管理大师经典

·杜鲁门可谓没有丝毫个人魅力，但他是美国历卓有成效的总统之一。同样， 在我 

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“必须做什么？”

“什么对企业有利？”他们制订行动规划。

他们更关注机遇而非问题。他们召开富有成效的会议。

“我们”而不是“我”。

前两项实践让他们具备了所需的知识。接下来的四项实践帮助他们将知识转化为卓有成效的行动。后两项实践确保了整个组织的责任感。

获取必需的知识

“我要做什么”。提出必须做什么这一问题，并且严肃对待之，是在管理上取得成功的关键。若不能提出这一问题， 即便是能力的管理者也难以取得成效。

 1945 

·韦尔奇执掌通用电气首席执行官之位时，他意识到，自己心有所属的海外扩张并非企业的当下所需，他必须做的是剥离那些无论怎样努力盈利额也进不了行业前两名的业务。

“必须做什么”这个问题的答案几乎总会包含多项紧急任务，但卓有成效的管理者并不会使自己陷入纷繁复杂之中，他们总是尽可能地专注于一项任务。特别善于应对工作

“现在必须做什么？”这一问题通常会引出新的、不同的优先事项。

·韦尔奇为例。根据其自传，杰克·韦尔奇每 

另一个问题。他问自己，在必须完成的任务列表的前两三项任务中，哪一项是他擅长的。之后他会全力以赴去完成这项他擅长的工作，其余任务则委派给其他人。卓有成效的管理者会将注意力集中在他们特别擅长的工作上。他们深知，企业的表现取决于高层管理者的表现。若高层管理者表现不佳，企业经营也无法取得成效。

“什么对企业有利？”该实践和项实践具有同等重要性。作为卓有成效的管理者，他们不会考虑某件事是否利于企业所有者、股东、雇员或者管理者。当然，他们清楚，如果确定了绩效目标，那么无论是股东、雇员还是管理者，都需要支持或至少默许相应的决策。他们知道市盈率决定了资金成本，因此无论对于股东还是企业本身，股价都非常重要；但他们也明白，一项不适合企业的决策终究不会利于任何利益相关者。

对于家族拥有或者家族经营的企业来说，第二项实践尤其重要，特别是当他们在制定有关人事决策时。在大部分国家中，家族拥有或家族经营的企业都是非常普遍的企业组织形式。在成功的家族企业中，亲属的表现只有在超出所有同级别非亲属时，方可获得职位晋升。举个例子，杜邦公司早期是一家家族经营企业，其所有高级管理者（财务总管和律师除外）都是家族成员。创始人的所有男性后代被安排在公司的初级岗位。在初级岗位以外，家族成员的任何升迁，都需要交由一个主要由非家族经理人组成的评审小组审核。家族成员只有在能力及表现上全面超出同级别的所有其他雇员，才能获得评审小组批准得到晋升。

J. Lyons 

“什么对企业有利”这一问题并不保证能做出正确的决策。再聪明能干的管理者也是人，也会犯错误、有偏见。但如果不能提出这一问题，则一定会做出错误的决策。

6***8

从组织战略、公司经营、领导力到个人发展，每部短小精悍的作品都提出了开创性的经典理论，从而为读者构架出一副蓝图，快速形成对当代管理理念的结构性认知。

年《哈佛商业评论》“当代名影响力的商业思想家”第名。

·钱·金和勒妮·莫博涅有史以来极具影响力的商业战略书籍之一《蓝海战略》的作者。蓝海战略理论受到全球企业、政府和非营利组织的热烈欢迎，目前正在世界超过所大学里讲授。畅销五大洲，已售罄万册，并以破纪录的种语言出版。

拥有崇高声誉的管理大师。

分册一：卓有成效的管理者（精华版）

分册二：经营的实践

分册三：情商（精华版）

分册四：领导风格的艺术

分册五：你要如何衡量你的人生（精华版）

分册六：将目标转化为结果

分册七：蓝海领导力

分册八：红海陷阱

6***8

从组织战略、公司经营、领导力到个人发展，每部短小精悍的作品都提出了开创性的经典理论，从而为读者构架出一副蓝图，快速形成对当代管理理念的结构性认知。

年《哈佛商业评论》“当代名影响力的商业思想家”第名。

·钱·金和勒妮·莫博涅有史以来极具影响力的商业战略书籍之一《蓝海战略》的作者。蓝海战略理论受到全球企业、政府和非营利组织的热烈欢迎，目前正在世界超过所大学里讲授。畅销五大洲，已售罄万册，并以破纪录的种语言出版。

拥有崇高声誉的管理大师。

每位商界人士应该都听说过这样的故事：某人专业技能出众、聪明睿智，但在晋升至领导岗位后，表现却很糟糕。他们应该还听说过另一种故事：某人智商和技能还算不错，虽远非出类拔萃之人，但在有幸被提拔到与前者同样的领导岗位后，却能表现超群、业绩辉煌。

“可造之才”的管理者是一门艺术而非科学。毕竟，卓越领导者的风格各异：有些行事内敛、长于分析，有些为人高调、豪迈奔放。而且，不同情境之下也需要不同的领导风格。比如在进行并购时大多需要一位机敏的谈判家来把握大局，而扭转公司颓势时则需要一位强势的权威人物。

“入门级能力”，是担任高管职位的门槛。我所做的研究以及近期一些其他的研究成果都清楚地表明，情商是领导者不可或缺的重要素质。即便一个人受过世界上好的训练，思维敏捷，创意无限，但如果他的情商低下，依然无法成为一位卓越领导者。

 ——自我认知（

social skill

情商的评估

“胜任力模型”（

  7~15 

分析了以上所有数据和信息后，我有了惊人的发现。不可否认，个人才智的确是获得出色业绩的要素之一，同时认知能力，例如把握大局和长远规划的能力，也非常重要。但是当我计算专业技能、智商和情商各自对优秀绩效的贡献比率时，发现情商的贡献率至少是另两项要素的两倍，而且无论在哪个管理级别上，这个结论都成立。

 90% 

·麦克利兰（

 “情商能够习得吗？”）