赢在决策力

启动集体智慧

正确的决策来自众人的智慧。 

——T.戴伊(美国社会学家)

你注意过那些一大早聚集在商务酒店早餐厅里，眼神迷茫的主管们吗？这些人往往前一天晚上为了一个商业决策而整夜失眠，所以只能拼命地用黑咖啡刺激自己的大.。

“我究竟应该自己作决定，还是要让更多人参与进来呢”，他会绞尽.汁地问自己，“如果我自己拍板决定，结果将会怎样呢？说不定这正是我事业的转折点，就像莎士比亚说的那样，‘把握涨潮，则万事无阻’。如果我的决定是正确的，我会成为大家心目中的英雄，一位大胆的革新者，成为行业的旗帜性人物。”

“可如果我失败了呢？我可能就会陷入大麻烦，成为人们耻笑的对象。在以后的几十年里，美国所有大学的教.书里都会议论我的蠢行，分析我的失败，每个人都会把我当成反面教材。”

“或者还有更糟糕的情况。我应该是对的，但公司里的所有人都联合起来反对我，因为我在作决定时没有征求他们的意见。对于我分派的任务，他们都只是口头敷衍，我的计划终将会走向失败。该怎么办？我到底是该征求大家的意见呢，还是自己拿主意？”

讨论会是一种群体决策的方式。任何一个决定，只要涉及一群人，就会变得令人畏惧。有时候征集群体智慧是一种非常聪明的做法，但有些决定好还是自己把握。那么我们究竟如何判断什么时候该征求大家的意见呢？讨论会有哪些优势？怎样召开讨论会？在什么情况下讨论反而会带来更多的问题呢？在本章中，我们将重点讨论这些问题。

讨论会对群体决策至关重要

遇到以下5种情况时，我建议你召开讨论会。

当你觉得讨论会能激发出更多备选方案时

有时候，虽然你已经想尽一切办法搜集了所有信息，但你仍然觉得自己掌握的信息不充分，这时候讨论会就可以帮助你跨过这一障碍。因为跟其他人沟通可以给你带来很多灵感，帮助你扩大视野，产生更多富有创造性的想法。当你无法推动事情发展时，讨论会可以帮助你走出困境。

当你需要外部专家的专业支持时

当你需要一些其他领域的专业人士，比如，公司的外部董事、物流专家、国际法专家，或者曾经成功地处理过阿根廷罢工事件的专家，等等。平常你的公司里可能根本没有这些领域的专业人士，所以一定要善于利用跟他们交流的机会。

当你想让该决定更符合道德标准时

你是否想过为什么很多医院的决策机构都是医务委员会而不会只设一个管理者？这是因为从理论上来说，委员会能让人们更诚实。一两个人大权独握时，他们很可能会出现违规行为，但一个大的群体却能始终保持较高的道德标准。

政府部门之所以需要设立各种各样的分.机构，原因也在于此——虽然我们经常觉得政府的很多决定都未必符合道德标准。讨论会有时候会作出一些明显错误的决定，这是因为很多人都太容易受到其他人意见的左右。虽然一群人通常要比一个人更容易遵守道德准则，但有时也会出现“讨论会陷阱”——也就是少数人主导多数人的情形。

讨论会陷阱经典的例子得数猪湾事件：191年，美国中央情报局.持1 00名古巴革命人士经猪湾回到古巴发动革命，结果遭到狙击，11人当场被击毙。显然，一些掌权者很清楚利用美国的军事力量.持古巴发动政变是错误的，但他们并不愿意反对群体的决定。亚瑟·施莱辛格，肯尼迪总统的特别助理，美国杰出公共知识分子的代表人物后来写道，他曾在一次会议中公开表示入侵古巴是不道德的，但罗伯特·肯尼迪把他拉到一边，偷偷告诉他：“你说的可能是对的，也可能是错的，但不管怎么说，不要再坚持己见了。”这就是讨论会陷阱。这种群体压力可能会让人们作出一些自己本打算拒绝的、不符合道德准则的决定。

当你需要群体支持自己时         

通常来说，当人们参与决定时，他们就会更加积极地.持自己作出的决定。但在召开讨论会时，有时你可能会不自觉地操纵了大家的意见。二十几岁时，事业刚刚起步的我是一个独断的决策者。我知道我的公司应该怎样运作，而且我觉得根本没有必要跟别人商量，那纯粹是在浪费时间。我当时的上司唐·莱恩沃特聪明得多。他告诉我：“如果想要得到整个组织的.持，就一定要让大家来作决定。”

可当时我还很年轻，感觉自己能够解决一切，根本不需要别人的帮助。于是我列出了件希望大家赞成的事情，复印了很多份，给每个人发了一份，同时要求大家保密。然后我就提出的问题组织了一场讨论。由于我组织讨论的技巧非常“高明”，所以终所有人都达成了共识。我洋洋得意地拿出早就准备好的文件，一边给大家过目，一边说道：“我早就猜到大家会同意这些决定的。”几乎所有人都对我的幽默报以善意的微笑，只有唐给我打来电话，给我上了终生难忘的一课——在组织群体讨论的时候，你可以试图说服大家接受你的建议，但千万不要操纵会议，一定要学会认真倾听别人的意见。

当你担心可能有人会反对你的决定时

当你担心有人会反对你的提议时，我建议你召开讨论会。这听起来似乎自相矛盾，但其实并非如此。如果你担心他人会拒绝你的提议，那么说明你的直觉告诉你，提议可能是有问题的。当你对一件事情很热衷时，你很容易对它的缺陷视若无睹。

比如，你计划用一种新的高.技除蝇产品横扫奥地利市场。该产品使用电池作动力，可以反复充电，能有效杀死100英尺范围内的苍蝇。你觉得自己可以取得该产品的独家代理权，而且可以以全球的成本在曼谷大规模生产。奥地利到处都是苍蝇，你相信自己的这一计划根本不可能失败。但你仍然担心这个提议一旦提交到董事会，就会陷入没完没了的讨论之中，终不了了之。

但是，你到底在和谁开玩笑呢？如果连本公司的董事都说服不了，你还有什么办法能让公司其他的2 000多人相信你的计划是可行的呢？你还怎么说服奥地利1 00万人接受你的产品呢？如果你因为担心可能会被否定而不敢把这项提议提交给董事会讨论，那恰恰说明你觉得自己的计划有问题。

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☆  罗杰·道森的谈判系列作品是谈判领域有史以来的经典之作，而他的这部关于决策的作品同样出彩！我每天都在应用书中的决策方法，他们帮助我在生活的所有方面做出更好的决定。——  博恩·崔西（全球受欢迎的职业演说家）

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