首席组织官：从团队到组织的蜕变

•   PREFACE   •
没有系统能力和法治精神就不会有真正的组织
没有系统能力和法治精神，很多老板自诩的组织迟早会沦为利益团伙并不断上演宫斗剧，不管其对内和对外宣传的使命、愿景、价值观多么合理与高尚。
一个组织就是为达成共同目标，由有交互关系及依赖关系的部件所构成的整体。组织本身就是一个人为的社会系统。既是一个系统就不能用简单的线性逻辑去管理。
组织作为一个系统的重要特征之一就是它“不听话”。我们会发现，人可以被要求、被训练去听老板的话，但组织很少听老板的话，而且，规模越大越不听话。甚至，老板越把人训练得听话，组织本身就越不听话。
系统的关键词是“功能”“部件”“关系/连接”，其中比较容易被忽略的是“功能”和“关系/连接”。你可以有各司其职的部门及岗位设置，但是这些部门及岗位加在一起远远不能实现你想要的“功能”。要想实现“功能”，还需要通过流程、机制、价值观等这些“关系”或“连接”把部门、岗位联系起来成为一个整体。没有这些“关系”及“连接”，组织的各个部件之间经常是相互抵消的，组织作为一个整体“不听话”就是当然的结果了。
什么是系统能力？我指的就是建立系统的能力，不是建立部件的能力，也不是操作部件的能力。建立部件和操作部件，在大部分情况下，个体有点拼命硬干的劲头就行了，而建立系统，需要的是更高层次的系统思考及解决问题的能力。没有系统能力的企业，在解决一个问题的时候就会创造一大堆潜在的其他问题。久而久之，按下葫芦浮起瓢，疲于解决各种例外问题，直到整个组织完美地相互锁死。在这种情况下，改变只能等待外部冲击或内部危机爆发。没有系统能力的个人，难以成为真正的将才；如果登上帅位，那一定会为害一方。
系统是可以规划设计的，还是只能听天由命偶然进化出来？应该说，相对于国家及社会，企业还是一种相对简单、责任有限的组织。对于这种组织，人为规划设计的可能性是非常大的。如果无法建立有功能的系统，可以说是组织领导层能力方面有问题。这里，请不要把系统能力仅仅理解为一种流程化的、把事情想得周全的能力。对所从事的业务没有深度的理解，是难以建立有竞争力的系统的。比如，对于组织这件事，没有对组织的深度理解，就很难建立高效的组织系统。
建立组织，除了系统能力外，还需要不同风格的领导力。我把它称为基于法治精神的领导力。
对中国企业来说，建立组织的致命障碍是缺乏法治精神。企业的核心领导人尤其要具备法治精神。什么是法治精神？我难以正面去定义它，但我可以从它的反面及周边去界定它。法治就是人治的对立面；法治与法制有着根本不同；法治不是礼治；法治意味着透明，也意味着对领导层权力的制约；法治还意味着尊重且不伤害他人的权利等。
为什么“法治”这个看似政治的概念适用于偏私人的企业领域呢？那是因为，真正的“组织”从本质上说就是一种共同的想象和共同的信任，而不是一个非常具象和物质的东西。当然，如果你只把组织当作一帮人加上组织结构，你也可以说组织很具象。但那还不是一个组织，而是一个团伙，顶多是个团队。
系统能力加上法治精神，是我观察到的企业能否从团伙蜕变为组织的两个关键点。
两者之中，系统能力是刚需。当然，很多创业者在创业初期不会这么认为。没关系，等企业壮大一点再体会。法治精神，在目前的市场环境下，确实还不是刚需。不过，广大人民群众都希望它在不久的将来变成标配和刚需。
除了这两者之外，还有没有其他非常重要的能力要求呢？有。比如，“变革艺术”就是另外一个挑战。绝大部分组织领导者的挑战都不在于从零开始建立一个组织，而是变革一个组织。
系统能力 法治精神 变革艺术，建立组织的三大招就聚齐了。这三大招中的每一招都非常有挑战性。
如何应对这个挑战？我在这方面的能力不够怎么办？我在组织方面没有天赋怎么办？
组织领导者的能力确实有高有低，需要不断学习，但是，在“天赋”这件事情上，每个组织领导者都有“组织天赋”。
请允许我用闻一多先生经常讲的一句话来与读者共勉：“诗人主要的天赋是爱，爱他的祖国，爱他的人民。”
尽管本书的大部分内容都是在理念、方法、能力上论述“如何建立组织”，但是，其更重要的目的还是在于唤醒和激发每个组织领导者的
“天赋”。
诚挚希望本书的内容能够给你带来启发并激发你的潜力。

房晟陶

如果你的企业：
想从“低质跑量”升级迭代为“中高端品质”；
需要持续的“知识进步及技术创新”，要有点核心技术；
想建立一个“平台型”或“生态型”组织；
没有任何现成模式参考，需要创造一个“新物种”；
涉及多类性质不同的业务协同（比如to B、to C、to G）；
需要提供涉及人身安全、低缺陷率的产品与服务；
既需要线上，又需要线下；
需要对一个传统行业进行“数字化”转型；
需要全国化，可能也需要国际化；
涉及教育、医疗、法律、养老等公共及社会服务。
那么，你实际上已经选择了“组织密集型”的业务模式。
一群各有毛病的人，有可能建立美好组织吗？对于这个问题，回答“肯定可能”的人，倾向于是理想主义者；回答“不可能”的人，倾向于是现实主义者。
但是，不管是理想主义者，还是现实主义者，他们都难以割舍心中“对美好组织的向往”。
《首席组织官：从团队到组织的蜕变》以相对乐观、理想、理性、工程的视角探讨了“组织”“美好组织”“如何建立组织”这些议题（主要是企业组织）。

房晟陶 
首席组织官创始人
龙湖集团原执行董事兼首席人力资源官
宝洁（P&G）原人力资源高级经理
哈佛大学神学院神学研究硕士、INSEAD MBA、清华大学机械工程学士
25年来致力于研究组织、文化及领导力。既有企业内部工作经验，也有多行业的咨询经验；既有100强外企经验，也有长期的民企经验；既有高管经历，也有创业经历。有农村、城镇、小城市、大城市、美国、法国、中国香港的生活、学习及工作经历。目前，创办“首席组织官”，致力于“赋能领导团队，成就美好组织”。

左　谦
首席组织官联合创始人
龙湖集团人力资源部原副总经理
北京大学环境地理学博士

樊　莉
首席组织官合伙人
宝洁（P&G）原人力资源总监
四川大学企业管理硕士

•   CONTENTS   •
前　言
第1章　组织与美好组织    / 1
对美好组织的向往    / 2
什么是组织？组织的“开门七件事”    / 11
什么是组织？组织绩效V模型    / 16
第2章　组织创业及创作：首席组织官及系统负责人    / 30
什么是“首席组织官及系统负责人”？为什么是“组织创业及创作”    / 31
组织系统：用“系统之眼”看组织    / 40
系统负责人方法论    / 48
用制度规避“群性”的弱点，方可得组织之美    / 53
投资及创作你的“抓手级”组织系统    / 58
“化系统为产品”及创新型组织形态    / 61
第3章　建立组织的手法及策略    / 65
建组织要先to B再to C，先“公正”再“仁爱”    / 66
专业多一分，组织里的“宫斗政治”就会少半分    / 70
野蛮成长不是忽视组织建设的充分理由    / 75
内功不可乱练，困难期是更新组织策略的机会期    / 79
组织方法论的层次    / 83
组织类工作的闭环    / 91
组织发展中一个常见的“恶性循环”，你的公司有吗    / 96
运营系统的建立经常是从团伙到组织的步飞跃    / 103
建组织不能“干大事而惜身，见小利而忘命”    / 108
第4章　“真高管”与组织    / 111
从团伙到组织的关键是能否有五六个“真高管”    / 112
这届中年人能否找到“从心所欲不逾矩”的自由    / 116
高管发展的难点在于“心”与“灵”    / 120
你的“高管花园”里有没有“园丁”    / 123
外聘高管成活率低，这个问题的命门是什么    / 126
要产生德才兼备的将才，必须既要、也要、还要    / 131
第5章　文化塑造与组织    / 135
如何塑造文化？绝大部分公司都忽视了“中三路”    / 136
文化就是“标准”，你同意吗    / 145
对“龙湖的主流‘社会价值观’”一文的回顾    / 152
有真故事的组织才能凝聚高量级的人才    / 173
你的公司有没有打动心灵的组织愿景    / 176
第6章　人力资源管理与组织    / 180
HR必须懂业务吗？这件事得有三个前提    / 181
人力资源部要不要改名？切忌换汤不换药    / 185
人才重要？注意不要被误导    / 197
没有组织思想和组织方法论，业务高管来管HR也会“命运多舛”    / 201
后记    / 209

如果你的企业：
想从“低质跑量”升级迭代为“中高端品质”；
需要持续的“知识进步及技术创新”，要有点核心技术；
想建立一个“平台型”或“生态型”组织；
没有任何现成模式参考，需要创造一个“新物种”；
涉及多类性质不同的业务协同（比如to B、to C、to G）；
需要提供涉及人身安全、低缺陷率的产品与服务；
既需要线上，又需要线下；
需要对一个传统行业进行“数字化”转型；
需要全国化，可能也需要国际化；
涉及教育、医疗、法律、养老等公共及社会服务。
那么，你实际上已经选择了“组织密集型”的业务模式。
一群各有毛病的人，有可能建立美好组织吗？对于这个问题，回答“肯定可能”的人，倾向于是理想主义者；回答“不可能”的人，倾向于是现实主义者。
但是，不管是理想主义者，还是现实主义者，他们都难以割舍心中“对美好组织的向往”。
《首席组织官：从团队到组织的蜕变》以相对乐观、理想、理性、工程的视角探讨了“组织”“美好组织”“如何建立组织”这些议题（主要是企业组织）。

房晟陶 
首席组织官创始人
龙湖集团原执行董事兼首席人力资源官
宝洁（P&G）原人力资源高级经理
哈佛大学神学院神学研究硕士、INSEAD MBA、清华大学机械工程学士
25年来致力于研究组织、文化及领导力。既有企业内部工作经验，也有多行业的咨询经验；既有100强外企经验，也有长期的民企经验；既有高管经历，也有创业经历。有农村、城镇、小城市、大城市、美国、法国、中国香港的生活、学习及工作经历。目前，创办“首席组织官”，致力于“赋能领导团队，成就美好组织”。

左　谦
首席组织官联合创始人
龙湖集团人力资源部原副总经理
北京大学环境地理学博士

樊　莉
首席组织官合伙人
宝洁（P&G）原人力资源总监
四川大学企业管理硕士

在组织建设和人力资源领域，房晟陶老师学、思、悟贯通，知、行、信合一，体现出了极高的专业造诣和实践智慧。中国企业的未来，属于那些重视组织建设，把组织视为他们一生*重要的产品的企业家。这本《首席组织官》可以作为他们组织建设的“施工图”。
——肖知兴　　博士，领教工坊学术委员会主席

每一个领军人物都希望自己统领的是一支铁军，招之能来、来之能战、战之能胜。
这样的一支铁军，需要兵是精兵，帅是名帅。
所谓精兵，即主人心态、志同道合、令行禁止；所谓名帅，即善于建班子、定战略、带队伍，能够组织起团队，能够制定出正确而高明的战略，能够训练和培养出一支精兵去实现战略。
企业是一个组织，企业的经营和管理是一门科学。所谓科学就是有规律可循，有公理、定理和公式，掌握了这些不一定能够解开题，但不掌握这些一定解不开题。
相信本书能够帮助诸位了解和学习到很多企业经营与管理的科学知识。
——孙陶然　　拉卡拉集团、考拉基金、昆仑堂商学院创始人，蓝色光标集团联合创始人
《创业36条军规》《有效管理5大兵法》《精进有道》作者

盈利的组织、成功的组织、伟大的组织，这样的词语搭配很常见，常见到让我们以为衡量一个组织，看的就应该是盈利不盈利、成功不成功、伟大不伟大，但是，“美好组织”这样的搭配不常见，本书首先吸引我的就是这四个字。我想知道，用“美好”来衡量一个组织意味着什么。读下去，我发现本书不是关于对组织的论断，而是关于组织的打造，这属于管理者应知应会，但从商学院到经管书都涉猎不多的内容，可能说清楚的门槛有点高，纯理论研究不行，纯实践探索也不行。企业呈现给社会公众、客户、股东的界面往往是产品、服务、社会责任履行、投资价值，因果容易倒置，以为这几个方面做好了，组织就是好组织了，组织好像是个结果，不是个过程。其实，就像杨绛先生说的，年轻的时候以为不读书不足以了解人生，直到后来才发现，如果不了解人生，是读不懂书的。读好本书，就可以理顺打造美好组织这件事情里面的因果关系。
——王立鹏　　《家族企业》杂志出品人兼主编，中国经营报副总编