房企数字化制胜

当前，房地产行业已然掀起了一次“数字化”浪潮，通过全新数字化手段的运用全面重构业务流程，已经成为不确定大环境下房企制胜的核心武器。而这背后的核心成因是：一方面，外部环境不确定性增强，利润空间被挤压；另一方面，企业内部利润空间遭受多环侵蚀，在内忧外患之下，房企的生存挑战明显加大。对于房企而言，通过数字化转型构建先人一步的洞察体系和实现更精细化的内部管控，已是箭在弦上。

事实上，房地产行业的信息化建设早已有之，但却普遍面临着系统孤岛式建设、主数据不通等多重挑战，数字化转型亟待破局。本书基于明源云多年来的数字化转型探索和成果，结合阿里云中台建设经验以及标杆房企有益实践，阐述房企数字化转型的核心逻辑和关键步骤，指导房企在行业新周期下通过“数字化运营体系”实现“管项目利润、降投资损耗、促项目回款、保公司现金流”，帮助房企升级基层、中层和高层员工的作战和决策模式，使房企的业务发展更快、更稳。

当前，房地产行业已然掀起了一次“数字化”浪潮，通过全新数字化手段的运用全面重构业务流程，已经成为不确定大环境下房企制胜的核心武器。而这背后的核心成因是：一方面，外部环境不确定性增强，利润空间被挤压；另一方面，企业内部利润空间遭受多环侵蚀，在内忧外患之下，房企的生存挑战明显加大。对于房企而言，通过数字化转型构建先人一步的洞察体系和实现更精细化的内部管控，已是箭在弦上。

事实上，房地产行业的信息化建设早已有之，但却普遍面临着系统孤岛式建设、主数据不通等多重挑战，数字化转型亟待破局。本书基于明源云多年来的数字化转型探索和成果，结合阿里云中台建设经验以及标杆房企有益实践，阐述房企数字化转型的核心逻辑和关键步骤，指导房企在行业新周期下通过“数字化运营体系”实现“管项目利润、降投资损耗、促项目回款、保公司现金流”，帮助房企升级基层、中层和高层员工的作战和决策模式，使房企的业务发展更快、更稳。

致力于推动中国房地产业管理创新

成立于2009年，以做“中国房地产管理创新的引擎”为愿景，立足于明源云（地产ERP、明源云客、云链、云空间）与全国数千家房地产企业持久深入的合作，聚焦房地产管理研究、咨询服务、专业培训及管理实践研究四大领域，持续挖掘泛地产各领域创新典型案例，推动中国房地产管理创新。目前研究院已聚集了一大批有着10多年实战经验，深谙房地产业务与管理的专家顾问，形成了覆盖房地产增量市场和存量市场两大板块，聚焦房地产战略转型与创新、存量资产运营、成本、采购、绩效、客户关系管理、移动互联网变革等业务领域的研究团队。

持续推出“中国房地产业管理研究成果”

创办《明源地产研究》季刊，面向房地产业中高层管理者，单期发行量近10万册；2013年，首度与中信出版社合作出版《成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力》，累计销量已突破5万册；2013年，开通“明源地产研究院”微信公众号，目前粉丝量已突破80万，后续还将努力向更高目标迈。

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序 言 徐 颖 IX

章 外部环境剧变，生存压力加大，数字化转型正当时 001

节 房地产行业面临“新常态”，房企战略升级迫在眉睫 003

一、宏观视角：从地方微观决策到中央宏观定调 004

二、严控慢松：从施政到放松的周期越来越长 005

三、精准调控：基于大数据进行精准调控、限高托底 006

四、产业共生：多产业共同繁荣的决心与日俱增 006

五、城市共生：从单城一枝独秀到片区协同繁荣 007

第二节 房企生存挑战越来越大，数字化转型已是必然 009

一、房企当前面临的四大生存挑战 009

二、房企适度规模增长之路，对数字化转型的要求更高 018

三、通过数字化构建敏锐的商业洞察体系是关键 020

四、数字化将重构房企业务模式，提升生产效率 024

第二章 房企数字化转型面临的关键挑战 027

节 平台和技术相对封闭，没有上云 030

第二节 没有基于“在线”的思路来兑现IT 和业务 032

第三节 数据标准不统一，数据壁垒多且难以打通 033

一、数据体量庞大，数据治理难度高 033

二、数据标准未统一，基础不牢固 034

三、存在大量数据壁垒，数据难打通 034

第四节 多业务系统烟囱式建设，且缺乏统一的监控平台 035

一、业务系统烟囱式建设，整合重构难度大 036

二、业务系统越来越多，缺乏统一的监控平台 036

第五节 多产业信息化系统打通难，重复建设效率低 038

一、各业务领域数字化难以支撑业务闭环且打通难 039

二、多产业信息系统缺乏统一规划，导致重复建设 040

第六节 无法整合行业生态数据，无法实现智能化决策闭环 041

第三章 房企数字化转型的合理步骤及关键路径 045

节 找准数字化发力重心且符合长远规划是前提 047

一、基于ROE 对标，定位房企发力的四个战略重心 048

二、通过数字化，将企业的战略重心兑现落地 051

第二节 房地产行业数字化转型蓝图已基本达成共识 053

第三节 数字化蓝图落地，需信息化、在线化、智能化三步走 056

一、信息化阶段：强调内部核心业务流程全覆盖 056

二、在线化阶段：强调核心场景在线与业务提效 059

三、智能化阶段：强调通过双中台建设实现智能决策 069

四、小结 073

第四节 房企数字化转型成功的五大关键标志 074

一、全面上云 075

二、全新数字底座 076

三、核心业务场景在线 076

四、运营数字化 077

五、智能化场景决策 077

第五节 通过数字化对标，明确自身短板及提升方向 078

一、数字化对标模型说明 078

二、数字化对标模型详解 081

三、小结 100

第四章 数字化大运营如何助力房企经营提效 103

节 数字化大运营如何真正落地 105

一、大运营的整体目标和业务要求 106

二、数字化大运营的五大落地要点 108

三、数字化大运营落地的四大挑战 116

四、在线化是数字化大运营的根本解决之道 120

第二节 如何在线重构各个核心运营场景 121

一、成本数据库在线化：在业务过程中动态沉淀 121

二、变更管理在线化：实现内外互联，让变更可知可控 124

三、货值管理在线化：盘清家底，支撑决策 126

四、招投标管理在线化：招采过程留痕可追溯 127

五、工程在线化：实现质量闭环，解决交付难题 129

六、投诉报修在线化：实现多方共赢的正循环 130

七、利润监控在线化：实现实时动态利润监控 132

第三节 数字化营销如何真正落地 134

一、智慧传播 134

二、智慧渠道 143

三、智慧案场 153

四、智慧交易 160

第四节 数字化供应链如何真正落地 167

一、移动工程协同：助力成本管控高效落地 167

二、移动质检：数字化驱动工程管理防风险、升品质 175

三、移动验房：使验房更智慧、交房更轻松 184

第五节 标杆房企数字化运营实战案例 189

一、Z企：通过数据治理提升运营效率 190

二、R 企：数字化大运营加速运营升级提效 198

第六节 数字化助力房企实现精益资管，掘金存量蓝海 209

一、刨根资产管理痛点，业务亟待提效升级 209

二、数字化赋能传统资管，实现业务“三级跳” 212

三、明源云资管助力房企实现精益管理“三级跳” 227

第五章 多产业布局大背景下的中台建设 231

节 多产业布局是当下房企破局的关键 233

一、多产业布局为房企带来的利好 234

二、行业多产业布局成功案例解读 241

三、多产业布局的战略难点 252

四、多产业布局下的数字化蓝图建设 259

五、多产业布局下的数字化转型案例解读 261

第二节 中台背景及房企中台建设典型案例 265

一、中台建设的背景 265

二、中台建设的基本方法论 267

三、房企“数据中台”和“业务中台”建设案例解读 269

四、中台方案对技术平台的要求 300

五、房企中台建设的几个典型误区 313

第六章 房企数字化转型的关键认知及成功要素 315

节 房企数字化转型过程中的八大关键认知 317

一、数字化建设到底是费用还是投资 317

二、数字化转型到底是自建还是整合 318

三、数字化是靠IT部门推动还是多方推动 319

四、数字化建设是全面规划还是重点突破 320

五、企业数据部署在私有云还是公有云 321

六、成立科技公司能实现IT部门定位的反转吗 321

七、数字化转型是靠技术平台还是靠业务洞察 322

八、数字化建设是一劳永逸还是不断迭代 323

第二节 房企数字化转型对技术的要求 323

一、明源云新一代平台的设计理念 324

二、ERP 开放平台推动数字化底盘实现“三高一开放” 328

三、云PaaS 开放平台推动移动在线化创新应用 335

四、双中台、微服务架构助力企业探索数据智能创新 338

第三节 房企数字化转型对组织的要求 340

一、数字化转型后，房企的组织定位、业务模式面临全新变化 340

二、典型案例：标杆房企DT部门组织架构已发生改变 344

第四节 数字化转型的未来展望 350

结束语 353

当前，房地产行业已然掀起了一次“数字化”浪潮，通过全新数字化手段的运用全面重构业务流程，已经成为不确定大环境下房企制胜的核心武器。而这背后的核心成因是：一方面，外部环境不确定性增强，利润空间被挤压；另一方面，企业内部利润空间遭受多环侵蚀，在内忧外患之下，房企的生存挑战明显加大。对于房企而言，通过数字化转型构建先人一步的洞察体系和实现更精细化的内部管控，已是箭在弦上。

事实上，房地产行业的信息化建设早已有之，但却普遍面临着系统孤岛式建设、主数据不通等多重挑战，数字化转型亟待破局。本书基于明源云多年来的数字化转型探索和成果，结合阿里云中台建设经验以及标杆房企有益实践，阐述房企数字化转型的核心逻辑和关键步骤，指导房企在行业新周期下通过“数字化运营体系”实现“管项目利润、降投资损耗、促项目回款、保公司现金流”，帮助房企升级基层、中层和高层员工的作战和决策模式，使房企的业务发展更快、更稳。

致力于推动中国房地产业管理创新

成立于2009年，以做“中国房地产管理创新的引擎”为愿景，立足于明源云（地产ERP、明源云客、云链、云空间）与全国数千家房地产企业持久深入的合作，聚焦房地产管理研究、咨询服务、专业培训及管理实践研究四大领域，持续挖掘泛地产各领域创新典型案例，推动中国房地产管理创新。目前研究院已聚集了一大批有着10多年实战经验，深谙房地产业务与管理的专家顾问，形成了覆盖房地产增量市场和存量市场两大板块，聚焦房地产战略转型与创新、存量资产运营、成本、采购、绩效、客户关系管理、移动互联网变革等业务领域的研究团队。

持续推出“中国房地产业管理研究成果”

创办《明源地产研究》季刊，面向房地产业中高层管理者，单期发行量近10万册；2013年，首度与中信出版社合作出版《成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力》，累计销量已突破5万册；2013年，开通“明源地产研究院”微信公众号，目前粉丝量已突破80万，后续还将努力向更高目标迈。

第二章 房企数字化转型面临的关键挑战

长期以来，关于房地产行业的信息化建设已经是老生常谈，但与互联网行业相比，房地产行业的信息化水平还远远不足。在当前不确定的大环境下，数字化转型已经成为行业的焦点话题。房地产行业内诸多先行者在数字化转型方面做过深度的尝试，有成功也有失败，留下了很多可歌可泣的故事。这些经验教训非常值得行业提前了解。

那么，房企数字化转型到底难不难，是否可以在短期内快速见效？我们在对行业数字化转型进行了充分的调研之后，对房企数字化转型面临的六大关键挑战进行了提炼，以供行业参考，如图2-1所示。

节 平台和技术相对封闭，没有上云

以前，在整个房地产行业的信息化以地产为主或者行业对房企精细化管控要求不高的背景下，房企依靠自身稳态的结构进行数字化建设是可以顺利推进的。

但是，在外部环境发生剧变，并且对房企的精细化管理要求越来越高，同时涉及的产业领域也越来越多的情况下，房企仅依靠自身稳态的结构去支撑数字化建设的难度会比较大，因为平台和技术相对封闭，整体迭代速度也会较慢，如图2-2所示。那么，能否把数字化上下游生态资源有效整合起来，从而共建房企自身的数字化呢？这是房企需要重点去思考的问题。

如果要共建房企自身的数字化，前提就是数字底座要进行升级。未来全新的数字底座的典型特征是“三高一开放”，即高稳定性、高可用性、高安全性和开放性。我们可以从以下三个方面来看数字底座升级带来的优势。

，数字底座升级的一个典型特征就是，把基础设施放到“云”上。把基础设施放到“云”上的关键优势在于，云存储能力、资源连接能力、数据联通能力和安全性都能够得到大幅提升。我们知道，云计算是一种通过虚拟化技术实现大规模计算的架构和方法，具有规模大、虚拟化、可靠性高、通用性强、扩展性高和廉价的优点。在云计算中，数据可以在任何地方被访问，可以灵活拓展IT需求。在有了云计算后，诸如阿里巴巴、亚马逊这样的电子商务网站，每天面对数以百万计的请求和事务才得以顺利处理，既保证处理能力，又保证存储能力。

第二，从传统的技术平台向双开放平台升级，打造一个成熟的开放平台。如此一来，若房企计划开发相关的插件或页面，外部第三方就可以基于这个平台进行表层开发，而不用像过往一样重新再建一个平台。对于房企而言，这是代价小、效率、效果好的方式，同时也能让更多的第三方参与进来共建房企的数字化。

第三，从传统的系统覆盖向服务化进行升级。以前，房企的信息化建设讲究的是单个的子系统，如销售系统、成本系统、采招系统、计划系统等。未来，房企可以将各个子系统进行解构，并将其转变为一项一项的服务，如销售服务、成本服务、采招服务、计划服务等，可以通过主数据服务为这些服务项提供支撑。由此，房企在进行某个领域的信息化建设时，就可以直接从中提取某项所需要的服务。如此，数字化建设才会更高效。所以，数字底座是否升级是决定未来数字化转型成败的关键之一。但从目前行业的现状来看，平台和技术仍然相对封闭，没有上云、没有开放、无法迭代，这仍然是房企数字化转型面临的一大挑战。

第二节  没有基于“在线”的思路来兑现IT和业务

当前，房企在经营管理中越来越强调数据支撑决策。然而，在移动互联网已然十分成熟的当下，很多房企依然没有基于“在线”的思路去沉淀数据，导致数据的沉淀与打通、分析与呈现的代价都非常高，如图2-3所示。

 “数据基本靠录入、分析基本靠加班”，不少房企仍然停留在传统的数据录入分析阶段。房企高层决策所需要的数据，往往要经历“录入—汇总—分析—呈现”几个漫长的环节。在实际操作中，往往是这样一番景象：当管理层要看报表或提出了一个数据要求时，运营人员开始制作表单，再向各个部门分别传递表单，并提出时间要求；接着，各部门开始加班加点地录入数据，在录入过程中由于对某些数据不了解或难以追溯，可能还会不断反复；在数据好不容易录入完成后，相关部门又要加班加点进行分析校验；在经过层层的填报汇总和分析校验后，一份手工报表才呈现在管理者面前；而根据高层需要，往往过几天这种数据要求可能又要重来一次，类似的工作不断循环反复。

在这种传统的数据处理模式下，不仅基层工作人员负担重，而且更关键的是，数据需要二次录入，且散落在各个业务部门、没有被打通，导致数据填报速度慢、数据准确性难以保障。同时，数据分析也不及时，整体生产效率极低，这显然不利于管理者的决策。此外，数据的呈现还依赖于传统的手工填报，效果不够直观也不理想，且无法做到实时动态呈现。

导致这一系列问题的关键原因就是，业务场景没有在线。在执行业务过程中，房企没有充分利用在线化的手段将数据沉淀下来。所以，在线化不仅是管理者的决策诉求，更是一线的业务诉求。如果房企基于在线的思路去重新审视和重构各个业务场景，那么其管理模式、决策模型都将被颠覆。