正版 当薪酬不与绩效挂钩 杨春 9787121372841
店铺商品库存书 ，正版新书 ，为了避免争议备注95品，请放心下单。有品相问题发货前客服会联系您。
￥ 41.31 6.1折 ￥ 68 九五品
库存16件
河北保定
认证卖家担保交易快速发货售后保障
作者杨春
出版社电子工业出版社
ISBN9787121372841
出版时间2018-03
装帧平装
开本16开
定价68元
货号DX9787121372841
上书时间2024-12-27
- 最新上架
商品详情
- 品相描述：九五品
- 商品描述
-
作者简介
杨春，广州简道企业管理顾问有限公司总经理，曾就职于广汽本田汽车有限公司、广州蓝月亮实业有限公司等知名企业，多次前往日本研修；曾服务于日本战略综合管理咨询机构担任资深经营顾问，为国内企业提供战略规划、经营机制导入等综合服务；其网络热文《俞敏洪：提成工资是毒奶，新东方差点被它害死！》曾三天点击量破10万+，并被多个知名网络平台和杂志转载。
目录
第 一 章 反 思：“成 果 主 义”还 能 走 多 远
1. 宏观环境已变，企业的用人观何时改变002
招工难与人工成本上升002
对人才，别再做“拿来主义”者003
“拿来主义”的弊端004
培养人才不能虚张声势006
“管人”与“忙业务”互相矛盾吗007
2. “成果主义”是“激素”：从“双赢”到“双输”010
“以结果论英雄”是否合理010
成也萧何，败也萧何012
品质和创新正在远离013
员工流失的“元凶”016
“成果主义”必将衰落017
3. 稻盛和夫：京瓷不实施“成果主义”019
日本企业并非我们以为的那样019
戴明的“红珠实验”023
如何改变结果029
提高积极性就能提高绩效吗030
“积极性”与“绩效”的关系031
4. 尊重因果规律，优化系统036
紧盯过程，让结果自然发生036
“黑箱理论”041
用“假设—验证”实现过程管理042
过程做好了，结果却不好，怎么办045
关注过程=培养员工能力046
第 二 章 解 惑：“成 果 主 义”下 的 八 大 疑 问
1 .为什么薪酬制度反复修改，员工还是不满意050
没有钱的企业从何谈激励050
双因素理论：员工的抱怨不可能杜绝053
2. 目标管理和KPI考核是提高绩效的最好方法吗056
戴明：中国人被目标管理误导了056
盯着数字目标无法提高绩效057
让各部门相互竞争还是合作060
目标管理被误解了066
3. 阿米巴经营能让企业重生吗068
如何理解“销售额最大化，经费最小化”069
什么是“单位时间附加价值”071
业绩与收入不能直接挂钩072
员工爱“赚钱”，更爱“一辈子赚钱”073
“分”是手段，“合”是本质074
导入阿米巴的企业真的成功了吗075
阿米巴如何激励员工077
不搞“成果主义”不代表“吃大锅饭”079
中国企业应该导入阿米巴经营吗080
4. 年度经营目标怎样定才准确082
所谓“准确”的目标只是海市蜃楼082
真的要挑战高目标吗084
别把管理变“笨”了087
5. “给平台，重激励”就能培养人才吗090
经验VS思维方式090
人才是训练出来的092
6. 企业应该实施股权激励吗095
华为因为什么而成功096
“固有积极性”VS“体验积极性”098
“狼性”≠“野性”101
员工会像老板一样思考吗102
企业何时导入股权激励最佳103
7. 计件工资制和提成工资制应该改变吗105
计件工资制限制生产效率的提高105
都是“懒政”惹的祸108
提成工资制不能实质性地提高销售额109
用什么替代提成工资制111
8. 绩效考核一定要量化吗114
量化考核扭曲了经营的目的114
量化考核能带来公平吗117
学会用感性来评价员工118
第 三 章 揭 秘 ：构 建 “实 力 主 义 ” 经 营 机 制
1. 大多数企业一直“在北极寻找企鹅”124
发挥不出来的管理功效125
人力资源部门的定位：服务OR监督128
管人的根本目的就一个130
脱离业务没法管人132
2. 转变价值观134
经营者与员工，谁是问题的根源134
关注过程，还是只要结果137
从改变观念开始139
3. 解读“PDCA循环”：让日本企业腾飞的助推器141
经营者应该在企业内“坐阵”吗141
“PDCA循环”绝不简单142
在“假设—验证”中成长151
没有逻辑就别谈“PDCA循环”154
4. 经营方针：企业经营管理的指南针157
谁该对提升业绩负责157
经营方针的两种类别162
不要混淆战略和战术163
用逻辑性和客观性替代经验主义165
5. 制定经营方针167
对经营进行管理167
经营管理的概念方程式168
为什么中小企业不重视经营方针171
必须紧抓主要矛盾172
现场比数据更重要174
6. 绩效考核：达成目标的同时让企业体质变得更强177
考核什么未必得到什么177
考核的目的是引导方向179
到底要考核些什么181
如何设置绩效指标183
谁来创造与谁来执行187
定性考核更加客观公正189
让员工一开始就做对的事情193
绩效考核传递企业的价值观194
7. 薪酬：让员工收入持续稳定地提高196
企业经营就是解决好“分钱”的问题吗196
浮动薪酬真的能浮动吗197
让员工看得到未来198
将经营理念注入薪酬结构199
要“共生”不要“共赢”203
“水坝式”经营：从“疯牛”到“慢牛”206
8. 人才培养：用不花钱的方法“批量制造”人才207
靠“上课”培养不了人才207
培养人才要花多少时间208
分工方式决定人才数量210
学会“拔苗助长”214
给员工赋能的基础：自立化217
集权还是分权218
真正的激励是人的成长220
9. 资格：为员工提供“双通道”的职业发展道路222
从经典理论到现代经营机制222
能力大于岗位225
实力才是最有价值的“能力”226
如何评估实力228
资格等级引导员工创新229
能上能下231
职业发展的新通道232
第 四 章 变 革：从 “ 成 果 主 义 ” 迈 向 “ 实 力 主 义”
1. 如何让经营哲学在企业落地生根236
彻底落实经营理念236
真的是知易行难吗237
实践是最好的推广239
2. 用灵活有效的经营方针引领企业创新发展242
企业发展的主要矛盾已经转化242
通过经营方针引领创新243
方针管理不会抹杀员工的积极性和创造力244
不要“东施效颦”246
通过执行来检验经营方针的正确性247
3. 从“成果主义”过渡到“实力主义”250
再看“成果主义”的本质250
先搞清楚问题再谈变革251
从“成果主义”过渡到“实力主义”的三个步骤252
内容摘要
当前中国企业大多采用员工薪酬与绩效考核直接挂钩的“成果主义”经营机制。其优点是简单，直接，易量化，但也存在明显的缺点——容易引发浮躁的经营方式和对短期利益的过分追逐，这在当下竞争压力不断增加的市场环境下，严重地制约了企业的发展。本书沿用稻盛和夫的经营思想，提出了“实力主义”经营机制，即基于因果逻辑，使企业围绕其经营方针，通过不断地对工作的内容和方式进行改进和调整，让员工得到成长和激励，企业业绩提升成为过程改善之后的必然结果。
精彩内容
经营者应该在企 业内“坐阵”吗很多经营者都有这样的困惑：如果自己长期待在企业里，员工会形成依赖，不敢做决策，凡事都要请示，这样既造成了工作效率低，同时也使员工的成长缓慢；可是，如果经营者长期都不在企业内的话，又担心企业的运转会失控。到底该如何选择呢？
其实，从表面上看起来，经营者似乎在为员工的成长殚精竭虑，但实际上，不过是经营者想要逃避责任的借口罢了。难道员工真的是离不开经营者吗？其实，就决策的能力而言，经营者未必比下面的管理者要强，问题在于下面的管理者并不具备经营者所拥有的资源和权力而已。普通管理者并不需要依赖经营者的决策才能开展工作，只不过他们不想逾越自己的权力界限或承担超出自己职责范围的责任而已。经营者这样患得患失，想要培养出真正的人才是非常困难的。
事实上，无论是经营者也好，还是下面的管理者也好，想要做出正确的决策都需要一套正确的思维模式。经营者是否长期待在企业内，与员工的能力成长无关。重要的是，员工是否能掌握一套指导自己工作行为的科学的思维模式。
企业要想强调过程的重要性，想通过过程管理来保证结果，首先必须让员工建立起一套科学的思维模式来对过程加以分析和判断，否则过程管理就是空的。这种科学的思维模式就是已经在全世界许多企业，特别是日本企业，例如丰田、京瓷成功运行了许多年的“PDCA循环”。
“PDCA循环”绝不简 单中国有很多企业更重视一些具体方法或工具的应用，不太重视对员工思维模式的培养，这使得企业的工作效率普遍不高，也很难培养出人才。而日本许多企业，每一个新员工进入企业之后，就会接触到“PDCA循环”，而且在日后的工作中，也会反复接触和学习“PDCA循环”。在丰田公司，甚至将“PDCA循环”融入到企业的工作报告格式中，他们要求员工将工作报告制作成一页A3纸，将“PDCA循环”的逻辑思路分解在报告中，因此，很多人将这样的报告称为“A3报告”。现在，许多日本企业和欧美企业都在效仿这种做法，国内也有许多企业正在学习和应用“A3报告”。思维模式是相对比较隐性的东西，较不容易被人所发现，但却是真正有价值的东西。
我们认为，丰田公司令人瞩目的成就来自坚定地植根于PDCA之中的管理理念和文化，而不仅仅是精益工具的使用。有人认为，丰田模式中的某些元素对于丰田人来说是自然而然、不言而喻的（因而很难从丰田员工的嘴里探听到有关这个方法的某些元素，因为他们没有意识到这是什么独到的方法），但是，丰田上下对于PDCA是倍加强调的，人们经常将它挂在嘴边。在员工会议上，在一对一的辅导过程中，在内部培训手册和讲座上，甚至在公开演讲中，人们经常明确地提到PDCA，强调它是丰田公司所有经营活动中最为重要的理念。我们认为，如果不能全面领会PDCA的作用和实施难度，对丰田的理解就很难超越具体的工具和管理，因此很可能无法体会到精益生产的好处。
我们的目的是简要阐述能够执行PDCA的系统——一个简洁、严密、精确的系统。本文将围绕如何使用丰田称为“A3报告”的、记录有“PDCA循环”主要结果的一页文件展开。（“A3报告”，因为写在一张A3纸上而得名。这种纸的规格大约为11英寸×17英寸。）“A3报告”的模板可以作为一种指导原则，用来准确、系统地解决工作场所出现的问题。这种流程报告可以记录各种问题的解决方案，以便对方案进行分析、审批，如果获得批准，就执行该计划。这种报告还有助于我们对认知过程进行反省，并将这些认知记录下来，供将来参考。这种报告还能为员工的培训和指导工作提供明确的内容。
——索贝克Ⅱ?《A3思维——丰田PDCA管理系统的关键要素》所谓过程管理，就是对对策的制定、落实、检查及调整这一系列的过程进行管理，而这一系列的过程，我们称之为“PDCA循环”。PDCA是Plan（计划）、Do（实施）、Check（检查）、Action（修正）四个英文单词的首字母组合，由美国质量学专家戴明博士于20世纪60年代加以推广。最初应用在品质管理领域，后来发现除了产品需要品质管理之外，经营管理的品质更为重要，遂推广到企业的整体经营管理领域。戴明博士对于日本在战后快速恢复经济增长并一跃成为世界一流的经济强国做出了不可磨灭的贡献。
“PDCA循环”不是几个机械的步骤，而是一套逻辑严密的思维体系。“PDCA循环”的每个字母代表一个阶段性的过程，计划、执行、检查、修正，看起来似乎并没有什么玄妙的东西，但是，如果我们尝试着再深入思考一下它们内在的含义：计划什么？实施什么？检查什么？修正什么？你会发现，大多数人并不能很清楚地表达出来。例如计划的内容，有的人说是制定目标，有的人说是关于时间、地点和相关人员的明确，等等。其实，这些内容都是计划的一部分，但却不是最重要的部分。计划最重要的部分是对策，也就是说通过什么对策来达成目标，计划的核心就是明确对策。
按照“PDCA循环”，接下来是执行对策，检查对策（对于达成目标而言是否有效？），最后是修正对策。我们可以看到，整个“PDCA循环”实际上是围绕着对策来运转的。
在PDCA的四个环节中，哪个环节最重要呢？中国的企业一般认为是D（Do）。D（Do）体现的是行动力，正所谓“先开枪，再瞄准”。从过去几十年来看，由于各行各业的需求都在持续地增长，许多企业实施了“成果主义”的人事制度，以刺激员工的行动力，的确收到了很好的效果。然而，时移事易，这种制度在市场饱和、竞争激烈的当下已经越来越乏力了。中国企业认为，其次重要的环节是A（Action）。经营者和管理者都认为，既然发现有问题，就要及时进行纠正，因此大多数企业的经营就是一个不断试错、不断调整的过程。过去几十年中国经济繁荣发展，市场上的机会真的很多，可以给企业犯错的机会也很多，但是现在呢？未来呢？还有那么多的机会吗？市场和顾客会宽容企业一次又一次地犯错吗？企业的经营是否应该变得更加严谨、更加理性呢？行动力固然重要，但思考力将是现在和未来企业竞争的关键。现在和未来企业更重视的应该是P（Plan）和C（Check）。注重P（Plan），就是要在建立目标之初就努力找到正确有效的对策，即一开始就尽可能把事情做对；而注重C（Check），则是不管目标最后是否达成，都要不断审视目标和对策之间的对应关系，充分判断对策的有效性，为下一次的行动积累经验。
戴明曾经对企业的研发工作进行总结，阐明了“PDCA循环”在其中的应用。需要说明的是，戴明在其理论构筑的后期将“PDCA循环”改称为“PDSA循环”，S的英文是Study，意思是学习、研究，戴明认为将这一步骤描述为“检查”（Check），不能很好地反映这一步骤的内容和重要性，导致很多人产生了误解，所以他做了一个调整。由于这个调整是在他职业生涯后期做出，因此，企业界普遍认可的依旧是“PDCA循环”。
革新与提高的一个总的先决条件是：创造能让每个人都能享受工作乐趣的环境。在这样的先决条件下，人们可以有信心地期待产品革新、服务革新、程序的改善和革新、现有产品的提高、现有服务的改善。
“PDSA循环”之所以会有帮助，是因为“PDSA循环”是学习流程图。
其第一步是计划：人们将有关改善或革新的想法、新方法或多种方法比较写在纸上，变成计划。也就是说，想法导致计划或测试。第一步是整个循环的基础，匆忙开展是错误的。
匆忙开始可能导致高昂的代价，结果又令人沮丧。
执行的第一步可能会产生全新的想法，这些想法更成熟。如果在初始阶段多花时间，比较选择的可能结果，可以减少回头路。
第二步是执行。开始测试、实验，最好是根据第一步决定的计划。
第三步是研究结果。是否与希望或期待的一致？如果不是，是什么问题导致的？或许是一开始我们就不明白我们在做什么；或许测试或实验的设计没有产生我们需要的信息？那么问题在哪儿？或许一开始自己迷惑了，应该从头再来，回到起点，制定一个新的计划。
第四步是处置（如果能走到这一步）。处置的意思是改变或放弃。或者在不同环境或条件下，再重复一次，看看结果是否相同；如若不同，也许要对原则稍做修改。
——爱德华·戴明于1992年在福特汉姆大学的演讲报告上述报告以研发工作为例进行说明，对于其他领域的工作也同样适用。
而很多企业虽然从表面上看似乎也在实施“PDCA循环”，但是却是围绕着目标运转。这些企业在制定计划时更关注的是如何将目标订得更为准确，以及如何将目标分解到个人身上。他们并不关心对策制定的过程，他们觉得只要有人对目标承担责任了，就能确保目标的达成。另一方面，当工作周期结束后，如果目标并未实现，这些企业会让当初承担目标责任的员工出来解释为何达不成目标，而不是去分析当初在计划中所制定的对策是否有效，而员工解释的理由对于解决和改善相关的问题而言很显然是基本无意义的。“PDCA循环”的基本特点是：每一次循环都会使工作的水准上升一个台阶。许多企业实施“PDCA循环”很长时间，但总感觉“还是跟原来差不多”，这就说明“PDCA循环”只是在机械地运转，并没有真正帮助企业提升管理水平。
相关推荐
— 没有更多了 —
以下为对购买帮助不大的评价