反常识管理(精)

你好，我是姜海舟，感谢你打开这本《反常识管理》。

管理作为一门学科确实特别难学。

首先是管理的上下限都特别高。很努力地去管理，结果也不尽如人意，而不那么努力也不会差到哪儿去。

其次是知易行难，怎么说都有道理，但怎么做都做不好。很努力地读万卷书、行万里路地去提高，但效果仍然有限。

重要的是，我们需要有大量场景去实践，但每次遇到的问题千差万别，难以一通百通。而且很多时候，我们并不敢拿职业发展去冒险锻炼管理水平。

总结下来，管理易懂难精，很难掌握精髓。

那么，少数管理高手和多数普通人，在提升管理能力这件事上，到底有什么本质区别呢？

过去10年，我不仅在传统机构经历过职场爬升，也创立了自己的企业，得以换一种视角去观察体会。在大量的实践后，我发现这个本质的区别是：

• 我们开窍前是遵循常识来做管理的，而常识基本是错误的。
• 高手则洞察到了精髓，掌握了管理的反常识。

好的管理者一定要“身先士卒”，“死而后已”吗

我的职业生涯是从银行一线开始的，刚走上初级管理岗位时，我遵循着好的管理者要“身先士卒，死而后已，带领大家力出一孔拿结果”的原则，然后就遇到了平生个管理挑战。

我自己业务能力很出色，事事为团队着想，还每天忙到晚上10点以后，可是却总要面对超出我理解范围的情况，比如很简单的事情，说了100遍了，同事还是搞不定；我自己忙得累死，天天加班，其他人却一下班就跑了；我把窍门总结出来放到他们面前，他们还是无法掌握甚至怀疑我的动机。

而且这些努力的结果是，他们不仅不感谢我，甚至我之前的好朋友也经常在背后吐槽我，我感到很委屈，很崩溃。

这也是人们在职场中向新管理岗位转型时高发的问题：管理者和团队状态不同步，大力没有出奇迹，反而摩擦愈演愈烈。

后来经历过创业，在无数次更深入骨髓的碰壁和掉坑以后，我终于搞明白了这类问题的根源，就是常识给我的误导：

管理者与团队之间，期待投桃报李，然后相互感恩一起奋斗，这个常识是错的。

这个常识本质上是一种一厢情愿的想法，是我擅自对下属抱有了期待，又自感失望，这是自私的。

当我成为管理者的时候，惯性使我仍然把同事当哥们儿，可是他们已经把我当“爸爸”了。哥们儿可以一起挨饿，可“爸爸”必须让孩子们持续有粮吃。所以我应该做的是团队裂变、团队赋能、制度建设和战略制定，给他们一个能茁壮成长的管理体系，让他们为业务负责。我为管理负责，而不是身先士卒带大家做业务，期待团队管理会自然完成。团队只有一个人能为管理负责，就是管理者自己，团队不应为管理缺失背锅。

所以“管理者业务能力优秀，但团队仍然乱成一团”这种现象背后的反常识是：

• 业务能力和管理能力是完全不同的两件事。
• 希望用业务带动管理的管理者，只是明星员工。

我们追求的绝不只是“力出一孔”，而是“利出一孔”。

这种问题，初级管理者还能靠自己强大的个人能力熬过去，可是如果走上中高层管理岗位还没解决这个问题，业务难度越大就越无兵可用，等自己拼命救火也搞不定的时候，这个团队和管理者的职业生涯就彻底崩溃了。

“疑人不用，用人不疑”的前提是什么

第二个故事是这样的：

当时业务和团队快速膨胀，于是我决定聘个助理。我一再坚持这是个简单需求，快速满足就好了，于是火速招聘了一个第二天就能到岗的应届生，其他有经验的人由于在职或需要考虑，就算了。

小助理到岗以后一直忙忙叨叨的，有时候犯些小错误，大家觉得是因为没经验，提点一下就过去了。可几个月后，团队气氛逐渐变得有点诡异，先是交流的顺畅程度、讨论事情的深度大不如以前，接着发生了几次同事之间的争吵，我当时以为团队大了，业务压力也太大，大家摩擦力在变大，于是“擦枪走火”了。我本也没将这些团队问题跟小助理关联起来，因为按理来说，她是没有这个能力和权限将团队气氛弄坏的。

直到有一天，我偶然看到小助理在和一位跟她不应该有交集的同事在会议室单聊，而且面色挺严肃的样子。

我有点好奇，就问那位同事他们聊了啥，结果他居然还不想说，后冒出来一句：“海舟，她是好心，你别说她。她就是告诉我，你近对我挺不满意的，我做得不够好，让我加把劲儿改改。”

我又问了几个同事，果然，他们也都从助理那儿得到过各种来自“领导”的反馈。

可是这些话我完全没说过。

我找助理问到底怎么回事，她解释了很多，总结成一句话就是：我带业务很辛苦了，她作为一个女孩子，在做她擅长的事情，帮我查漏补缺管团队。

我跟她讲了三点：

• 别人不知道她嘴里说出来的话，是我的意思，还是她的意思。超授权范围做事情，是决不允许的，这不是职业素养问题，而是职业道德问题。
• 一个团队是一个精密的仪器，所有的管理策略和人员安排都是严丝合缝的，她的行为是在掺沙子。团队一旦出现裂隙，再修复起来代价就大了。
• 在访谈过程中我已经发现了她虚报发票的事情。

听前两点的时候，她还在认错表示不会再犯，听到第三点，她就彻底放弃了。

我当天就辞退了她，第二天跟团队复盘了整件事情，可是消除影响还是花了很久。因为下属们确实搞不清楚，那些发生过的事情是谁的意思，也不确定是不是亲眼见证了一次职场“背黑锅”事件。

这件事情将我的两个管理常识击碎：

• 我原以为“兵贵神速”，紧急需求一定要时间解决。
• “疑人不用，用人不疑”，新人在我身边耳濡目染，总不会出大错。

所以在团队紧急招聘这件事上，我们重新总结的反常识是：

对的人来了，问题就解决了；可是错的人来了，问题才刚刚开始。所以无论多么紧急的岗位，宁可把业务停了，人也不能找错。日常就得做好人才的“灾难备份”。

像这两个案例一样，管理常识出了问题，就像长跑时方向出了偏差，即使只有毫微，但跑得越猛、越远，与目标的差距就越大。

像这样的案例还可以举出无数个，我会在本书中通过不断探寻其背后的原因和反常识，将那些常识中的误差纠正过来。

为什么我们习以为常的管理常识不好用了

管理完全基于实践形成，而常识就是约定俗成的方法论，所以管理常识就是靠一代一代言传身教传下来的管理方法，充满了个人色彩和时代印记。

世界观决定方法论，平稳发展的时代，世界观是几乎不变的，所以常识拿来就能用。比如原始人，数十代都不需要新的生存常识。可中国大发展的这40多年，政治经济文化几乎是日新月异地发生着天翻地覆的大变化。

40多年前的公司，管理者只要明确分工，所有人都会按照指令朝着一个方向努力。

而今天，管理者哪怕是发表了关于“996”的个人观点，都能引起舆论哗然。

世界变化如此之大，我们开始觉得管理变难了，经常“甩锅”到“新人类”难以管教上。这是大错特错的，不是现在的人不行，而是我们所用的管理常识太陈旧了。

比如经常听到老前辈说：真搞不懂现在的年轻人怎么这么浮躁，动不动就辞职呢？我们那时候可是一个岗位干到退休的。

这个说法无异于古人穿越过来，一定会对现在商人的高社会地位感到震惊，在古代很多朝代，商人地位可是极其低下的。

每个时代有每个时代的特点，老人家当年没有错，年轻人也没有错，我们都在自己的时代中奋斗，错的只是沿用过时的常识罢了。

如果今天还拿着20世纪的管理常识，大谈改变命运、坚持到底、勤奋努力，今天的“新人类”“新新人类”显然不会买单。我公司一位非常有冲劲儿的90后主管就曾对60后的副总裁直言：我们不要“鸡汤”，给我们“鸡血”，不要说教，带我们打胜仗！

所以我们需要更新已经不匹配这个时代的常识，掌握真正有效的反常识。

在过去10年的职业生涯中，我不仅亲身经历了大量的实践，而且还结交了4000多家公司的CEO和CFO，600多家背后的投资机构投资人和2000多名超级优秀的职场人，完成了长江商学院EMBA学业，又结交了近千名“传统”行业的前辈高人。

在与这群时代宠儿和冒险家深度交流和碰撞的过程中，相比那些耳熟能详的成功故事，我们讨论更多的是市面上见不到的失败案例，是各行各业的思考精华和真相，以及这些亲历者对商业和人性的理解和总结。这些来自亲历者的案例也会大量地出现在本书中。

我们将用这些真实案例去帮你吃别人的“堑”，长自己的“智”，一起将错误的常识摘出来，分析正确的反常识，来复制那些已经被探索成功的路。

这本书一共分四章，每章都是一个相互承接又彼此独立的管理话题，分别是管理的心态、技能、实战和锦囊。这些内容从横向角度看，又将管理分为洞察自己、洞察他人和洞察商业三个维度，对应着管理自己、管理团队和管理组织。

每个话题都会用亲历者的故事和严密的逻辑分析，指出常识错在哪里，反常识又是什么样的，而且关键的，每小节后半段一定会提供一个具体简单的操作方法，将这个反常识落地。

相信全部读完这些内容的时候，你一定可以用一个全新的视角看待管理和职场。

好了，开场白就到这里了，感谢你与我共享这些思考的结晶，感谢吴晓波频道及蓝狮子各位同人的努力，感谢站在我背后贡献了宝贵洞察力和理解力的亲历者和前辈们。

让我们接受反常识，感受蜕变成长，一起加油一起赢！

管理者在成长过程中，会遇到无数“天花板”和瓶颈期。此时“继续努力，等待时机”往往是我们的*反应，但就像一棵树若要向上生长，它的根先要向下深扎，管理者要想取得突破，更需要的是打破自己*底层的逻辑和常识，转变思维，去求索“新”的解决方案。而这个过程的*步，就是跳出由“常识”形成的管理思维陷阱，学会用“反常识”的思考方式，出其不意地去应对常见的管理问题。

本书从管理者的心态、技能、实战3个方面，总结出了一些深入人心的管理常识为何总是无法奏效的原因，并结合案例提出对应的“反常识”管理建议，从认知层面拓宽管理者看待和处理管理问题的思路。

*后，作者还提供了4个锦囊，从职场定位、行业选择到人脉搭建、运气提升，为管理者的自我进阶提供更多元的思考维度与参考建议。

姜海舟

出生于1986年，2009年本科毕业于西安电子科技大学，2019年研究生毕业于长江商学院EMBA。

2009—2014年供职于广发银行。从北京分行一线行员，5年时间做到总行网络金融部创新产品负责人，负责广发银行网络金融战略规划、产品策划和运营推广等方面工作，并主笔广发银行网络金融战略。

2014年中赴硅谷创业，年末获得融资并回国入驻氪空间和微软加速器，创办的公司成为首个同时入驻两家中国孵化器的企业。

2015年2月，作为联合创始人创立奇点金服，为互联网企业提供企业现金管理顾问服务。

随后4年，4轮融资累计过亿元，陆续服务4000余家互联网公司，峰值管理近百亿元人民币企业资金。

2019年离开公司寻找新的方向，其间与吴晓波频道合作推出线上课程《小团队高效管理手册》。

自　序　/001

第1章　心态／为什么管理总是力不从心

认知心态：人是资产，不是成本　/003

管理心态：活在恐慌区　/011

奋斗心态：奋斗比不过运势，但让我们有选择权　/022

战斗心态：从无以弱胜强，用超饱和攻击打必胜之仗　/036

低谷心态：永远不要下牌桌　/044

第２章　技能／管理者的五大能力

认知能力：真正的管理能力不能依靠外部赋能和个人魅力　/055

洞察能力：管理的核心能力是洞察力　/065

决策能力：决策的依据是使命价值观和商业理解　/075

协调能力：协调的秘诀是极度坦诚　/082

升维能力：转型的关键在于升维　/091

第３章　实战／如何打造精英团队

选对目标：目标应该定在遥不可及的高度　/103

团队搭建：搭团队是管理者自己的事　/113

带队状态：赢得优秀结果的关键是团队状态和个人德行　/123

管好不服管的人：用被他管理的方式管理他　/131

团队培养：杀死野狗，赶走老白兔，留住老黄牛　/137

团队提升：只有迭代才能提高团队质量　/145

培养明星员工：能裂变团队的管理者才是优秀管理者　/157

第４章　锦囊／管理者的个人进阶

选对老板：所有问题的根源可能都在CEO　/165

选对方向：中国所有的生意都值得再做一遍　/171

搭建人脉：高质量人脉不靠段位靠方法　/177

提升运气：运气可以通过概率模型来提升　/189

后　记　/195

管理者在成长过程中，会遇到无数“天花板”和瓶颈期。此时“继续努力，等待时机”往往是我们的*反应，但就像一棵树若要向上生长，它的根先要向下深扎，管理者要想取得突破，更需要的是打破自己*底层的逻辑和常识，转变思维，去求索“新”的解决方案。而这个过程的*步，就是跳出由“常识”形成的管理思维陷阱，学会用“反常识”的思考方式，出其不意地去应对常见的管理问题。

本书从管理者的心态、技能、实战3个方面，总结出了一些深入人心的管理常识为何总是无法奏效的原因，并结合案例提出对应的“反常识”管理建议，从认知层面拓宽管理者看待和处理管理问题的思路。

*后，作者还提供了4个锦囊，从职场定位、行业选择到人脉搭建、运气提升，为管理者的自我进阶提供更多元的思考维度与参考建议。

姜海舟

出生于1986年，2009年本科毕业于西安电子科技大学，2019年研究生毕业于长江商学院EMBA。

2009—2014年供职于广发银行。从北京分行一线行员，5年时间做到总行网络金融部创新产品负责人，负责广发银行网络金融战略规划、产品策划和运营推广等方面工作，并主笔广发银行网络金融战略。

2014年中赴硅谷创业，年末获得融资并回国入驻氪空间和微软加速器，创办的公司成为首个同时入驻两家中国孵化器的企业。

2015年2月，作为联合创始人创立奇点金服，为互联网企业提供企业现金管理顾问服务。

随后4年，4轮融资累计过亿元，陆续服务4000余家互联网公司，峰值管理近百亿元人民币企业资金。

2019年离开公司寻找新的方向，其间与吴晓波频道合作推出线上课程《小团队高效管理手册》。