面”，观察真实的世界，从中总结思想。

德鲁克与达尔文、弗洛伊德和泰勒是同一类人，都属于经验主义者。

达尔文长篇累牍地做笔记，记录鸽子和乌龟的点点滴滴；弗洛伊德把自己的精神治疗室作为一个实验室；泰勒通过反复试验，系统地跟踪数以千计的动作细节。

同样，德鲁克也是带着下面这个问题观察大量的事实：“什么样的基本原理能够解释这些事实，我们如何掌握这条原理？”

德鲁克属于成果“教派”。

他并不是带着对某一种答案，如对领导力、文化、信息、创新、分权、营销、战略等近乎宗教般的信仰，而是带着“什么是取得出色成果的原因”这个问题出发，在此基础上寻找答案。

他从输出，也就是从成功的定义和标志入手，努力寻找输入，而不是相反。

然后，他向自己的学生以及来自企业、政府和社会部门的客户传播这种对成果的坚定信仰。

你的使命越崇高，他就会追问得越紧：卓越的绩效是怎样定义的？“良好的愿望并不能作为无能的借口。”他说这句话的时候不动声色，效果却振聋发聩。

尽管依赖于经验实践，但德鲁克从未变成技术分析派或者只关心琐事，也没有追逐现代学术的洪流，试图去（用约翰.加德纳的话讲）“越来越精确地回答越来越无关紧要的问题”。他一直保留着一名管理学教授的本色，把它当成一门博雅技艺，而不是一门科学，自由地提出一些直击要害的问题并寻找答案。

我是在加州蒙特雷市度假时次读到德鲁克的书的。那一天，我和妻子去一家旧书店淘宝，偶然看到一本《公司的概念》，书又破又旧，书角都卷起来了。我以为那是一本关于如何创建一家公司的教程，但是只翻了几页，就发现它回答的是一个比它宏大得多的问题：在人类文明的这个阶段，公司应该承担一个怎样的角色？写这本书之前，德鲁克受通用汽车公司之邀，深入该公司内部进行观察，结果，观察越深入，他就越觉得不安。

“通用汽车公司……既是技术统治型管理者的成功，也是技术专家管理者的失败。”他在书中写道，“以销售额和利润而论，它的成功令人钦羡……但以公众声誉以及公众对它的尊重和接受度而论，它一败涂地。”德鲁克坚定地认为，管理不是一种技术统治型的活动，而是一个像医学和法律一样有着高尚使命的专业。

德鲁克有时也言语尖刻，没有耐心，性情乖戾，但在他带刺的外表下，在他的著述的字里行间，流露出来的是对个体的巨大同情。

他不仅想要提高经济的生产率，而且希望能让整个社会变得更加富有效率，变得更加仁爱。把人看成实现某个目的的手段，而不是把人本身看成目的，在德鲁克看来是极不道德的。尽管他的著述大多关乎组织和社会，但我认为他关切的是作为个体的人。

1994年，我亲身经历了德鲁克对人的关切和同情。那时，我处在人生的十字路口，正在思考是不是应该抛弃传统的研究路子，开拓一条属于自己的道路。我对《产业周刊》（Industry Week）的一位编辑表达了自己对德鲁克的景仰之情，他回答说：“我不久前采访过德鲁克，我替你问问，看他是不是愿意见一见你。”

我从未想过此事会有结果。有一天，我的电话上居然有这样一条留言—“我是彼得.德鲁克。柯林斯先生，我很乐意跟你待上一天。请给我回个电话。”他带着奥地利口音，不紧不慢地说道。

我们约在12月的某一天见面，我坐飞机去了加州克莱蒙特市。他打开门，用双手握住我伸出的那只手，把我迎了进去：“柯林斯先生，很高兴见到你，请进。”

这一天，他大部分时间都坐在自己钟爱的藤椅上，不断发问、释疑、指导和追问。我怀着朝圣的心情去了克莱蒙特，希望得到伟大管理思想家的点拨，离开时却觉得自己见到的是一个满怀同情心、慷慨的人，而这个人恰巧是一个多产的天才。

改变世界的方式有两种：用笔（用思想）和用剑（用武力）。

德鲁克选择了用笔，改变了数以千计的持剑之士。相比持剑之人，用笔之人有一个优势—写下的文字永存。

如果你在德鲁克的有生之年没有见过他，你一样可以在本书中认识他的思想。

你可以跟他对话，可以在页面的空白处做笔记，还可以跟他争论。你可能会被他激怒，也有可能受他启发。如果你愿意，他可以指导你、教育你、追问你、改变你，进而通过你改变你所触及的世界。

彼得.德鲁克给一个无知而又混乱的世界带来了光明，他数十年前在那台嘎嘎作响的旧打字机上敲下的文字，到今天一如当初那样切中要害。

它们值得每一个肩负责任的人去读—现在值得读，明天值得读，10年后、50年后、100年后仍值得读。自由社会在20世纪取得了胜利，但这无法保证它在21世纪也会取得胜利，从历史来看我们并不占优势。

年轻人如果在思考“我做什么事情才能让世界有所改变”这个问题，那么在本书中可以找到好的答案。你应该加入一个适合发挥自己激情的组织，如果找不到这样一家企业，那就去社会部门寻找。如果还是找不到这样一个组织，那就自己创建一个。然后，通过管理实践领导这个组织取得非凡的成果，产生独特的影响，把自己一个人的影响放大上千倍。

吉姆.柯林斯

于科罗拉多州博尔德市

2007年12月

《管理：使命、责任、实践》围绕企业绩效、服务机构的绩效、有生产力的工作和有成就的工作者、社会影响力和社会责任感、管理者的工作与职务、管理的技能与组织、高管层的任务与组织、战略与结构等，提供一套指引管理者实践的条理化 “认知体系”。

管理是使命，是一门学科，也是一门关于人的学问。《管理：使命、责任、实践》把管理者视为具有品格尊严意义上的“人”（person），然后聚焦于人的作为及成就，并试图把人与使命整合起来。

管理是工作，是现代社会的特种工作。作为一项工作，管理拥有自己独特的技能、工具以及技术。《管理：使命、责任、实践》将深入细致地探讨这些内容。

《管理（修订版）》是修订者马恰列洛先生在《管理：使命、责任、实践》的基础上，融入了德鲁克于1974～2005年有关管理的著述。

彼得.德鲁克（Peter F. Drucker）

现代管理学之父，管理学科开创者。他的思想传播影响了130多个国家，对社会学和经济学的影响深远，其著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。曾担任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者经典。

【修订者简介】

约瑟夫.A. 马恰列洛（Joseph A. Maciariello）

全球权威的德鲁克思想研究专家，与德鲁克共事26年，曾任德鲁克研究院研究及学术主任，克莱蒙特大学彼得.德鲁克与伊藤雅俊管理研究生院霍顿教席教授。美国会计学会、经济学会、管理学会会员。曾为美国电话电报公司、纽约州政府、圣内迭信托公司、加拿大政府、洛克希德公司航天部、洛克希德加利福尼亚公司、美国国家西部发展公司、科威特科学发展基金会、辉瑞制药、美国医生协会等机构做管理咨询工作。他是德鲁克先生生前的挚友与同事，曾与德鲁克一起合著《管理》和《卓有成效管理者的实践》等多部著作。

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德鲁克的遗产
修订版简介
前言
第1章　绪论：管理与管理者的定义 / 1
什么是管理 / 2
谁是管理者 / 4
管理者的新定义 / 6
管理者做什么 / 8
管理者的资源：人 / 11
管理：实践而非科学 / 12
注解：管理的根源与历史 / 15
大型组织的兴起 / 16
次管理热潮 / 18
20世纪二三十年代的努力 / 19
第2章　作为社会职能和博雅技艺的管理 / 21
作为变革推动力的管理 / 22
管理与创业 / 25
管理的责任 / 26
什么是管理 / 27
作为一门博雅技艺的管理 / 29
第3章　管理的维度 / 31
使命 / 32
高效率的工作与工作者的成就 / 33
社会责任 / 35
哪项任务重要 / 35
时间维度 / 36
经营与创业 / 37
部分　　管理的新现实
第4章　一切皆因知识 / 43
新的劳动人口 / 44
男性与女性 / 46
向上流动 / 49
成功的代价 / 50
第5章　新的人口构成情况 / 52
必需但不受欢迎 / 53
移民之国 / 54
单一市场的终结 / 55
警惕人口构成情况的变化 / 57
第6章　公司的未来与努力方向 / 60
一切均已不同 / 61
谁需要研究实验室 / 64
未来的公司 / 65
从公司到联盟 / 67
丰田模式 / 67
高层管理 / 69
前面的道路：现在就该准备好迎接新的现实 / 70
接下去怎么办 / 72
重要思想 / 74
第7章　管理的新范式 / 76
概述 / 76
管理就是企业管理 / 77
存在正确的组织结构 / 79
存在正确的人员管理方法 / 82
技术和终用户是确定不变的 / 86
管理的范围是由法律界定的 / 89
管理的范围是由政治界定的 / 92
管理的领域是组织内部 / 93
第二部分　　企业的绩效
第8章　事业理论 / 99
IBM的敏捷性 / 100
通用汽车的强项 / 101
瘫痪的IBM / 102
通用汽车的修修补补 / 103
事业理论的三个假设 / 104
四个条件 / 105
防患于未然 / 107
警告信号 / 109
果断行动 / 111
第9章　企业的目的与目标 / 114
企业的目的 / 116
“我们的事业应该是什么” / 122
营销目标 / 126
创新目标 / 128
资源目标 / 129
生产率目标 / 129
社会责任目标 / 130
利润：必要条件与限制条件 / 131
不同目标的平衡 / 131
从目标到行动 / 132
第10章　现在开始创造未来 / 134
已经发生的未来 / 135
它已经发生 / 138
构想的力量 / 139
创造力 / 142
第11章　战略规划：创业技能 / 146
战略规划不是什么 / 148
战略规划是什么 / 150
舍弃过去 / 151
我们必须做哪些新的事情：什么时候做 / 151
一切都要转化为工作 / 153
第三部分　　服务机构的绩效
第12章　组织社会中服务机构的管理 / 157
多机构社会 / 157
服务机构得到了有效管理吗 / 158
服务机构是可以管理的吗 / 159
服务机构通过管理取得良好绩效 / 159
三种类型的服务机构 / 161
服务机构的具体需要 / 164
服务机构的社会主义竞争 / 166
社会治理机构 / 168
第13章　成功的高绩效非营利组织对企业的教益 / 171
致力于管理 / 172
有效地使用董事会 / 175
带来有意义的成就 / 177
培训、培训、再培训 / 179
对企业的警示 / 180
第14章　负责任的学校 / 183
新的绩效要求 / 184
学会学习 / 186
社会中的学校 / 188
负责任的学校 / 191
第15章　反思“政府再造” / 194
改组 / 196
反思 / 198
放弃 / 201
例外的“圣战” / 202
高效的政府 / 203
附言 / 205
第16章　公共服务机构的创业 / 208
创新的必要性 / 215
第四部分　　高效率的工作与有成就的员工
第17章　让工作富有效率，让劳动者富有成就 / 221
处于快速变化中的工作和劳动者 / 222
体力劳动者的危机 / 223
工会的危机 / 224
工会与知识工作者 / 225
管理知识工作者：新的挑战 / 226
劳动力的分类 / 228
新一代劳动者 / 229
第18章　体力工作与体力劳动者的管理 / 231
体力劳动者的生产率 / 231
提高体力工作生产率的原则 / 233
未来的体力劳动者生产率 / 236
第19章　知识工作与知识工作者的管理 / 238
我们对知识工作者生产率的了解 / 238
任务是什么 / 239
把知识工作者当作资本资产 / 243
技术人员 / 244
知识工作是一个系统 / 248
从何处入手 / 249
公司的治理 / 251
第五部分　　社会影响、社会责任及新多元化
第20章　社会影响与社会责任 / 257
社会影响方面的责任 / 258
如何处理社会影响 / 259
何时需要监管 / 260
把社会问题转化为业务机会 / 261
社会责任的限制 / 263
权力的限制 / 265
责任的伦理 / 267
绝不明知其有害而为之 / 268
第21章　新多元化：如何平衡机构的特殊目的与公共利益 / 272
多元社会简史 / 273
为什么我们需要多元化 / 275
兼顾墙外的领导 / 277
融合的三个维度 / 277
重要的两项责任 / 277
第六部分　　管理者的工作与职责
第22章　为什么需要管理者 / 281
福特汽车的兴衰与复兴：关于错误管理的一次受控试验

《管理：使命、责任、实践》围绕企业绩效、服务机构的绩效、有生产力的工作和有成就的工作者、社会影响力和社会责任感、管理者的工作与职务、管理的技能与组织、高管层的任务与组织、战略与结构等，提供一套指引管理者实践的条理化 “认知体系”。

管理是使命，是一门学科，也是一门关于人的学问。《管理：使命、责任、实践》把管理者视为具有品格尊严意义上的“人”（person），然后聚焦于人的作为及成就，并试图把人与使命整合起来。

管理是工作，是现代社会的特种工作。作为一项工作，管理拥有自己独特的技能、工具以及技术。《管理：使命、责任、实践》将深入细致地探讨这些内容。

《管理（修订版）》是修订者马恰列洛先生在《管理：使命、责任、实践》的基础上，融入了德鲁克于1974～2005年有关管理的著述。

彼得.德鲁克（Peter F. Drucker）

现代管理学之父，管理学科开创者。他的思想传播影响了130多个国家，对社会学和经济学的影响深远，其著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。曾担任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者经典。

【修订者简介】

约瑟夫.A. 马恰列洛（Joseph A. Maciariello）

全球权威的德鲁克思想研究专家，与德鲁克共事26年，曾任德鲁克研究院研究及学术主任，克莱蒙特大学彼得.德鲁克与伊藤雅俊管理研究生院霍顿教席教授。美国会计学会、经济学会、管理学会会员。曾为美国电话电报公司、纽约州政府、圣内迭信托公司、加拿大政府、洛克希德