阿里三板斧 重新定义干部培养
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四川成都
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作者张山领,张璞,姜力
出版社电子工业出版社
ISBN9787121351747
出版时间2019-01
装帧精装
开本16开
定价68元
货号1201798672
上书时间2024-12-22
商品详情
- 品相描述：全新
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目录
上篇道、法、术：重新发现三板斧
1源自化解内部管理危机的“三板斧”
三板斧是对学员心力、脑力、体力的修炼和提升，在这个过程中点评嘉宾主要是“闻味道”“照镜子”和“揪头发”。有学员反馈说：上了那么多的管理课程，看了那么多的书，其实作为一个管理者最重要的是要看清自己，在三板斧中认识到自己是一个很烂的管理者，以前觉得团队的人离开或其他人的评价都是他们的问题，其实问题都在自己身上。
1.1融资奇迹和国际化野心
1.2第一次团队危机
1.3阿里巴巴的“遵义会议”
1.4三板斧的诞生
1.5第一场三板斧
2阿里巴巴干部培养的道、法、术
马云当时火气很大，对他们提出批评，告诉他们Leader就是“要在别人看到问题的时候看到希望，要在别人充满希望的时候看到问题”，而且他还指出：“你向别人提出问题的时候，要带着可以解决问题的方法和心态去说，否则大家都说有问题，还要你干什么”。
2.1道：马云的管理思想总纲
2.2法：“九阳真经”
2.3法：心力、脑力、体力
2.4术：九板斧
3阿里巴巴干部管理机制
M代表管理岗，相对应的是技术岗，用P表示。M和P的职级体系从2001年开始实行。当时之所以分成两条路径，是因为在实际的晋升过程中，一些技术大牛被提拔到管理岗后，发现其并不适合，带不了队伍，同时把自己的科研项目也丢掉了。针对这种情况，马云提醒大家说：“不要多了一个烂主管，而少了一个好专家”。
3.1干部的选拔
3.2招聘与晋升
3.3培训与轮岗
3.4因人设岗
3.5激励
4未来
阿里巴巴每年开一次战略会，半年做一次战略Review，对已有的战略方向做评估和挑战。在每次战略调整之后，紧跟着的就是业务流程和组织架构的调整，以快速响应战略的变化。阿里巴巴有一条价值观叫“拥抱变化”，即指导思想，也是行动指南。互联网企业调整组织的速度和节奏是比较快的，但对于传统企业来讲，这是巨大的挑战。
4.1企业如何应对变化制定战略
4.2如何让组织跟上战略的变化
4.3现时代员工需求层次的变化
4.4管理者面对的挑战及应对
4.5管理者的修炼
下篇器：三板斧实战工作坊实操指南
5三板斧产品的升级与迭代
任何一个组织要想良好地运转，都有三个关键要素，企业和机构也是如此，即需要从业务（事）、人才（人）、组织（系统）三个维度来分析和发展，优选能形成协同的发展。而三板斧就是基于这样的视角来展开工作的。
5.1三板斧的产品化
5.2三大功效和双向修炼
5.3三板斧的适用人群
6三板斧实战工作坊操作框架
在真实的公司环境中，真的会有很多“假的”管理者。他们虽然是主管，手下有七、八个人，但是这七、八个人却在指挥着他干活，他每天忙得要命，手下的人在等着他给东西，这当然接近搞反了。这种情况在三板斧现场也出现过，只是管理者变成了专家，手下的这些人事实上并没有真正被管理，所以说他是一个“假的”管理者。
6.1常规角色设定
6.2头部三板斧和腰部三板斧
6.3腿部三板斧样本解析
6.4三板斧实施注意事项
6.5实战案例/P182
后记
参考文献/P188
内容摘要
《阿里三板斧：重新定义干部培养》是企业头部、腰部、腿部干部的成长手册！本书内容源自马云管理思想总纲，历经阿里实践检验与百场中小企业实操验证。本书由11年老阿里人、阿里组织发展专家、原阿里管理三板斧项目经理、课程设计师张山领，阿里巴巴第二位HR、原阿里人力资源总监及阿里学院负责人张璞，茅庐学堂合伙人姜力三人合著完成。三板斧实战工作坊是阿里巴巴干部培养的独门秘籍，它建立在组织动力理论和行动学习实践的基础之上，未来很可能会成为各行业公司管理者修炼的通用工具，希望本书能够帮助到各行业公司的企业家和管理者，以及有志于持续提升自身领导力的行业精英。
精彩内容
走出去，包括系统化的深造和走访来打开眼界两种形式，由公司支付费用，有计划地派送很多高层管理者到中欧国际工商学院、长江商学院等深造，不定期组织核心高层管理者团队到标杆企业走访交流。比如，2009年参观走访蒙牛集团，启发了阿里巴巴打造电子商务生态链。
请进来，是邀请著名的学者、企业家、艺术家等顶级大咖，给高层管理者讲课，开阔思路，提升格局。比如请来湖畔大学的校董给高层管理者上课，还请来知名大学的校长、教授和经济、管理方面的专家，以及知名的电影导
演和表演艺术家，这对高层管理者的视野开阔起到很大的作用。有一次连续三天，分别邀请了儒、释、道领域的三位学者给大家上课，并进行话题讨论。
此外，阿里巴巴会定期组织高管开会，沟通公司的战略方向，沟通对管理者的要求，探讨公司的关键业务、文化和组织发展等话题，还组织了很多次聚会和竞技活动，一般都是与每次的会议和学习相结合进行的。在高层管理者的培养和发展上，阿里巴巴投入的时间和资源是非常多的，带来的效果也非常显著。
比较有意思的是，曾经针对高层管理者开过两个班，一个叫“EQ为零”的班，一个叫“简单粗暴”的班，当然跟“风清扬班”的名字相比土了不少，但简单、直接。这两个班主要是针对在人才盘点中发现的在管理上出现两种情况的管理者开设的，在学员的选择上也比较简单、粗暴，一种是自愿报名，一种是以被举报的方式报名，能自愿报名的应该都不需要上这个班了，需要的应该都是被举报的。课程内容主要是从心理学的角度做自我认知，在课程中大家比较欢乐。
而各个子公司的人才培养和领导力发展，由子公司来规划和实施，比如阿里巴巴沿用原来的一套管理培训体系，并进行迭代和优化，有了后来的赛金花项目，以及针对销售团队管理者的各级培训课程，如“省长班”“市长班”等。阿里巴巴B2B经过近10年的发展，组织开始有一些僵化，为了提升和培养创新能力，针对不同层级的管理者还开设了“创业班”，这在当时绝对是概念上的创新。
与此同时，淘宝结合业务和文化特点开发了一套自己的课程体系，以“侠客行”最为知名，这也跟淘宝的活力和创新有密切的关系。这是一套与外部培训机构一起合作开发的课程，课程对象是基层管理者，内容以主管的职责与角色、激励、辅导、招聘、绩效等管理的常见场景为主，形式依然以授课为主，包括对案例的讨论和情景演练，课后也布置作业和进行辅导。
2009年，湖畔学院在管理者的培养上开始往下切，希望能站在集团层面系统化地对整个3A培养体系进行升级和迭代，虽然进行了几次尝试，但都没有突破。中间还开设过中层管理者精英班，就是从各个子公司抽选几十位高潜的管理者集中培养，但因为离业务太远，而且相对于几千个管理者来说，几十个精英显然杯水车薪，后面就没有再开展，各个子公司依然保持着相对独立的运作，在管理者的培养上也是如此，直到2010年“三板斧”的诞生。
在这个阶段，虽然对领导力的培养形式没有太多的创新，但阿里巴巴的管理思想开始形成体系，阿里巴巴很多独特的管理方法沉淀下来，这些都成为阿里巴巴管理“九板斧”的原型和底料。
P18-19
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