管理的项目化思维：让管理效能激增的利器

序　言
为什么写这样一本书
20世纪20年代，项目管理起源于美国，随着项目管理带来的巨大管理效能，这种新的管理技术逐渐被社会认知，并被大量推广和应用于各个领域。
1957年，杜邦公司将项目管理中的关键路径法应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为78小时。
1958年，在北极星导弹设计中，美国应用了项目管理中的计划评审技术，将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了两年。
1969年7月16日，人类首次登上月球。在著名的阿波罗登月计划中，由于采用了项目管理中的网络计划技术，这项宏大的项目得以顺利完成。
20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，项目管理被引入我国，开始在国民经济各个部门应用，当时将这种方法命名为“统筹法”。中国科学院科技政策与管理科学研究所还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”来推广项目管理。
但是，项目管理在我国被大量应用，还是在20世纪70年代末改革开放以后。 
1982年，在我国利用世界银行贷款建设的鲁布格水电站饮水导流工程中，日本建筑企业运用项目管理方法对这一工程的施工进行了有效的管理，并取得了非常好的效益。这给当时我国的整个投资建设领域带来了很大的影响，人们确实看到了项目管理技术的巨大作用。
1987年，国家计划委员会和建设部等有关部门基于鲁布格水电站饮水导流工程的经验，联合发出通知，要求一批试点企业和建设单位采用项目管理施工法，并开始建立中国的项目经理认证制度。 
20世纪末，随着我国经济的高速发展，项目管理越来越广泛地被我国企业及社会认知。1999年，国家外国专家局率先从美国项目管理协会（PMI）引进了项目管理专业人士资质认证（PMP）项目，并在国内推广这一认证项目。之后，国际项目管理协会（IPMA）的国际项目管理专业人士资质认证（IPMP），以及英国政府商务部（OGC）的受控环境下的项目管理（PRINCE2）等国际认证被相继引入我国。这些举措也对项目管理在我国的发展起到了很大的推动作用。
我从2002年开始接触项目管理，至今已有16年。我有大约三分之二的时间在从事与项目管理培训相关的工作，并且一直在持续学习、研究和实践项目管理。正是得益于此，我对项目管理形成了一些自己的体会和认识。
项目管理是一种先进的管理技术
项目管理是20世纪发展起来的一项重大的新管理技术。
这种结构化的管理方法被广泛运用于各行各业，它所带来的管理效能通过各类项目的成功实施获得了充分的验证。
事事都可成项目
美国项目管理专业资质认证委员会主席保罗•格雷斯（Paul Grace）强调：“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”
一方面，项目这种业务形态对于社会发展的推动作用是十分巨大的；另一方面，从更广阔的视角来看，凡事都可以通过项目的方式运作，都可以用项目管理的方式进行管理。
项目管理不仅仅是项目经理的事
美国《财富》杂志断言：“项目管理将成为21世纪的核心管理模式。”这意味着，项目管理不仅仅是项目经理的事。
对于非专业的项目经理来说，有不少工作是以项目方式展开的。随着社会的快速发展和市场竞争的千变万化，管理者不得不面对各种项目的持续挑战。掌握针对“项目”这种业务形态行之有效的管理方法，既是顺应时代潮流的管理要求，也是使工作卓有成效的基本保障。
非专业的项目经理有必要建立起项目管理意识，掌握基本的项目管理操作能力。
项目管理的核心理念
项目管理聚焦于目标，遵循结构化的管理流程，以计划为基准，以十大知识领域为管理内容，以过程控制为手段，以信息沟通为保证，限度地利用资源，以期实现项目目标。
项目管理更是一种系统管理的思维方式
不能简单地把项目管理视为一种管理技术，应该深入理解和体会项目管理所蕴含的系统管理的思维方式。
学习和掌握技术容易，但影响和改变思维困难。相对于技术而言，唯有思维上的改变才能对我们的工作和生活产生更加有益和深远的影响。因此，对于非专业的项目经理来说，项目管理所带来的价值更多的不是体现在它先进的结构化管理技术上，而是体现在它所秉承的系统管理的思维方式上。
我在2015年开发了原创课程“管理者的项目管理思维”，致力于向广大的管理者传播项目管理思想，并在培训实践中不断对该课程进行升级完善。本书的核心内容就是源于此课程。
所谓管理的项目化思维，就是强调在管理过程中借鉴项目管理的理念，将工作以项目的方式进行管理，或是在工作中通过运用项目管理的系统化思维模式，达到提升管理效能的目的。
简而言之，项目化思维的重点不是要求我们必须以项目管理的方式去工作，而是如何能够以项目管理的方式去思考。
因此，本书的内容并非聚焦于项目管理的技术，即如何运用项目管理先进的技术、工具和方式来实施项目（这些内容也会涉及），而是关注于项目管理技术的深层逻辑——思维卓见，让管理者及职场人士能够以项目管理的思维方式来更新管理理念，拓展管理思路，让项目管理成为管理效能激增的一把利器。
我们学习任何事物，都不能只满足于获得别人捕给我们的“鱼”，应该力图去掌握捕鱼的方法——“渔”。“鱼”只是工具、技术，而“渔”才是规律，是运用工具、技术的方法。如果只关注“鱼”，而忽视了“渔”，就算有了工具和技术，也不知道该如何有效发挥它们的作用。如果掌握了“渔”，就不需要别人给你“鱼”，自己就能去抓各种“鱼”。
本书适合于有兴趣将项目管理的方式运用于工作之中的管理者或职场人士，即使是专业的项目经理人，也可以从书中获得一些有益的启示。我尽量使用通俗易懂、风趣幽默的语言将枯燥的项目管理概念、技术和方法呈现出来。需要强调的是，本书旨在传递这样一个核心理念：“项目化思维的重点并不是要求我们必须以项目管理的方式去工作，而是要求我们能够以项目管理的方式去思考。”
我在描述项目管理技术和解析项目管理思想的同时，提炼和呈现了大量具有借鉴意义的项目管理的思维卓见和实操工具，包括管理启示、图表、示例和模板。
另外，本书的出版，首先要感谢中信出版创新学院胡松波先生，是他将本书推荐给中信出版集团财经培训出版中心总编王宏静女士。王总编对于本书的修改和完善所提出的专业意见让我印象深刻、受益匪浅，同时，她对本书的认可和关注让我感动。另外，责任编辑陈世明先生高效负责的工作态度也让本书能够以更完美的姿态呈现给读者。
鉴于我对于项目管理的认识及实践经验，书中尚有诸多不足之处，希望读者在阅读本书时予以指正。欢迎读者通过电子邮箱huzi-2002@163.com将意见和建议反馈给我，我将在未来的工作中持续改进。

本书以借鉴项目管理思维方式而推动管理效能的提升为出发点，用通俗的语言揭示项目管理核心内容的同时，力图发掘项目管理中所蕴含的思维卓见，以期为读者带来管理上的启示和思维上的创新。本书强调，项目管理不仅是一种先进的管理技术，更是一种系统管理的思维方式。相对于管理技术而言，管理思维上的改变才能对我们的工作和生活产生更广、更深的有益影响。作者从事项目管理培训十余年，在管理的项目化思维践行上积累了大量有益的经验，体会良多。相信本书对于读者领悟项目管理的深刻思想及实践引导会有所帮助。

高虎，博士，中信出版创新学院特约讲师，具有十余年管理培训从业经历和项目管理经验。2003年获得美国项目管理协会（PMI）颁发的项目管理专业人士资质认证（PMP）。近年来策划与组织论坛、研讨会、公开课、讲座等多种形式的项目管理培训活动上百场，包括颇具行业影响力的“中国项目管理发展高峰会”（2003—2005）。长期坚持项目管理的学习与研究，并结合管理实践，开发出极具特色的原创版权课程“培训管理者的项目管理”和“管理者的项目管理思维”等。著有《培训管理者的实践》（江苏人民出版社，2015年12月）。

序　言 / Ⅰ

导　言 / 001

节 结构化的管理方法 / 002

一、定义项目和项目管理 / 003

二、衡量目标的四个维度 / 005

三、项目管理谁来管 / 007

四、项目管理管什么 / 008

五、项目管理的过程 / 011

六、项目管理怎么管 / 016

七、项目的生命周期 / 018

八、不同组织结构下的项目管理模式 / 020

第二节 系统化的管理思维 / 026

一、全局视角 / 026

二、关注项目中各种因素的相互影响 / 026

三、以结构化方法体现系统管理的思维 / 027

章 换个角度，事事都可成项目 / 029

节 “项目”的是与非 / 030

一、对项目的误解 / 030

二、非项目的日常运营 / 032

第二节 项目管理与运营管理 / 034

一、项目管理与运营管理的对比 / 034

二、项目管理与运营管理的关系 / 037

小 结 / 039

第二章 不识干系人，成功似“浮云” / 041

节 谁是那些影响你工作的人 / 042

一、干系人 / 042

二、项目经理 / 044

三、项目发起人 / 044

四、项目团队 / 045

五、客户/用户 / 045

六、案例：谁是取经项目的干系人 / 046

第二节 如何限度识别干系人 / 047

一、为什么要对干系人进行管理 / 047

二、找出影响你工作的人 / 049

第三节 怎样对干系人进行分类 / 050

一、权力 / 050

二、作用 / 050

三、利益 / 051

四、参与度 / 051

五、其他维度 / 051

第四节 谁是需要关注的干系人 / 052

一、干系人分析矩阵 / 052

二、为干系人排座次 / 056

第五节 如何管理工作中的干系人 / 057

一、评估干系人的支持度 / 058

二、干系人登记表 / 059

三、干系人沟通管理表 / 061

小 结 / 063

第三章 让项目赢在“起跑线”上 / 065

节 如何启动项目 / 066

一、知道做什么之前先弄清楚为什么要做 / 066

二、师出有“名”——有章可依 / 068

三、师出有“民”——有人可用 / 071

四、师出有“鸣”——广而告之 / 072

第二节 如何管理项目需求 / 073

一、怎么做之前先弄清楚做什么 / 073

二、将做什么转变为怎么做 / 077

小 结 / 079

第四章 将“苹果”切成小块来吃 / 081

节 将项目化繁为简 / 082

一、为什么需要切“苹果” / 082

二、WBS——切苹果的“刀” / 083

第二节 WBS化大为小的妙用 / 085

一、如何创建WBS / 085

二、分解遵循的原则 / 089

三、级分解的逻辑 / 089

小 结 / 094

第五章 预则立，不预则废 / 095

节 工作要有计划 / 096

一、案例：没有计划的后果 / 096

二、计划编制涉及哪些内容 / 098

第二节 进度计划怎么编制 / 099

一、进度计划编制的思路 / 099

二、活动间的相互关系 / 100

三、项目网络图 / 102

四、正推法与逆推法 / 105

五、浮动时间 / 106

六、平衡资源、优化进度 / 107

七、两种进度管理工具 / 108

第三节 其他计划怎么编制 / 113

一、人力资源计划——什么人做什么事 / 113

二、资源需求计划——用什么来做事 / 123

三、基于WBS的预算思路 / 124

小 结 / 128

第六章 有效沟通——项目制胜的法宝 / 129

节 项目沟通的“正确”姿态 / 130

一、有效的管理必须基于沟通 / 130

二、项目沟通的目的 / 131

三、项目沟通管理计划表 / 134

第二节 与不同对象沟通的要领 / 136

一、向上沟通的原则 / 136

二、平级沟通的原则 / 139

三、向下沟通的原则 / 140

四、跨部门沟通的原则 / 142

五、善于沟通是一种能力 / 144

小 结 / 145

第七章 团队的力量——大家好，才是真的好 / 147

节 团队不仅仅是一伙人 / 148

一、团队是那只会下蛋的“鸡” / 148

二、为什么是团队，而不是个人 / 149

三、为什么是团队，而不是团伙 / 150

第二节 项目经理的画像 / 151

一、谁成了项目经理 / 151

二、谁更适合担任项目经理 / 152

第三节 始于职权力，成于影响力 / 153

一、领导重于管理 / 153

二、如何管理不同的员工 / 158

第四节 如何赢得团队协作 / 162

一、让团队成员参与决策 / 162

二、让团队成员了解情况 / 162

三、让团队成员有利可图 / 163

四、“硬”道理  “软”包装 / 163

小 结 / 164

第八章 让意外不再意外 / 165

节 正确认识风险 / 166

一、意外不可避免，但风险可以管理 / 166

二、发掘意外——识别风险 / 168

第二节 判断意外带来的危害——评估风险 / 170

一、定性风险评估与定量风险评估 / 170

二、项目风险识别表 / 173

三、决策树 / 174

第三节 准备好处理意外的办法——应对风险 / 177

一、回避 / 177

二、转移 / 177

三、减轻 / 177

四、接受 / 178

五、监测意外的发展状态——监控风险 / 179

小 结 / 181

第九章 管理过程与掌控变化 / 183

节 执行中的监控 / 184

一、执行——让计划转变为结果 / 184

二、监控——让执行产出计划的结果 / 185

三、“三问”与“三招” / 186

第二节 状态跟踪——对进展做到心中有数 / 188

一、项目会议 / 188

二、项目进度跟踪 / 190

三、项目进展报告 / 191

第三节 项目控制——让工作在既定的轨道上前行 / 193

一、项目变更控制 / 193

二、项目范围控制 / 197

三、项目进度控制 / 201

四、项目成本控制 / 201

小 结 / 203

第十章 以终为始、持续改进 / 205

节 管理收尾，结束是为了更好的开始 / 206

一、编写文档，让工作有据可查 / 206

二、做好验收，把好结束的关口 / 207

三、总结工作，改过迁善 / 207

四、论功行赏，关注贡献 / 210

五、回馈感谢，巩固关系 / 211

第二节 合同收尾，按合同办事 / 214

一、合同条款核实 / 214

二、项目移交评审 / 214

三、合同文件归档 / 214

小 结 / 215

附　录 / 217

参考文献 / 241

本书以借鉴项目管理思维方式而推动管理效能的提升为出发点，用通俗的语言揭示项目管理核心内容的同时，力图发掘项目管理中所蕴含的思维卓见，以期为读者带来管理上的启示和思维上的创新。本书强调，项目管理不仅是一种先进的管理技术，更是一种系统管理的思维方式。相对于管理技术而言，管理思维上的改变才能对我们的工作和生活产生更广、更深的有益影响。作者从事项目管理培训十余年，在管理的项目化思维践行上积累了大量有益的经验，体会良多。相信本书对于读者领悟项目管理的深刻思想及实践引导会有所帮助。

高虎，博士，中信出版创新学院特约讲师，具有十余年管理培训从业经历和项目管理经验。2003年获得美国项目管理协会（PMI）颁发的项目管理专业人士资质认证（PMP）。近年来策划与组织论坛、研讨会、公开课、讲座等多种形式的项目管理培训活动上百场，包括颇具行业影响力的“中国项目管理发展高峰会”（2003—2005）。长期坚持项目管理的学习与研究，并结合管理实践，开发出极具特色的原创版权课程“培训管理者的项目管理”和“管理者的项目管理思维”等。著有《培训管理者的实践》（江苏人民出版社，2015年12月）。

第二节 如何管理项目需求
一、怎么做之前先弄清楚做什么
《爱丽丝梦游仙境》中有这么一个情节：
爱丽丝走到了一个通往不同方向的路口，她不知何去何从，于是向邱舍小猫咪请教。
“邱舍小猫咪，能否请你告诉我，我应该走哪一条路?”爱丽丝问。
“那要看你想到哪儿去。”小猫咪回答。
“到哪儿去，我倒是无所谓……”爱丽丝说。
“那么，你走哪一条路，也就无所谓了。”小猫咪回答。
在上述情节中，邱舍小猫咪的回答颇有哲理，如果我们不知道要前往何处，那么走任何道路都无所谓。
英国有句谚语：“对于一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风。”“做事之前不弄清楚做什么”就如同“航行前不知道要驶向何处”，因为任何努力都不可能引领我们到达不可知的目的地。“做事之前先弄清楚做什么”就是确定工作的方向和目标，而方向和目标的确定是基于对需求的管理。“怎么做之前先弄清楚做什么”就是强调需求管理的过程。
（一）需求搜集
在项目启动会之后，项目团队就需要投入到项目工作中。
编制项目计划是项目开始执行的步，而弄清楚需求是项目计划的基础。因为弄清楚需求解决的是“做什么”的问题，编制项目计划解决的是“怎么做”的问题。如果没有弄清楚需求，可能会导致工作的方向出现错误，即使项目计划编制得再好，也无法达成目标。同时，弄清楚了项目需求，我们也就明确了项目的目标，以及知道自己需要做哪些工作来达成项目目标，这就是任务识别。
需求对于项目成功的重要作用不言而喻。如图3-1所示，由于“用户需求不完整”而造成的项目失败在众多失败因素中名列。我们可以看出，“用户需求不完整”所占的比例比“缺乏资源”和“不现实的