真北 互联网+变革版
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作者[美] 比尔·乔治（Bill George）；中资海派 出品
出版社广东经济出版社有限公司
ISBN9787545445862
出版时间2016-07
装帧精装
开本16开
定价59.8元
货号24016282
上书时间2024-10-18
商品详情
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导语摘要
自
然而，
比尔·乔治在这本全新的《真北》（互联网
作者简介比尔·乔治
l 比肩德鲁克、本尼斯的新时代领导力巨匠
l 美国董事协会“年度董事”
l 美国管理学会“年度执行官”
l 25年来*的25位商业领袖之一
世界
在他的领导下，美敦力公司的市值从
哈佛商学院资深院士
2004
目录推荐序 新时代的领导力先驱 1
自 序 致敬伟大的领导力导师 7
引 言 真诚，领导旅程中永不偏离的真北 11
部分 探索你的领导旅程
在真诚领导者成长与发展的过程中，他们对自己的人生经历总是充满了特殊的情感。你的人生经历就是你的基础，它塑造了你作为人看待这个世界的态度。在培养领导力的过程中，你的人生经历可能推动你前进，也可能成为你迈进下一步的阻碍。
第1章 用人生经历定义你的领导之路 25
霍华德·舒尔茨：让每一名员工获得尊严和满足 26
不同的经历，造就独特的领导目标 31
真诚领导之路上的三次进阶 38
成功者的新使命：培养下一个真诚领导者 51
第2章 领导者为何会迷失真北？ 55
拉吉特·古普塔：在困窘之境中失去财富安全感 56
让领导者偏离真北的人格弱点 59
五种领导类型，易迷失真北 62
重返轨道，学会授权 70
第3章 挑战与磨砺：领导力从何而来 75
丹尼尔·魏思乐：领悟生命之轻，关怀人类健康 76
低谷，领导者必经的试炼 81
珍珠与牡蛎：创伤后的成长 88
放下自己，抬起他人 95
在痛苦与不公中发现生活的真谛 96
第二部分 发现你的真北
培养个人领导力需要注意五个领域：自我意识、价值观和领导原则、动力、支持团队以及完整的生活。你需要不时地更新这一指针，并且通过不断地学习调整自己的方向。当指针的每一个部件都运转良好时，它就会直指你的真北。
第4章 剥洋葱：认识真我的捷径 103
阿里安娜·赫芬顿：重新定义成功 104
认清自己的脆弱、恐惧和渴望 107
领导者的情商应该高于智商？ 109
剥洋葱式的自我发现之旅 116
打开你的隐秘区 126
第5章 时刻校准“道德指针” 133
大卫·格根：在起伏中找到自己的价值本源 134
定义你的价值观、领导原则以及道德界线 137
《纽约时报》测试 151
强化用价值观领导 153
第6章 激励你攀登领导力阶梯的动力是什么 157
沃伦·巴菲特：寻找事业的兴奋点 158
内在动力才是领导力永动机 165
避开外在动力的陷阱 171
划定能力与动力的交集 173
第7章 卓越领导者如何组建支持团队 179
泰德·派珀：向支持团队展现自己的脆弱 180
怎样组建支持团队？ 184
与爱人坦诚分享 185
让导师成为领导旅程的灯塔 186
与益友建立红杉树般的牢固情谊 193
加入一支“真北团队” 195
第8章 快乐工作，精彩生活 200
约翰·多纳霍：生活越完整，领导效率就越高 201
整合工作与生活中的各种角色 205
四位一体，成就卓越领导者 207
压力难以避免，平衡力也不可或缺 212
第三部分 真北与现实世界的碰撞
领导者不能隔空管理他人，你必须在现实世界里运用领导力来应对重大挑战。遇到挑战时，用真诚领导力去指引他人、授权他人，就是领导力有效性的衡量，也是限度挖掘你领导潜力的方式。
第9章 从“我”到“我们”的真诚转变 223
纳尔逊·曼德拉：毫无怨言的仆人式领导者 225
转变中的挑战 229
乔布斯与麦基：在痛苦中蜕变 234
走出职业生涯中期的“幽暗森林” 237
转变中的自我反省与认知重建 239
第10章 目标与激情：领导力翻倍的软实力 243
肯·弗雷泽：为人类制药，而不是为了追求利润 244
从经历中寻找自己的激情所在 250
如何将目标转化为领导力 254
用目标整合资源，凝聚士气 258
找到与个人真北契合的组织使命 261
第11章 授权，指挥者的精妙技艺 265
安妮·马尔卡希：通过授权，带领施乐渡过历史性危机 266
不仅要交付权力，还要交付尊重 274
创建授权型文化 277
权力必须与责任感相匹配 284
确定你的领导风格以及何时“换挡” 287
第12章 全球化背景下，领导者需具备更高 293
保罗·波尔曼：空降CEO引领联合利华的全球化变革 294
全球化背景的挑战 298
如何培养 302
国际化领导者的新标准 306
结 语 为社会和股东创造共享价值 315
附录A 领导力自测：30
附录B 《真北》（互联网 ）新增的领导者 329
附录C 首版《真北》中的领导者发展近况 335
致 谢 349
内容摘要自
然而，
比尔·乔治在这本全新的《真北》（互联网
主编推荐比尔·乔治
l 比肩德鲁克、本尼斯的新时代领导力巨匠
l 美国董事协会“年度董事”
l 美国管理学会“年度执行官”
l 25年来*的25位商业领袖之一
世界
在他的领导下，美敦力公司的市值从
哈佛商学院资深院士
2004
精彩内容定义你的价值观、领导原则以及道德界限
你可能做过价值观的排序练习。虽然这些练习的确有助于你认清生命中到底哪些东西是真正重要的，但在没有遇到压力的时候，你往往很难判断自己真正的价值观到底是什么。当人生一帆风顺时，列出并遵守自己的价值观是一件相对容易的事情。形成你真北基础的价值观通常来自于你的个人信念。在定义自己的价值观时，你首先必须确定自己生命中重要的东西是什么。是维护个人尊严，改变世界，帮助他人，还是照顾家人？价值观没有对错之分，有人重视人际交往，有人则重视成败输赢，只有你才能做出终的决定。而一旦做出决定，你就可以更好地与具有相同价值观的人或组织站到同一条战线上。
有些领导者把自己的价值观称为自己的“道德指针”。曾经在1982 年大胆召回所有扑热息痛的强生公司前任主席兼CEO 詹姆斯·伯克（James Burke）说道：“如果没有一个道德指针，你的事业就会陷入泥沼。”
当你清楚地理解了自己的价值观及其重要性时，你就可以确立一套清晰的领导原则。领导原则是转化为具体行动的价值观。它们就像水手在大海上航行时用的导航工具，可以帮助水手通过找准北方来调整自己的方向。比如说，“关心别人”可能会被转化为诸如“创造一个让每个人的努力都能得到尊重，为人们提供职业保障，让他们可以发挥自己潜力的工作环境。”
所有领导者都会按照自己的原则进行领导，即使当他们没有意识到自己正在这么做时也是如此。我们经常会问自己一个基本的问题：“什么能激励人？”有些领导者认为偷懒是人的天性，所以他们就会建立一套严格的行为标准和规章制度，并严格执行这些标准和制度强迫人们努力工作。但面对同样的问题，有的领导者可能会相信，每个人都希望能很好地完成自己的工作，从而获得生命的意义。这时他们就会向自己的下属进行充分的授权，鼓励他们取得优秀的业绩，并且完全信任他们，让他们自己监督自己。
确定领导原则之后，你需要为自己画一条清晰的道德界线。价值观决定了你的生活原则，道德界线则是你在采取具体行动时的指导原则。你将会在生活和工作中碰到许多灰色地带。当你判断哪些事情可以做，哪些事情不能做时，你的标准是什么？
表5.1 清楚地勾勒出了价值观、领导原则和道德界线三者之间的关系。那些有着清晰的价值观、原则和道德界线的人才能做好更充分的准备，挑战危机，保持真北，让自己在压力和困境之中做出正确的决策。
在这个问题上，市值
亨茨曼非常重视价值观的力量，而且也非常清楚价值观在生活中的重要性。他曾经说过：“这个世界上根本没有‘模糊的道德’这回事。”亨茨曼的这句话让我们不得不对自己的价值观进行认真反思。
每个人都有一个道德导航仪，一种由父母、教师、教练、祖父母、牧师、朋友和同事共同创造的道德指针或良知。这个指针本身就是我们生活的一部分。它会告诉你哪些行为是恰当的，哪些行为是不恰当的，直到你离开人世的那一天。
亨茨曼出生在依达荷乡下的一个贫困家庭里，他说自己的价值观和领导方式与他的家庭有着密不可分的联系。虽然和自己的母亲保持着密切的关系，但他一直没有与严肃而自律的父亲建立任何密切的关系。“我的母亲是一个非常温和，充满爱心的人，她从来不会说任何人的坏话。正是因为她，我的内心才会如此柔软。”他说道，“父母教导我要遵守规则，要强硬，要有竞争心，但要公平。”
我们孩童时代学到的这些原则既简单又公正。我们很早以前就找准了自己的道德指针，这些价值观保证我们能过上富足的生活，一个人的心理和道德的发展，有利于获得创造成功的机会。
年幼时，亨茨曼的领导能力就已经开始显现出来。六年级时，他被选为班长，有了次成为领导的机会，并在七年级、八年级、九年级继续担任班长。后来他转学到了帕拉奥托高中，仍然担任十一年级的班长。
在宾夕法尼亚大学，亨茨曼成为兄弟会负责人，并被兄弟会国际组织选为杰出毕业生。每次担任领导职位的时候，他都会为自己确立一个明确的目标，并努力让所有与自己相关的人都接受这个目标。在他大学毕业后不久，他的母亲患上了乳腺癌，
“她受的苦太多，让我的心都碎了。”他说道。母亲并不是家里一个得了癌症的人。他的父亲死于前列腺癌，继母也死于卵巢癌。癌症就像一片乌云笼罩着整个家族，后来它又连续两次向亨茨曼发起攻击，但他都挺了过去。
从母亲去世的悲伤中恢复过来之后，他下定决心，迟早有一天要创办一家癌症研究机构。几十年后，在
就像大卫·格根一样，在“水门事件”爆发之前不久，在
由于成功地安装了一套目标管理软件，在
我一直都是一家公司的CEO，当时也在健康、福利和*管理着一个很大的部门。我不喜欢接受命令，无论它在道德上是否正确。由于海尔德曼所做的很多事情都是令人质疑的，所以我们曾经发生过几次冲突。当时整个白宫都弥漫着一种非常不道德的气氛。
有一天，海尔德曼要求亨茨曼想办法给一位总是反对白宫议案的加利福尼亚参议员设个圈套。这位参议员拥有一家工厂的部分股份，据说这家工厂雇用了一些没有记录在册的工人，所以海尔德曼想要收集一些信息让这位议员难堪。亨茨曼的任务就是要从自己的公司里挑出几名来自拉美的员工，让他们潜入参议员的工厂里当卧底。他说道：“当时海尔德曼命令我立刻拨通我工厂经理的电话。”
有时候我们需要立刻采取行动，但却没有意识到什么是对，什么是错。从本能来说，我知道这样做是不对的，但我花了几分钟时间才真正意识到这一点。15 分钟过后，我内心的道德指针开始发挥作用，我意识到这样做是不对的。
那些从童年时代便陪伴着我的价值观开始发挥作用。就在和工厂经理交谈到一半的时候，我告诉他：“还是不要这样做了吧。我不想玩这个游戏。忘了我曾经打过这个电话吧。”
我通知海尔德曼我不会派自己的员工去做间谍。我清楚地知道自己是在拒绝一位全美第二号的权势人物。他并不喜欢我的做法，因为
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