事业部制：大船变舰队的企业发展模式

第二版前言

    当前，一个值得关注的现象是许多中国企业正在热议和探讨事业部制，与此相伴随，另一个不争的事实也摆在眼前：不少“参与者”亟待事业部制理论与实践的双重指导。也许正是应合了这一需求，本书版一经推出就得到了广大读者的热忱反馈，并在业界产生了一定影响。一些公司批量购买本书，积极组织中层以上干部学习，并把其作为事业部制转型实操的重要借鉴。

    本书也因此成了我和企业间相识相知的媒介，几年间，我受邀进入大中型企业讲授“事业部制构建与管控”课程，与一批企业家、经理人近距离交流，为其答疑解惑、指导咨询。在此过程中，我深切感受到中国企业立志发展的强烈意愿，也感动于企业家们崇尚知识、追求进步的学习精神。

与此同时，这些来源于实践的问题分析、成果总结、理念升华亦推动我不断丰富事业部制管控体系，使我萌生推出本书第二版的想法。经过努力，这个愿望终于得以实现。

    本书第二版在版的基础上做了如下内容充实和深化：

    一、增加了三个章节。一是“企业集团事业部制转型”。一些企业集团在发展过程中因片面追求扩张速度，轻视产业规划，导致业务分布离散的乱局。对此，应该如何进行产业角度的事业重组呢，本章进行了精要介绍。二是“事业部自我管理”。事业部制转型的成功不仅有赖于总部的向下管控，还要依靠事业部的向内管理。怎样做好“钢琴师”，为何要与总部良性互动，如何看待与兄弟事业部的关系？答案就在其中。三是“事业部转型政策设计”。这一章节主要讲述了在事业部组建初期，针对利润核算遇到的一些实际困难应如何应对，以保障利润中心体制有效性的问题，其在思路上具有很好的启发性，可以引导企业举一反三。

    二、对版部分章节进行了十余处补充和完善，以进一步提高本书的实操性。例如，介绍了集中采购与分散采购相结合的集团采购思路，阐明了成本加成内部定价原则，增加了事业部总经理业绩考核实例，补充了事业部间索赔机制，强调了事业部总经理不宜由集团高管兼任等内容。

    三、为提高第二版的易读性，本书在每一节开始都加上了一段以虚拟人物读书花絮为引子的描写，以创新表述形式，激发读者兴趣，并可三言两语提示小节要义。

本书可谓事业部制的经验库，公司规模化的导航图，其内容全面、系统、贴近实际，具有较强的指导性。衷心希望越来越多的中国企业能够从中获得启示、寻得思路、觅得方法，实现企业的持续良性发展，同时，也真心期待大家提出宝贵意见和建议。

                                                                                                                                          2016年2月

梁学荣

长江商学院高级工商管理硕士，事业部制管控专家、培训专家。历任知名企业集团总裁、副总裁、管理总监等职务，受聘于多家企业担任高级发展顾问。

亲身经历事业部的全程组建与后期运营、发展，多年潜心于事业部体制研究，为国内众多企业提供事业部制转型指导、咨询与课程培训。

主讲课程“事业部制构建与管控”体系完整、观点深刻、实操性强，广受好评。

本书亦成为诸多企业内部集体学习和实践借鉴的管理指导书。

章  认识事业部

节 什么是事业部与事业部制

       一、 事业部与事业部制定义

       二、 事业部制与其他体制的区别

       三、 事业部制的价值

第二节  事业部经营体制特征

       一、 事业部制的总体体制特征

       二、 事业部的体制核心

       三、 事业部的经营内涵

       四、 事业部的发展轨道

       五、 事业部的资源整合与调动

       一、 事业部创建前的管理困扰

       二、 事业部创建条件分析

总结

第二章  事业部制的组织系统设计

节 事业部制的宏观组织结构

       一、事业部制组织的三大构成板块

       二、事业部制的针对性组织设计

       三、事业部制三大组织板块的内部构成

第二节 事业部制的中观组织结构

       一、事业部的动态组建过程

       二、 产品型事业部组织结构

       三、 产品型事业部的基本组织运行

       四、 资源整合型事业部组织

第三节  事业部内部的微观组织结构

       一、 精简原则下的微观组织结构

       二、 保障型事业部的微观组织结构

       三、 微观组织结构的三个重要细节

总结

第三章  事业部制的总部价值与管控模式

节 事业部制基本管控模式

       一、事业部管控模式的分类

       二、三种管控模式特征对比剖析

       三、三种管控模式的选择

       四、三种管控模式下的组织结构设计

第二节  事业部制企业总部价值定位

       一、企业总部功能的转变

       二、企业总部存在的价值及价值发挥

       三、企业总部价值与管控模式的关系

       四、企业总部价值的动态变化

第三节  事业部制与母子公司管控模式的区别

       一、强调对经营过程和要素的管控

       二、事业部制管控更易表达管理意愿

第四章  事业部领导体制设计

节 事业部总经理及总经理班子负责制

       一、两种负责制的内涵

       二、两种负责制的结合使用

       三、事业部领导体制独立性的保持

第二节 事业部领导班子制约机制设计

       一、事业部领导班子结构性分工

       二、事业部内部权限分划

       三、事业部审批流程的制度化

       四、事业部重要事项的集体决策

       五、事业部重要信息的共享

第三节  事业部“双核”领导体制设计

       一、构建“双核”领导体制的意义

       二、“双核”制的运营原则与策略

       三、“双核”领导体制异化设计

       四、“双核”领导体制的应用原则

第四节  事业部总经理的产生

       一、事业部总经理的用人标准

       二、事业部总经理的任命策略与形式

       三、事业部总经理的兼任

       四、事业部总经理的内部培养与空降

第五章  事业部制授权与激励机制设计

节  事业部授权

       一、事业部授权原则

       二、事业部授权的设计

       三、面向事业部行权的原则

       一、纯指标的当年短期效益评价

       二、纯指标的发展要素考虑

       三、纯指标的短期效益与发展要素的平衡

       四、进一步完善定性的发展要素评价

       五、事业部年度业绩考评举例

       六、业绩评价规程与关键操作细节

总结

第六章  事业部的战略管控

节  事业部制企业总体战略的内涵

       一、确定公司总体发展目标和业务贡献结构

       二、界定公司的事业范围和业务特征

       三、提出公司的主业方向和主辅业配合策略

       四、阐明公司各业务板块遵循的共性发展模式

       五、规定事业板块间的业务协同原则

       一、以“两大模块”为战略管理体系的核心

       二、战略分析与战略制订同步进行

       三、强调战略管理的三大思想原则

       四、保持战略管理体系的传承性与适应性

第三节  对事业部的战略管控

       一、构建事业部制战略管理体系

       二、开展战略分析与战略制订

       三、做好战略执行与战略监控

       四、执行战略审批

       五、实施战略考评

总结

第七章  事业部的组织与人力资源管控

节 事业部组织管控

       一、事业部的整体组织架构及层级管理

       二、事业部的领导组织管理

       三、事业部的职能组织对应设置

       四、事业部的大区销售机构管理

五、事业部的具体组织职能及组织运行管理

第二节  事业部人力资源管控

       一、对事业部人力资源工作的总体控制

       二、对事业部主要岗位的管理

       三、战略性人力资源的干预

       四、共性人力资源工作的统筹管理

第三节  事业部知识管控

       一、事业部总经理及业务骨干个人经验管理

       二、事业部成功业务模式的管理

       三、事业部优秀机制的产生过程管理

       四、事业部主要会议纪要管理

总结

第八章  事业部的运营与财务管控

节  事业部运营管控

       一、全面计划与预算管理

       二、业务政策与业务审批

       三、横向运营协同

       四、事业部业绩实现过程管控

       五、事业部经营监测

第二节 事业部财务集中管控

       一、财务体系集中管理

       二、资金集中管理

       三、核算集中管理

       四、预算集中管理

       五、财务风险集中管理

第三节 事业部投融资管控

       一、对外对内投资

       二、对外对内融资   

总结

第九章  事业部的横向协调与内部竞争

节  事业部间业务争端的处理

       一、事业部自身问题由其自行处理

       二、无章可循或有章不循问题由公司解决

       三、杜绝损害公司行为

第二节  事业部之间的协作

       一、研发协作

       二、生产协作

       三、销售协作

       四、管理协作

第三节  内部市场机制设计

       一、内部交易价格的确定

       二、内部融资管控

       三、内部协议管理

       四、制订内部市场运行流程与规则

       五、内部市场仲裁

第四节  事业部间比较性竞争机制设计

       一、内部吞并的威胁

       二、资源投向的影响

       三、利益机制的设计

       四、外部采购市场的引入

       五、公示的压力

第十章  事业部的侧翼监控机制设计

节  事业部的财务与管理审计

       一、审计的分类及概念

       二、审计的组织体系与独立性的保持

       三、审计规程

       四、管理审计的主要内容与方法

       五、管理审计与经营监测系统的联动

第二节  事业部经营监测体系的建立

       一、经营监测体系定义

       二、建立经营监测体系的意义