穿透心智:企业战略定位实践方 李宇 正版图书
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作者李广宇
出版社机械工业出版社
ISBN9787111616108
出版时间2019-01
装帧平装
开本16开
定价59元
货号1201826169
上书时间2024-03-07
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商品详情
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作者简介
作者简介：李广宇罗盘战略定位咨询公司创始人兼首席咨询师。师承特劳特伙伴公司优选总裁邓德隆先生，深研定位理论10余年，一直专注于在中国实践并传播定位理论，曾连续5年在清华大学总裁班主讲战略定位课程。带领团队服务的客户有立思辰教育集团、丰茂烤串、秋林格瓦斯、竹妃纸巾、解家河南菜、杨记兴臭鳜鱼、滨河酒业，等等。
目录
推荐序自序前言上篇 头脑中的战争第一章 商战在哪儿打响 / 002当信息的爆炸带来更多的选择时，当掌握信息的人已经今非昔比时，当竞争地点开始转移到心智时，企业之间的竞争已经转化为品牌的较量。很多人要么仍然对深度白热化的竞争熟视无睹，要么仍然不知道在这场激烈的战斗中，彼此争夺的到底是什么。第一节 变革的洪流 /003第二节 竞争地点的三次转移 /007第三节 竞争单元的最终形态 /012第四节 心智中的品牌定位 /016第二章 为什么要做 / 021西方认知革命之后，对“心智”的研究站上历史的舞台，大量实验与研究论文铺天盖地，从心理学到营销学，就像是观看人性的万花筒，定位之父特劳特先生发现了真谛：“成为，胜过更好”。第一节 心智与印刻效应 /023第二节 心智运行的规律 /025第三节 如果不是 /031第四节 历史的教训 /034中篇 如何做到第三章 找到你的品类 / 044你必须拥有一个工具，用它给企业打造一手好牌，让你技法娴熟、力压群雄。品类，正是开启这个工具的第一步。第一节 什么是品类 /045第二节 品类必然分化 /047第三节 如何选择名字 /051第四章 定位的方法 / 059定位的精髓在于，将原本看不见、摸不着的内心观念，当作现实存在的目的地，然后设计方案、运用方法、整合资源，推动品牌走入其中。第一节 抢先占位 /060第二节 对立定位 /062第三节 开创新品类 /066第四节 关联定位 /068第五章 给出信任状 / 072每个人的心智在认知过程中，都会对企业所宣称的一切追求证明。此时，能够给予心智安全感的“信任状”，就成了品牌对外沟通的要素。第一节 制造方法 /072第二节 经典 /075第三节 专家 /077第四节 领导地位 /078第五节 热销 /081第六节 最受青睐 /083第七节 第三方证明 /084第六章 聚焦经营 / 086当企业初具规模的时候，已经形成了多个生产链条，对于企业家来说，当然知道应该集中精力选择其中一两个发展，但仍然困惑他们的，是不知到底该放弃哪个，留下哪个。第一节 聚焦品类经营 /087第二节 打造代表品项 /088第三节 界定原点人群 /090第四节 聚焦市场开发 /090第五节 聚焦传播 /091第六节 构建战略配称 /093第七章 四种战略模型 / 096一般而言，如果企业位于行业名，应选择防御战；企业位于行业第二名，应选择进攻战；企业位于行业第三名，应该找准对手的薄弱处，实行侧翼战；如果企业规模中小，在行业内排名居中甚至靠后，就要选择游击战。第一节 游击战 /097第二节 侧翼战 /100第三节 进攻战 /104第四节 防御战 /106下篇 谁能成为第八章 烤串黑马的战略升级 / 112“丰茂烤串”不开新店、不做加盟，连续三年营业额增长30%以上。创始人尹龙哲在1992年放弃了公职、怀揣300元下海经商，从朝鲜族的热土闯入全国视野，当年赤手空拳搏天下，如今越战越勇，还用中华传统的“家文化”组建了一支情谊深厚的队伍。这些就是让丰茂成为“黑马”的必要条件吗？第一节 朝鲜族小伙的选择 /112第二节 全国扩张的困惑 /115第三节 名字的代价 /118第四节 加盟，还是直营 /120第五节 认知寻宝 /124第六节 加工方法升级为战略 /126第七节 构建防御壁垒 /129第九章 一个新品类的聚焦重生 / 133“秋林格瓦斯”“秋林里道斯”，两个在东北尽人皆知的品牌，伴随着改革开放的洪流，在“铁娘子”仲兆敏的带领下，走过破产的边缘，经历过转制的蜕变，撬动过巨头“娃哈哈”，也跨越过销量的滑铁卢，为什么凭借一个单品，她就能力挽狂澜？第一节 撬动娃哈哈，丢了3个亿 /133第二节 糖果厂厂长的涅槃 /139第三节 从里道斯到格瓦斯 /142第四节 改制后的坚持 /145第五节 危机 /148第六节 聚焦单品 /150第十章 从烙馍生意到“大张”品牌 / 155“大张烙馍村”是徐州当地餐饮界翘楚，创始人张宗锋少壮创业，如今成了“非遗传承人”。是什么让他在春风得意之际，毅然决绝地走上转型之路？第一节 喧哗中的危机 /155第二节 突围七寸 /157第三节 “徐州味道”私有化 /159第四节 信任状构筑“护城河” /162后记 / 166附录 定位：第三次生产力革命 / 168
内容摘要
这本书由罗盘定位咨询团队的三天咨询式授课的逻辑、结构、案例汇编而成。本书先讨论商业剧变、认知革命，再告诉大家心智的规律，继而了解品类以及定位的方法，再谈到信任状、聚焦经营、战术模型；*后分享给大家几位企业家与企业的故事，他们与作者团队并肩作战的几年间，相继摘获了定位的“果实”。因为本书还涵盖了团队过往咨询的路径和步骤，经由培训与咨询，积累、梳理出了一系列企业实践战略定位的方法，所以通过阅读本书企业家不仅可以花*短的时间，对定位学科的全部逻辑、架构有一个清晰的了解，而且可以对自己的企业进行逐一对照，尝试将定位的思想应用于实践中。对于中国读者来说，本书具有很强的实用性与可读性。
精彩内容
时代需要“”2018年春，中美贸易战打响。国人仿佛初醒，方才意识到中国在农业和能源领域的短板；那些曾经引以为傲的大型企业，唯在此痛彻之中，才感悟到不论企业规模多大，缺少核心技术才是致命伤。很多人把这场对抗简化为中美科技争霸战的逻辑，乃至归结为国家利益的对抗。但是这显然规避了一个更为深层的问题，那就是即便如中兴、华为这样庞大的企业，仍然未能帮助中国企业真正实现在靠前上的崛起，在大部分领域里，我们只是追随者，而不是。“”的误区定位之父特劳特曾说过：“成为，胜过更好。”如今广告词语的滥用，导致在某种程度上，“”已经成了很多人的禁忌。但是如果我们被游戏般的修辞法则束缚住，就会忽视一个显而易见的事实：在日趋激烈的商战中，具有战略定位意义的“”，是关乎企业生存与价值的致命话题。诚然，现实中的“”总是极少数，多数企业面临的共同问题反倒是“我不是”该怎么办？在这本书里，我们总结了多年来为企业培训与咨询所梳理出的经验步骤。但是，在学习它们之前，我想应该先看看关于“”的常见误区，比如“规模优选”“进入世界500强”或“获取更高的利润”，具备了这些就是吗？万达集团曾经以26亿美元收购美国的第二大院线AMC，继而成为全世界拥有影院最多的企业，2014年收入31亿元人民币位居全国之首，但是有关数据却显示院线规模与票房收入并不成正比，单屏年产值与生命力指数优选的竟是规模小得多的“北京新影联”院线。事实也正是如此，在普通消费者的心里，万达影院并不是观影时的优选。虽然它“优选”“收入优选”，但并不意味着它就占据了普通消费者心智中的“”。美国耶鲁大学金融学教授陈志武曾经针砭中国企业，“这些年都在学通用电气，以为大就是优。”中国已经成为全世界优选的汽车市场、优选的品质品市场、优选的家电市场、优选的能源消耗国；中国已经拥有全世界市值优选也最赚钱的银行、优选的家用电器制造商、用户最多的移动电信经营商。但是，作为世界大汽车市场，我们的自主品牌所获利润却不到整个行业利润的5％。有一组数据很好有震撼力，1850年，中国已经是优选制造大国。160年后，到了2010年，中国再次成为制造大国，占到了优选生产总值的19.8%，美国占19.4%，表面上我们比美国多0.4个百分点，但是我们达到这样的占比，用了1亿名工人，美国只用了1150万名工人。由此可见，我们过往的成就，并不是来自市场的转型成功，而是来自上亿农民转化为工人，巨大的个人生产力获得释放。2018年的贸易战再次验明，不论是国家还是企业，我们距离“”还有很长的路要走。引爆无人区当前，世界经济下行、商业环境发生巨变，从工厂时代到市场时代，再到过剩经济的时代，很多我们曾经拥有的机会，如今已经变成了桎梏—发达国家对我们愈加防范，贸易摩擦、保护壁垒在不断增加，另外，劳动力、环境等曾经的优势却带来了负面结果。中国经济过往的模仿追赶式增长已经走到了终点，如今我们停泊在了“无人区”，这是一个没有可遵循、照搬模式的阶段。我们所要做的，除了要改变过往学习、模仿的生长模式，更重要的是引领自己走出去，这样才能实现社会经济的再次转型。不论是中央推出的供给侧改革，还是国务院批准的“5·10”中国品牌日，都从另一个侧面说明：在我们的市场上，有太多转瞬即逝的生意，而行业领军式的品牌却太少。环境已经塑造了太多的生意人，他们关心对市场机会的捕捉和把握，他们善于根据市场需求来转换自己的战场，尽管在他们手中诞生了大量上市公司，但企业本身存在的意义却被忽视了。既然如此，中国的商业环境，怎能创造出具有生命力的品牌？熊彼特的创新理论指出，“企业的本质是创新，而创新是企业家行为”。很多声音也在呼吁，“未来将是依靠创新的企业家的经济时代”“我们需要原创，需要企业家的创新精神”。问题正在于此，想要引爆“无人区”，诞生“新世界”，优选也是最为重要的，不是对企业家提出要求—“要有创新精神”。思考一下，华夏先人自古辛勤耕耘出的文化价值观中，从来就没有西方的“冒险精神、自由创造力”。中断教育的特殊年代之后，涌现出了一批浑身是胆的草莽创业者，如今成长起来的新一代创业者，如果缺少对“冒险、自由、创造”的偏执，骨子里就缺少创新的动力，又何来创新的能力？但是，我仍然坚信未来会有所不同，因为那些未来的创业者必将意识到：追求“”，是实现创新的最基本心智条件—如果对“”的强烈渴望能贯彻到他们的一切行动中，那么他们的所有行动都会是有创新性的，所有理念也都会超越过往。无论成败，最终他们定会获得一个“与众不同”的企业。从统计学的角度来看，如果我们的基数足够大，这些企业中就一定会诞生相当数量的重量品牌。
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