流程经理10年案例笔记（比PDCA覆盖更全面）

流程管理工作者在从事几年流程管理工作后，往往会进入一种惯性状态，不愿意去思考和折腾了，日复一日重复着老的经验和做法，也就难以有新的突破和成长。有时会产生如下疑问：流程管理存在的意义到底是什么？流程人的职业发展规划在哪里？我应该对标哪个企业的流程管理实践？目前开展的流程管理路径和方法是否适合未来企业的发展？产生这些疑问说明你正在探究真理。正如德鲁克先生说的，一切的管理学真理都来自实践，实践才是检验合适与否的标准。

本书的案例及观点基本都是笔者在阅读大量流程管理著作，结合前人理论经验的基础上，通过自身的日常流程管理实践与心得体会总结出来的。这些案例和体会具有一定的代表性，相信很多企业也都碰到过，而书中提供的一些思想、方法或工具，重在启发大家的思考，可供流程管理实践者进行借鉴。

按照流程管理模块划分，本书共分为七章。

章是介绍流程基础理念，通过生活、培训及实践中的感悟和心得帮助大家更清晰地理解什么是流程和流程管理，并介绍了流程相关的一些核心理念。

第二、三、四、五章是本书流程的核心主逻辑，从流程的设计执行、流程检查与绩效及变革/优化等角度全面解读流程管理的主要内容，也是日常流程管理占精力多的部分，需要我们不断地思考和验证，其中的很多方法及案例在其他企业都可以直接拿来应用推广。

第六、七章是流程团队文化与流程治理篇，对核心主体起到了加速器和粘合剂的作用，在日常开展流程管理工作中，没有这两篇内容的协助和支撑，流程管理的路将会走得非常艰辛，甚至可能是难以长久和成功。

本书的出版既是自己对过去的一个经验总结，也是一个从头开始折腾的新起点。时代发展太快，知识的更新迭代也已加速，我们不要沉迷于过去的经验，而是要勇于探索未来，给别人创造标杆。

鉴于笔者的从业经历都是在人员规模三万人以上，产值200-2000亿元的超大型制造企业，因此书中的部分观点、方法与这些特定企业的行业环境、发展阶段、应用场景等密切相关，有的内容主要针对具体企业或具体情况，仅供大家参考和启发。

由于笔者能力有限，文中可能会有不足之处，敬请批评指正！

流程管理是入门浅但学问深的行当，不仅需要了解的知识面广，而且面对问题时需要深入的思考。到底该怎么做好流程管理呢？本书作者在阅读了国内几乎所有流程管理类书籍的基础上，以自己常年战斗在一线摸爬滚打的经验，用大量详实的流程管理变革/优化案例和心得体会，给予了有效而真诚的解答。

本书的内容特点是拒绝用千篇一律的流程管理理论说教，而是用自身工作和生活中的鲜活案例及思考后的心得来呈现不一样的流程管理思想，试图与读者共同融入在实践中而引起共鸣。

王焕东，国内实战型流程管理专家，研究生毕业于东南大学管理学专业，具备十余年的企业一线流程管理实践，通读国内外主要流程管理书籍，对企业流程管理有较为深入的理解，有着扎实的理论基础和丰富的一线实战经验，曾服务于多家国内外五百强制造型企业，多次主导或参与过企业大型流程变革及优化项目。

导 读 ／ １
序 一 ／ １
序 二 ／ ４
篇 什么是流程管理 ／ １
１. 什么是流程 ／ ３
２. 为什么要实施流程管理 ／ ５
３. “端到端” 是流程管理的核心理念 ／ ８
４. 用核心业务流程解读企业赚钱逻辑 ／ １１
５. 流程与体系融合， 实现 “一张皮” ／ １３
６. 找准流程切入点， 提升业务价值 ／ １６
７. 从大楼结构探析部门墙的厚度 ／ １８
８. 流程管理工作中的那些不合作 ／ ２１
９. 运用黑匣子思维诠释流程管理教训 ／ ２４
第二篇 流程设计要注意这些细节 ／ ２９
１. 玩转流程设计 ／ ３１
· １·
２. 设计流程不能违背的原则 ／ ３５
３. 流程角色如何填写才规范 ／ ３７
４. 完善流程细节， 确保执行落地 ／ ４０
５. 流程设计引入 ＲＡＣＩ 表的作用 ／ ４３
６. 防错技术在流程设计中的应用 ／ ４５
７. 流程文件在哪一层管控更合理 ／ ４８
８. 一个案例引发对流程执行的思考 ／ ５０
９. 按流程执行未必产生好结果 ／ ５２
１０. 如何萃取业务流程专家的经验知识？ ／ ５４
第三篇 流程检查及绩效监控这样做 ／ ５７
１. 流程监督是流程管理部门的事 ／ ５９
２. 流程执行力检查策划方案 ／ ６１
３. 流程执行力检查实战纪实 ／ ６５
４. 一次业务流程例会体验 ／ ７０
５. 流程绩效管理策划方案 ／ ７３
６. 跟我一起设计流程绩效指标 ／ ７５
７. 利用 ＯＡ 系统实现无纸化办公 ／ ７９
８. 通过 ＢＰＭ 系统监控流程绩效 ／ ８１
９. 多管齐下 “治” 流程签批效率低 ／ ８４
１０. 业务 Ｅ 化， 流程先行 ／ ８７
第四篇 流程优化理念与心得 ／ ８９
１. 流程优化分几种 ／ ９１
２. ５Ｗ２Ｈ 思想在流程优化中的运用 ／ ９４
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目 录
３. 流程优化七步法 ／ ９７
４. 项目背景及目的决定流程优化思路 ／ １０１
５. 从业务本质思考提升流程优化价值 ／ １０４
６. 流程优化需要打破常规、 重新思考 ／ １０７
７. 运用 “整合” 思维提升流程效率 ／ １１２
８. 通过 “增加” 节点提升流程价值 ／ １１４
９. 从库存视角提升供应链流程效率 ／ １１８
１０. ＥＲＰ 跑不起来， 谁之过 ／ １２２
１１. 一次流程体验之旅， 我的思考与行动 ／ １２６
１２. 对一次流程优化教训的剖析 ／ １３０
第五篇 关于流程优化的一些事例 ／ １３５
１. 礼品申请流程优化的启发 ／ １３７
２. 从 ＩＴ 需求到运维端到端流程优化 ／ １４３
３. ＩＴ 设备与物资采购申请流程优化 ／ １５６
４. 多事业部环境的采购模式设计流程优化 ／ １５８
５. 内部采购报价流程优化 ／ １６０
６. 生产设备需求评估流程优化 ／ １６３
７. 从设备需求到交付端到端流程梳理优化 ／ １６６
８. ＫＰＩ 调整引发的流程优化案例 ／ １７６
９. 自制零部件交付问题流程优化 ／ １７９
１０. 新员工入职流程优化 ／ １８２
１１. 群组邮箱业务流程优化 ／ １８５
１２. 整合平台相似业务， 为经营实体 “减负” ／ １８８
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第六篇 流程团队与文化建设心得 ／ １９１
１. 初级流程工程师训练营 ／ １９３
２. 中级流程工程师训练营 ／ １９６
３. 如何开展流程训练营复盘 ／ ２００
４. 一次流程文化策划方案 ／ ２０２
５. 利用流程手册开展文化松土 ／ ２０６
６. 内部流程专刊策划方法 ／ ２０９
７. 如何提升中高层人员流程意识和能力 ／ ２１３
８. 搭建流程人员的任职资格体系 ／ ２１６
９. 思维导图在流程培训中的应用 ／ ２２０
１０. 一次全公司地毯式的培训赋能行动 ／ ２２３
第七篇 关于开展流程治理的一些看法 ／ ２２７
１. 探讨流程管理的发展路径 ／ ２２９
２. 流程与其他组织的 “联姻” ／ ２３２
３. 通过评价机制激活流程管理积极性 ／ ２３６
４. 搭建流程组织间的沟通交流机制 ／ ２３９
５. 一次整体的流程管理成熟度测评 ／ ２４１
６. 从一个养猪故事揭晓流程架构的演变 ／ ２４３
７. 如何对流程进行切分 ／ ２４６
８. ＯＴＤ 与 ＩＳＣ 流程的边界纷争 ／ ２４９
９. 流程 Ｏｗｎｅｒ 缺位与缺席的影响 ／ ２５１
１０. 如何让流程 Ｏｗｎｅｒ 主动作为 ／ ２５３

流程管理是入门浅但学问深的行当，不仅需要了解的知识面广，而且面对问题时需要深入的思考。到底该怎么做好流程管理呢？本书作者在阅读了国内几乎所有流程管理类书籍的基础上，以自己常年战斗在一线摸爬滚打的经验，用大量详实的流程管理变革/优化案例和心得体会，给予了有效而真诚的解答。

本书的内容特点是拒绝用千篇一律的流程管理理论说教，而是用自身工作和生活中的鲜活案例及思考后的心得来呈现不一样的流程管理思想，试图与读者共同融入在实践中而引起共鸣。

王焕东，国内实战型流程管理专家，研究生毕业于东南大学管理学专业，具备十余年的企业一线流程管理实践，通读国内外主要流程管理书籍，对企业流程管理有较为深入的理解，有着扎实的理论基础和丰富的一线实战经验，曾服务于多家国内外五百强制造型企业，多次主导或参与过企业大型流程变革及优化项目。

俗话说流程即业务，流程是业务的承载和再现。当我们在开展流程变革/优化时需要首先明白公司业务的基本运作逻辑，只有了解了公司的核心价值链，明白了公司赚钱的业务逻辑，才能在此基础上开展相应业务的梳理改善和优化。

下面我们就以某制造行业儿童电话手表的代加工为例，从客户开始产生想法到终卖出产品收回货款的端到端流程，解读企业核心价值链的赚钱逻辑，让大家对制造业的整体运作有个基本的了解。整个端到端过程可以用MTL（从市场到线索） LTC（从线索到合同）流程 IPD（集成产品开发）流程 OTD（从订单到交付）流程来进行衔接。

目前社会上存在很多拐卖儿童的现象，于是家长们就想能不能发明一种可以让儿童随身携带的东西，方便小孩在关键时刻及时联系或定位，减少家长们的担忧。通过公司市场人员的走访或市场洞察研究迅速捕捉到了这个市场潜在线索需求，但到底哪个客户愿意投资生产这种尚不确定的东西呢？

A公司通过sales的不断努力终于寻找到了愿意投资的大客户，并开展了线索跟踪和管理。Sales将此客户的信息传送到公司内部进行客户信用评估合格后，便进行商机评估，评估完成后才可以开展商机立项。此时便进入到与其他竞争对手开展方案解读、投标拿单、产品报价的过程，如果方案优、价格合理，那么这个单就能投标成功，客户也会与公司签订正式合同或协议。

与客户签订合同算是双方合作的起步，但客户到底想要什么样的东西来方便联系和定位，我们和客户双方目前其实都处于一种模糊状态。IPD集成产品开发流程的阶段便是Concept开发，也就是玩“概念”的阶段，在此阶段如果认为这个东西有价值，将会组建和任命开发团队，进入到产品的评估与立项，评估产品的风险、资源及计划到位等，确保产品后续能够产生盈利才能正式进行产品立项。

立项结束，各相关研发工程师通过与内外客户不断的沟通开展产品的设计开发，这个时候才慢慢开始有了产品的图纸。当然也仅仅停留在产品的雏形阶段，不能称之为产品，还需要经过EVT（工程验证测试）、DVT（设计验证测试）、PVT（小批量验证测试）等阶段，然后是PP（首单生产），后全部通过才可以进入正式的MP（量产）阶段。

当儿童电话手表研发达到可以进行量产条件后，客户就可以开始正式下预测和订单了。但我们不能兴高采烈且盲目地接收客户的所有订单，此时我们需要根据产能与物料可得性情况进行综合平衡和订单评审，然后给客户一个相对满意的交付承诺。由订单管理员组织销售人员、生产计划人员、物料管理人员、采购管理人员、库存管理人员及运营经理等召开S&OP会议，后在各方协商的基础上生成MPS（主生产计划）。

我们将结合产能评估输出的MPS输入到ERP系统，根据ERP系统的BOM（物料清单）和库存等信息跑MRP，输出生产计划单，再由生产计划单释放W/O（工单）和PR（采购申请），物控管理员将PR转给采购执行人员，转成PO（采购订单）给供应商，得到供方的交付承诺；而生产会根据W/O（工单）和物料的齐套性进行日排产计划和制造执行，后将生产的儿童电话手表检验入库，并通过物流按要货计划发送给客户，后续开展与客户的货款结算回收。

至此，从客户有想法到货款回收的端到端流程就整体结束了，虽然只是一个大的框架，但通过这个浅显易懂的故事可以让我们明白整个企业赚钱的业务运作逻辑，为大家后续了解企业核心价值链及开展流程变革/优化提供了一定的业务流程基础。