华为双向指挥系统

图书标准信息

• 作者 习风
• 出版社 清华大学出版社
• 出版时间 2020-11
• 版次 1
• ISBN 9787302564973
• 定价 69.00元
• 装帧 平装
• 开本 16开
• 纸张 胶版纸
• 页数 202页
• 字数 243千字

【内容简介】

    本书是一部研究华为管理方法的著作，通过一个简单的双向指挥原理，推演出华为管理体系的各种特征，从而给读者提供一个深刻理解华为管理方法的思路和脉络。
    华为之所以能够成功实施各项变革，蜕变成世界品质公司，首先在于改变了管理的基本逻辑，即管理权与指挥权分离，突破科层制权力的束缚和制约，构建流程型组织平台，让员工在“以客户为中心”的指导思想下自我驱动工作。如果不注意这一点，在传统行政体系下学习和践行华为管理方法，只能取得肤浅的认识和微乎其微的效果。为此，作者将其与当代管理理论进行对比论证，并指出华为管理方法在世界范围的优选性所在。
    本书适用于对企业组织管理和华为组织管理方法感兴趣的政府、企*单位各级管理人员，人力资源管理从业人员，高校经济管理系教师、学生作为参考借鉴。

【作者简介】

    戴晨，流程型组织引导者，中国首批MBA，独立管理咨询顾问、讲师及撰稿人，前华为流程IT部专家。毕业于南京大学，计算机及工商管理硕士，二十多年专注于管理技术领域问题的研究，曾工作于银行和外企，后就职于华为，先后在流程管理总部、地区部总裁办、研发市场等部门工作，较全面地掌握了华为的管理方法，通过深度研究发现华为流程型组织的底层逻辑。目前为多家大型上市公司的管理咨询顾问，传授流程型组织的建设和管理方法。

【目录】

引子 在“班长的战争”背后/1

 

第一篇 组织再造―矫正企业管理的长短腿/3

 

第一章 又爱又恨的科层制/4

 

第一节 组织形式发展及科层制身影/ 5

 

第二节 企业成长中难以避免的长短腿/ 8

 

第二章 组织再造：不是创新，而是复兴/ 12

 

第一节 谁才是根本：流程再造vs 组织再造？ / 12

 

第二节 组织再造的思路：两千年前的智慧/ 15

 

第三节 权力重构才能让流程回归/ 18

 

第四节 流程型组织及其优势/ 21

 

第五节 流程型组织与组织发展的关系/ 25

 

第三章 华为奇迹及背后的系列变革/ 28

 

第一节 学习IBM，不要问为什么/ 28

 

第二节 华为业务奇迹与组织流程变革的关系/31

 

第二篇 双向指挥系统―流程型组织的管理体系基石/37

 

第四章 科层制克星：管理职能与流程责任人/ 38

 

第一节 不可或缺的价值链与企业职能 / 38

 

第二节 基于价值链的职能部门设计及意义 / 42

 

第三节 将是将，帅是帅，流程责任人要分开 / 45

 

第四节 双重权力体系的复用关系 / 49

 

第五节 职能权力的发挥―“你的地盘我作主” / 51

 

第六节 管理职能回归，科层体制让位 / 53

 

第五章 部门的活力靠基因 / 56

 

第一节 好的部门要“掺沙子” / 56

 

第二节 继承流程基因的部门结构 / 58

 

第三节 岗位是死的，角色是活的 / 62

 

第四节 流程基因下的组织活力 / 65

 

第六章 流程的机制比形式更重要 / 69

 

第一节 流程型组织就是按项目运作吗？ / 69

 

第二节 没有流程，也要把业务做下去！ / 71

 

第三节 九头鸟如何做决策？ / 74

 

第四节 流程成文的原则 / 77

 

第五节 管理团队，不是议事机构 / 80

 

第六节 流程文化，永远合作的纽带 / 82

 

第三篇 “无生命”管理体系―企业管理的颠覆式升华/87

 

第七章 经典管理学的突破 / 88

 

第一节 现代人性对企业组织形态的呼唤 / 88

 

第二节 不是“90后”出了问题，而是管理者落伍了 / 92

 

第三节 IBM，教会华为爬树的猫 / 95

 

第四节 不可忽视的华为1998 / 98

 

第五节 华为公司的管理蓝图―流程成熟度目标 / 100

 

第六节 “无生命”组织对传统管理学的突破 / 103

 

第八章 计划职能：不拍领导的脑袋 / 107

 

第一节 管理者，能跳出“计划控制陷阱”吗？ / 107

 

第二节 三个臭皮匠，顶个诸葛亮 / 110

 

第三节 计划协同，我们来PK一下 / 112

 

第四节 经验沉淀与迭代发展 / 114

 

第九章 组织职能：阵型胜过盖世武功 / 117

 

第一节 组织羸弱，何以安身？ / 117

 

第二节 组织设计不是拍脑袋 / 119

 

第三节 矩阵化管理，科层制的权力被瓦解了 / 121

 

第四节 既要部门墙，也要跨部门协作 / 124

 

第十章 领导职能：不是当好火车头 / 127

 

第一节 火车头跑不过动车组 / 127

 

第二节 去中心化的群体决策 / 129

 

第三节 园丁式领导与管理 / 132

 

第四节 确定型决策让组织变“聪明” / 135

 

第十一章 控制职能：后队变前队 / 137

 

第一节 事后难为诸葛亮 / 137

 

第二节 为共同目标拼死相救 / 139

 

第三节 自我批判？那是因为有利可图 / 142

 

第四节 控制工作减负是IT化的直接动力 / 144

 

第四篇 流程高速公路―大流程体系概述/147

 

第十二章 顶层设计好，执行烦恼少 / 148

 

第一节 华为为什么重点学习美式管理？ / 149

 

第二节 从高速到县道，流程有三个层次 / 151

 

第三节 大流程：三种变革大包圆儿 / 153

 

第十三章 理解大流程，建设可速成 / 156

 

第一节 企业变革的四个前提条件 / 156

 

第二节 大流程体系建设五步骤 / 159

 

第三节 榜样的力量：以点向面辐射的建设原则 / 162

 

第四节 以价值链为纲 / 163

 

第五节 主干要分明，管理有水平 / 166

 

第十四章 三驾马车行，共建流程型 / 169

 

第一节 三权分立，各尽其力 / 169

 

第二节 像产品一样开发流程 / 172

 

第三节 流程、IT与企业架构 / 176

 

第四节 流程监督的三重防火墙 / 178

 

第五节 流程推行―没有硝烟的战争 / 180

 

第六节 数据的价值 / 182

 

第七节 流程运营，让伙夫上前线 / 184

 

附加篇 流程型组织孕育―中小企业流程化运作/187

 

第十五章 中小企业的策略选择 / 188

 

第一节 中小企业的流程管理特点 / 188

 

第二节 以时间换空间 / 190

 

第三节 三思后行，减少试错 / 192

 

第十六章 中小企业流程化运作的要点 / 194

 

第一节 树立信仰，不做山大王 / 194

 

第二节 客户指挥，价值管理 / 195

 

第三节 甘当乌龟，赢在最后 / 197

 

第四节 合规经营，控制风险 / 199

 

第五节 不让雷锋吃亏，不让犹大逃脱 / 200

 

结束语 少将连长―继续进行的流程征途/203

 

参考文献/204