管理思维

引 言 

思维方式不只作用于运动员、学者和神秘穴居人 

理解自己的思维方式才能明白如何获取成功

我并不是带着“我可以做任何事”的思维方式来到这个世界的。恰恰相反，在我婚姻的第三年，我才发现，48 岁的自己在情感、精神和经济上仍然是空虚的。我一直在玩命地工作，追名逐利，但对生活的感觉就像是开车时一只脚踩在油门上，而另一只脚踩在刹车上，虽然每天都在消耗着大量的能量，却只是在原地踏步。每天，我都感觉自己像神话中受到惩罚的暴君——西西弗斯，一直都在向上爬却总是滚到山底，还因为胆敢往上爬而被告诫。这样的生活让人筋疲力尽。

事后看来，那时我的思维方式扎根于贫瘠和贫困。不管自己取得了什么成就都不满足。对于别人的赞扬和肯定，我*经常说的话是：“是的，但是……”我草率地否定别人的看法，是因为我并不相信自己取得的成就达到了既定的标准。我的思维方式成了自己*的敌人，为什么会这样？

在我 6 岁时很平常的一天，我在卧室里玩耍，听到妈妈在大声尖叫。我跑下楼去，看到她站在门口，挡着站在门口台阶上的三个男人，不让他们进来。我跑到妈妈身边，搂着妈妈的臂弯既恐惧又惊慌地看着这几个男人。他们并不是来传达关于爸爸噩 耗的警察，也不是想要抢劫的恶人，他们只是过来做自己的工作——回收我们的家具。面对这一行为，我妈妈尖叫着、疯狂地打电话给爸爸，让他立刻解决这件事情。

20 世 纪 60 年 代， 在 苏 格 兰 经 济 衰 退 期 间， 家 具 回 收（repossessing furniture）发生在许多家庭，但是并没有发生在我妈妈身上。我的母亲——克里斯多贝·莱斯·布兰嫁到了格拉斯哥当地*富有的家庭之一中。在我的爷爷去世之前，生活如我母亲幻想中的一样美好。我的爷爷叫大卫·布兰，是一个极具天赋的商人。他推着一辆巨大的木制手推车在格拉斯哥的街道上卖面包、水果、鱼等任何可以卖的东西，并以此起家。他怀着“我要做这个”（I will do this）的观念辛勤地工作了一天又一天。

在 40 年的时间里，我的爷爷积累了一笔可观的财富。他是捷豹、名爵和劳斯莱斯汽车品牌的经销商，还经营着废金属和博彩生意。他的十个孩子都是含着银汤勺出生，由两个保姆照顾长大。爷爷家的房屋是按照他在意大利帕多瓦见到的一处别墅建造的，甚至有两个台球房。曾经，我父亲的衣服都是量身定制的，而且开着城里*好的汽车，还是校园里众所周知的“明星人物”。我的妈妈来自一个截然相反的家庭。她的父亲是一个工人，曾经在煤矿里工作。在读高中时，她只有一件可以穿得出去的衣服。她每天放学回家会把衣服熨平，第二天再穿着去学校。克里斯多贝知道自己贫穷，而她的理想就是“走出这个被上帝抛弃的地方”，为自己创造更好的生活。我的父亲在富足的生活环境中长大，而我的母亲则在贫穷的生活环境中长大。那些回收家具工人的到来刺痛了我的母亲，同时把我的父亲富足的迹象完全给抹掉了。对我的母亲来说，她一生中*的希望就这样破碎了。对我的父亲来说，任何一点残留的自尊和价值都像太阳下的葡萄一样被迅速风干了。那么，这些和我的思维方式有什么关系呢？在那个决定命运的一天，一个 6 岁男孩的内心状态从稳定和安全迅速转向恐惧和迷茫。我开始认为无论我拥有什么，*终都将被夺走。这种思维方式渗透了我的思想，以及我对人、地方和领导的理解，正是这种思维方式导致 48 岁的我处于这种空虚的状态。

我讲这个故事的目的是为了解释：我们每个人的思维方式和领导力不仅是天生的，也是后天培养的产物。我们*可以做的就是认清自己目前的思维方式，接受自己在创造或容忍它的过程中所扮演的角色，明确表达自己想要拥有的思维方式，而且能够用每天的实际行动来创造想要拥有的思维方式。

我发现，一个管理者 80% 的成功都是来自精神上的成功。有一些管理者认为工作是漫长且缓慢的进程，犹如在枪林弹雨中匍匐前行于敌人的领土上。这种思维方式肯定会产生比较差的工作表现。当你的精神没有在*状态时，你的工作状态肯定也不是*好的。

虽然神经科学和心理学对我的思维方式有积极的影响，但它们并不是这本书的基石。我是一个领导力专家而不是心理学家，我成功转换了自己的思维方式，也成功地帮助我的客户改善了他们的思维方式。

我写这本书主要有两个原因。首先，在工作环境中，每个组织机构内未被开发的人力潜能是惊人的。在三大洲的 43 个州和7 个国家工作后，我目睹了 65% 的员工都会有的职业病——JDTM Just Doing The Minimum，只做*少的工作）。他们的思维方式的特征是：在保持良好年度评价的前提下只做出*少的努力。在你断言这些患有 JDTM 职业病的员工都是贪婪、懒惰和自私的人之前，你需要知道：各个行业的公司管理者都患有 JDTM 的症状，都是该病毒的携带者。大多数情况下，领导公司、团队和员工工作的使命、愿景和价值都是由高级管理层在山顶别墅的商务客房里决定的。这些高管们避免与每天都在和客户打交道的员工有任何实际的接触。员工患有 JDTM 职业病是因为他们的管理者并不愿意为了改变组织和团队而进行必需的个人转型。

其次，就个人而言，我希望能帮助更多的人积极向上地生活。我相信圣经里的一段话：“被赋予的更多，被需要的也更多”（And to whomsoever much is given，of him shall much be required.）。我有责任和义务将我所学的传递给那些可以从中受益的人。我们将在接下来的章节中详细探讨这个问题。

在下一节开始前你需要完成一个评估测试。这个测试并没有虚无缥缈的问题，也不需要你坐在沙发上苦思冥想 60 分钟。这个评估中有一些陈述，仔细思考它们会帮助你更好地发现自己的思维方式与成功之间的关系。

变革型领导评估

根据下面的陈述进行自我评价，从 1 到 10 代表不同的同意程度，1 代表强烈不同意，10 代表强烈同意。

①我对自己的领导力和个人生活有一个明确的目标。

②我清楚地定义了对实现目标有价值的重点事项和人脉。

③我向所有对我个人和职业发展有帮助的人都做出了无法妥协的承诺。

④我非常清楚为达到目标、实现承诺和完成重要事项应付诸的行动。

⑤我每年都积极领导新的项目，为对我重要的人提供更多的价值。

⑥在逆境和挫折面前，我可以坚持不懈。

⑦为了巩固自己的知识，同时也为了帮助他人学习和成长，我积极地教导和指引他人。

⑧我的态度是“为成功而战”，而不是“为了不输而战”。

⑨我有积极向上的思维方式，也会进行自我激励。

⑩我有积极、强烈的信念去帮助他人增强领导力、调整思维方式。

?每天、每周和每月我都会对做得好的事情进行自我表扬，同时减少做得不好的事情。

?我肯花时间对职业生涯和个人生活进行创造性和战略性地反省和思考。

完成这个评估之后，请你考虑以下几个问题：

成长、乐观和积极的思维方式

与索尼影视、波音、诺德斯特龙、星巴克和微软等公司的合作经验使我了解到：变革型管理者并不满足于表现良好，他们信仰和追求一种“蒸蒸向上”的状态。在这一节中，我提出重新认识工作环境的思维方式，并摆正大家对变革型增长的看法。

如果你想有一个蓬勃发展的公司——业绩快速增长、盈利率增加、客户满意度高、人才流失率低，那么你必须受到员工的欢迎。在当今工作环境中，客户体验必须做到极致才能减少顾客的流失，而只有愉悦且忠诚于你和公司的员工才能创造出这样的客户体验。

管理者致力于发展的引人注目、以忠诚为中心的客户体验战略，只有愉悦度和满意度高的员工才能执行和交付。毫无疑问，没有积极向上的员工就无法为顾客创造出令人信服和难忘的体验，你的公司也就无法蓬勃发展。下面是一个将改变你的领导力、创造成功的公式：

FB =FE FC ME

一个蓬勃发展的企业（Flourishing Business，FB）来自于积极向上的员工（Flourishing Employees，FE）、逐渐扩大的客户群体（Flourishing Customers，FC）和令人难忘的客户体验（Memorable Experiences，ME）。

积极向上的员工是由野心勃勃的管理者为了扩大客户群体和为其提供完美体验而创造的。然而，经常有一些不适合与客户面对面交流的员工，发现自己处于需要一直与客户打交道的角色中。如果一些员工面对客户时，表现得窘迫、不称职，或不关心客户，那么他们永远都不应该扮演与客户互动的角色。

在你的公司中是否有一些不快乐的员工为客户制造负面体验的例子？是不是有时候员工把客户看作需要被容忍的干扰事项，而不是需要培养和尊重的宝贵财产？在你的员工眼里，粗鲁和冷漠是可以被接受的吗？如果你的回答是肯定的，那么问题就不在于前线的员工。更重要的问题是：领导们每天踏入公司时，是否怀着改变客户和员工生活的渴望？

如果你作为一名管理者，已经失去了这种渴望，并且无法感受到想为*重要的管理生活做出改变的热情，那么你是时候离开领导层了。这个道理很简单，如果你对工作并没有积极进取的态度，是时候做出改变了——首先是思维方式，如果必要的话；其次就是工作角色。个人的进取心渗透和塑造了你的领导能力，并在客户体验中体现出来。不是别人告诉你的，重要的是你告诉自己的

我的博客读者抱怨*多的事情是：他们感到焦虑，好像没有足够的时间有效地领导团队。这种感觉可能由多个原因导致，其中一些原因是确实存在的，而其他的则源于管理者的思维方式。在过去的 25 年里，我总结出了因产生压迫感而不知所措的 6 个因素——所有这些因素降低了工作业绩，并扼杀了客户和员工的幸福感。

每个组织都有业绩不佳和业绩超出预期的员工。前者只对薪水有兴趣，对提高绩效没有任何热情。他们不会去找一份期望值较低的工作，因为即使业绩低迷，表现不尽理想，他们也可以保住现在的工作岗位。当业绩不佳得到容忍时，这就向所有的员工发送了一个明确的信息：这是可以接受的，而且没有任何负面影响。这种态度阻碍了公司的发展，是导致业绩下滑的催化剂。

当管理者的日程安排应接不暇，不断地从一个会议赶到另一个会议，没有任何空余时间时，肯定会发生沟通不畅的情况。我的意思是说，你会忽略人际交流中的细微差别，而且还会由于不断赶场产生的焦虑而引发理解偏差。这都会导致错误的开始以及由于沟通错误不得不进行再熟悉不过的返工。

在美国，管理者为追求突破极限而感到自豪，对自己家人和朋友说每周工作 70 个小时是一种荣誉的象征。然而，经过不断地研究之后，结果表明，随着每周工作小时数的增加，工作质量会逐渐下降。更高效的工作来自于精力充沛的、积极的和热情的管理者和员工，他们期望为客户的生活带来积极的影响。当一个领导或者员工消耗着生命在工作，并且勉强渡过难关时，他们不可能为客户创造任何效益。

我们每个人都曾经有过两种类型的压力：积极压力和消极压力。当我们想要的和我们所拥有的东西之间有轻微的差距时，就会产生积极压力，不过这种压力不会导致我们不知所措。而且，这种压力是可控的，想要的目标是可以实现的。消极压力则完全相反。我们期望和所拥有之间的差距是很难管理的，目标也无法实现。这会导致我们不知所措、失控和无力。管理者需要能够充分利用积极压力，同时减少或消除导致消极压力的因素以及消极压力的影响。然而，现在公司中处理压力的头号策略是：只要功夫深，铁杵磨成针。有时候这个策略是需要的，也是比较好的选择，因为忙碌的管理者往往更偏好勤奋的员工而不是聪明的员工。

管理者日常工作的紧迫性意味着对工作进行优先顺序安排是必要的，但实际情况并不是这样的。出于战略性考虑，能够尊敬地对老板和客户说“不”是管理者需要掌握的关键技能。当领导看着他们的日程清单，询问相对于战略重点活动，时间的百分之多少是花在了低价值活动上？你觉得会是多少？ 80% ？70% ？ 50% ？导师给我的答案以及我提供给咨询客户的数字往往是 30％。但是，一旦管理者具有较好的优先事项处理能力，以及良好的时间管理能力，就可以将日程的战略使用率提高 25％到50％，这会产生变革性的影响。

在全国的商学院里，几乎没有思维和心理训练方面的课程。没错，心理学的教学内容常常是广泛而且极具理论性的，就像经过实践检验的财务管理和市场营销的课程，以及与社交媒体相关的新课程。

管理者和员工之间的沟通在很多方面决定着财务绩效、市场份额以及人才的获取和留存。当一个管理者的工具中缺少一个像思维方式一样重要的因素时，沟通结果并不会太吸引人。当你看这个清单时，你可以添加使自己感到焦虑的其他因素。几乎所有这些都受到管理者的影响。快乐的员工对于培养愉悦的顾客至关重要。管理者的主要工作之一就是管理员工的思维方式，积极的思维方式有利于维护客户关系，增加客户黏性。

员工如何进行自我对话是至关重要的。有些人可能会觉得，无论他们有多么好的想法，管理层都不会支持他们。如果他们的信仰和自我对话根植于失败的沟通和想法之中，那么他们很难有不一样的表现，除非他们自己告诉自己需要改变。举一个例子，罗伯特是我的新客户，他在医疗健康领域工作。和我的许多客户一样，他告诉我，他每周要工作 70 多个小10时以及他对时间的需求。他感到压抑和沮丧，因为他的每一天都是在被动防御模式中度过的。事情的发展糟糕到他的员工甚至要求他不要那么积极工作，让他们也能轻松一点。当我问由谁来负责他的日程安排，怎么度过每一天时，他坚定地回答：“医院和病人。”

从一个方面来说，罗伯特是正确的：他的工作在很多方面是由医疗健康职业的发展所决定的。在这个职业中，一个人的生活和幸福受到他或她的照顾者的影响。这些专业被“必须现在做出决定的情况”所包围。

但罗伯特忘记了一个关键性的区别：虽然影响他一天的外部因素是真实的，但同样，他对外部因素的反馈也是真实的。罗伯特无法决定每天发生的事情，但他可以决定如何回应这些事情。罗伯特如何回应这些外部因素是由他的两只耳朵之间那 6 英寸（约 15 厘米）的地方（大脑）决定的，而不是他的老板、医院和病人。罗伯特的思维方式掌管着人员、流程和他每天阐述的观点。通过改变思维方式来释放你的潜力是这本书的主要内容。

好消息是，有 7 条原则可以帮助你掌握高效领导的思维方式，开发个人潜能以及团队和组织的潜力，提升绩效。接下来的每一章内容都分别对应各条原则。

一个想法、梦想、希望或愿望

你可以询问 10 个人，如果他们中了彩票，拥有足够的财力资源不需要再去工作，他们会做什么。你会听到“创业”或“创办慈善机构”等观点。在过去的 11 年里，我作为理财顾问看到了许多这种一厢情愿的想法。每当遇到新客户或潜在客户时，我都会问一个简单而直接的问题：“对你来说，钱为什么这么重要？”我听到的头号答案是：安全感。我多次听到女性客户说她们不想*终成为“包包女士”（bag lady）。

有趣的是，与我交谈和会面的人实际上都没有经济上的问题。他们有资源，但仍然带着贫穷的思维方式，如一个每年赚一百多万美元的医疗保健主管在担心是否有足够的钱退休。

实际上，以寻求安全感为目标会束缚我们在生活中的许多想法、希望和梦想。我们对生活的希望和梦想被主导我们的思维方式推到了一边。

让我们来阐述明确领导目标的主要意义：个人和机构的伟大起点是一个明确而有说服力的目标。在工作或个人生活中取得了非凡成就或生活被定义为“回报”和“振奋人心”的人非常清楚：对他们来说，什么是重要的事情，以及这些事为什么是重要的，他们通过努力会实现什么价值。

我的一个客户是医院的首席执行官，她描述自己的目标：“我想创造一种文化，在这种文化中，每个员工都致力于在病人的关怀和安全方面创造非凡的成就。”她的目标表明了对她来说重要的 3 件事：

①病人的护理和安全至关重要；

②每个员工都必须参与才能做到这一点；

③创造非凡是必不可少的。

这位 CEO 对普通或平凡不满意，她认为创造非凡并不是不可能的，且她的工作重点在于推动文化转型来使之成为现实。她的*终目标引导她的行为，在医疗保健这个不断变化的市场中持续渗透她的思想。

当我问她关于我们一起工作的成果时，她说：“弄清楚我的目标并不容易，但明白之后让我更容易领导团队，工作也更加有收获。”

这使我想问读者们：你是否清楚自己作为领导的目标？你对你想要的东西充满激情吗？你是不是在不断地学习和发展自己的领导才能和思维方式，不断为别人创造价值？还是你感觉每天都在迷雾中驾驶？

从领导的角度来看，雾中驾驶是怎样的？想象一下你正在度假，开车去葡萄酒乡——纳帕谷，品尝一些美国*有名的葡萄酒。为了让旅程更加难忘，你租了高性能的敞篷车：红色的、光泽感十足，赚足了回头率，只是看着它就心跳加速。之后你迫不及待地开车上路。

当你在这个美妙的气氛中开车前行时，突然闯入一段迷雾。不知哪来的大雾笼罩了你的车。你首先会做什么？很可能，你会踩下刹车放慢速度。接下来，你会把双手放在方向盘上，甚至身体前倾，希望可以将路线看得更清楚。为了进一步改善情况，你会关掉收音机来帮助自己集中精力。

旅途中无忧无虑和热情洋溢的感觉已经消失了。相反，此时你感到肾上腺素在激增。你处于生存模式，这个时刻你正在为生存而战。

过了几分钟之后，可能就是 3~5 分钟之后，雾气消散，在你的视野内可以清楚地看到前方几千米了。生存模式下淹没你身体的紧张感消失了，熟悉的安全感回来了。慢慢地，你的旅行热情回来了，几分钟后，收音机重新开启，你的脚开始踏在加速器上。

当领导层以及团队和组织缺乏明确而有力的目标时，我们就是在雾里前行。空气中弥漫着紧张的气氛，我们对旅程的喜悦感像大雾模糊了我们的视野一样迅速地蒸发了。当我们有一个明确而有说服力的目标时，我们的脚会从刹车上移开，稳稳地踩在加速器上，热情且兴奋地朝着目的地加速前进。

当我向管理人员和企业家询问他们自己、团队和组织的真正目标时，十分之九的人并没有明确的答案，这就使他们的员工感觉自己好像在大雾中驾驶一样。他们的脚踩着刹车，抑制着新的想法和为客户创造便利的能力。这与大多数管理者想要的是相反的，然而这是绝大多数管理者造成的。

每个管理者都应该对自己的职业以及个人生活持有梦想、希望和愿景。在每一个指导和咨询活动中，每当管理者的希望、梦想和愿望得到明确的时候，空气中的紧张感就消失了，你能看到大家显而易见的兴奋，就好像发动机正在以更高的 rpm（每分钟转速）运动，朝着未来希望迈进的热情成为焦点。

如果你拿起这本书是为了创造巨大的收入、拥有更好的表现、推动关系增长，你不会感到失望。下一部分将帮助你定义自己的目标，并以此创造更有价值和更丰富的生活。

从你的才华、热爱和价值中找到目标

毫无例外的是，当你有一个清晰明确的目标时，生活和工作上的突出表现、参与感和满意度都比你想象的更容易获得。这是因为组织中几乎所有的进步都从一个词开始：明确。它适用于期望、结果、价值、能力、责任，以及所有让我们感到富有活力和生机的事情。如果没有明确的目标，几乎不可能持续专注地去做这件事。随着目标和重点明确，新的见解、新的策略和新的行为将以前所未有的方式推动个人和组织的发展。

这一部分内容非常重要的原因是：如果没有清晰和明确的目标，其他各项领导力原则都只是知识体系而不是支持性原则。例如，你可以尝试阅读变革型领导力的第二条原则——承诺原则。但是当你并不知道自己的目标时就尝试去设定有意义和令人信服的承诺是非常愚蠢的。所以，毫无疑问，这一部分将是整本书*关键的部分。

在开始之前我想提醒一下读者：根据阅读的思维方式不同，本章节的读者可能会产生两种不同的反应。

*种反应是沮丧。你早就听说过教练和顾问的劝告，你很多年前就知道一个人的热爱、天赋和他带给顾客、团队及组织的价值与更优秀的表现之间的关系。但你无法辨别不同维度的目标对你来说真正意味着什么。因此，这一部分的内容可能是烦琐和令人沮丧的。你可能会翻到下一节，告诉自己以后再看这一节，而不是带着好奇心和勇气开始阅读这一部分的内容。

第二种可能的反应是热情。你相信无论自己的目标已经多么清晰，多么具有说服力，但是你仍然想要打开一个新的视角，即使这个视角会改变自己实现目标的方式。你愿意花时间来明确对自己重要的事情，重新审视自己以目标和激情为导向的领导能力所带来的价值。

不管你的反应如何，下面是我对这部分的承诺：一旦你弄清楚了自己的目标，你的参与程度和热情就会飞涨。即使大雾升起，你也能看到你、你的团队和组织的道路，你会加速前行。如果你随时保持自身的好奇心和勇气，这一节将帮助你明确目标。你需要好奇心来改变自己以前对目标的刻板认识，你需要勇气去畅想领导力的边界，而不是局限于自己以前所拥有的领导力中。

很多时候，工作目标的达成，并不完全取决于你自己的工作能力，更多情况下则取决于我们能否充分利用资源，这种资源不止是物质，还包括了领导、同事、客户等。这个时候就需要系统的管理思维。

作者休·布兰是全球公认的绩效专家，致力于转化人类的潜能，在《管理思维》中，他从目标、承诺、计划、说服、赞美、坚持、准备这7个原则入手，培养你的管理思维，通过建立影响力去影响团队员工，翻倍个人价值，成为优秀管理者。