卓越人生：给你一个公司你能管好吗
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作者梦华编著
出版社吉林文史出版社
ISBN9787547240588
出版时间2017-05
装帧精装
开本16开
定价49元
货号2A6A54175C374D62836
上书时间2024-09-30
商品详情
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导语摘要
梦华编著的这本《给你一个公司你能管好吗》从如何管理好公司为出发点，分别从领导艺术、团队组建、企业战略、决策制定、执行推进、创新思路、市场营销、广告公关、企业文化等方面介绍了管理者所应对的事务，内容全面、系统、丰富，兼具实用性和指导性，为管理者提供了一份简单、实用的管理指导书。同时，本书也为中层领导和普通员工的自我提升和成长提供了可以借鉴和学习的素材，员工可以通过学习书中先进的管理理念和管理方法，优化自己的思维方式和知识结构，改变自己的工作方法，提高自身素质，为以后的发展与壮大奠定基础，继而成为公司不可多得的管理型人才。不管怎样，本书给你的都是最实用、最能引发你思考的文字。只要你仔细阅读并认真思考了，本书一定能为你从普通员工升为主管、主管升为经理助一臂之力，帮助你从员工见了就躲的“寡人”领导变为员工又敬又爱的“良师益友”型领导。
目录
第1章 “霸权主义”要不得，“无为而治”也要不得
“甩手掌柜”才是好领导
“抓权”与“放权”
第2章 授权并不是简单的“给权力”
个人魅力决定授权的价值
合理授权
第3章 管理要“分层”
尊重“层级管理”
层次不在多而在精
中层不能太“胖”
第4章 学会“抽离”很难，但很重要
抽出身来吧，别再瞎忙了
没空间，再好的员工也出不来
第5章 中层“伤不起”
不要“欺负”中层
别让中层干基层的活
打造“黄金中层”
第6章 每个领导都知道“用人不疑”，但真正做到的很少
用信任串联上下
“用人不疑”靠的是气度
第7章 “大权”与“小权”
大权要独揽，小权要分散
用分权来制权
第8章 分清“管理型人才”与“业务型人才”
分清“管理型人才”与“业务型人才”
用人就要用他最突出的地方
第9章 “闲人”不一定“闲”，“忙人”也不一定“忙”
“忙人”和“闲人”
明确责任才能堵住借口
第10章 “垃圾”有时只是跟错领导的“金子”
没有差员工，只有差领导
找准位置，才能让人才“发光”
第11章 下属是在“钓鱼”，还是“捞鱼”
“钓鱼”与“捞鱼”
勤奋永远不会错
第12章 你在“磨炼人才”，还是在“折磨人才”
“折磨人才”不是“磨炼人才”
“磨炼人才”要有目的性
第13章 别戴着“有色眼镜”，否则你会“大跌眼镜”
容貌跟能力无关
英雄不问出处
第14章 你敢用能力比你强的下属吗
嫉贤妒能毁的是公司前途
用人唯才企业才有未来
第15章 别人不敢用的“人才”。你敢用吗
人才“险”中求
“刺头”比“奴才”有用
第16章 追求“完人”，不如善用“偏才”
在“偏才”中挖掘“人才”
善用短处是用人的最高境界
第17章 “折腾”出美好未来
不“折腾”前途无“亮”
把厕所打扫干净，接下来就是见证奇迹的时刻
第18章 优柔寡断就别当领导
果断给“害群之马”上“炒鱿鱼”
及时修好第一扇被打碎的窗
必要时，杀鸡儆猴
第19章 别让你的公司“山头林立”
正视“小圈子”
用大禹的方法治“山头”，能“疏”就不“堵”
第20章 “窝里斗”毁的是自己的前途
道“和”气“顺”才能生财
做企业，学狼不学狗
第21章 乱发脾气是告诉员工你无能
爱发脾气的领导不是好领导
好脾气，不嫌弃
有能力的领导不迁怒
第22章 员工浑身上下都是“自我介绍”
员工的坐相会“出卖”自己
读懂员工的“手语”
观察员工的眼睛
第23章 小习惯背后的“大内心”
从言谈习惯看员工内心
“招呼”不同，性格不同
第24章 “抓细节”不是“找碴”
细节决定成败
不要为了细节而注重细节
细节就是通往卓越的一个个台阶
第25章 “办法”总比“困难”多
只要精神不滑坡，方法总比困难多
不是没办法，而是没努力去想
第26章 平平淡淡不是真
永远都不要想“维持现状”
开拓属于自己的蓝海
第27章 让你的员工“激情燃烧”
要“提气”得先“泄气”
用新理念来激励员工
第28章 员工都满意了，顾客会不满意吗
顾客满意重要还是员工满意重要
不能让员工太满意
第29章 解除员工的“心理武装”
打完巴掌，甜枣要跟上
“奖”也是有学问的
第30章 员工“内心满足”，忠诚“不请自来”
天地之性，人心为贵
员工的归属感
第31章 注重营销而不是推销
“抓卖点”才能“多卖点”
上谋伐心
第32章 “小人物”也有“大智慧”
“小人物”小看不得
成全“小人物”就是成全自己
第33章 “把握动机”与“强迫坚持”
把握住“做事动机”
用“强迫”帮助员工坚持
第34章 经营人心，从新员工开始
给新员工归属感
80后新员工该如何对待
能够激发80后的氛围
第35章 点到即可，水至清则无鱼
水至清则无鱼
让员工“安心”犯错
第36章 有错误不能乱处理
“小”错误“大”处理，“大”错误“小”处理
让错误先晾着
有些错误要及时处理
第37章 全员老板主义
公司是每个人的
责任感来源于主人翁意识
第38章 “坏话”其实没那么“坏”
“坏话”有时只是被我们想“坏”了
提升“谣言免疫力”
第39章 企业的“生命力”取决于“执行力”
高效的“奥卡姆剃刀”
不及时跟进则前功尽弃
别让目标只是个“目标”
第40章 “一抓就死，一放就乱”是因为领导太笨
管理要有“节奏”
掌控好自我表现的“火候”
第41章 管理的本质是“制度”
企业发展，制度护航
制度不是“死”的
第42章 “搭便车”是一门学问
管理也可以“搭便车”
“搭车”要找贵人
第43章 要“原则性”还是要“灵活性”
坚持与妥协
有原则的灵活
第44章 “模糊管理”要“清晰运用”
“含糊其辞”也是一种技巧
脑子清晰才能“模糊管理”
如何说不想说的话
第45章 公私关系有尺度
“公交”与“私交”
积极与老板发展“私交”
第46章 要盘活企业，先盘活人
给员工高工资可以降低成本
给你的员工们“松绑”吧
微软的秘密就两个字——人才
第47章 领导的卓越是“训练”出来的
卓越在于训练
德鲁克教你如何训练
第48章 “这事我已经交代了”
政策自己不长“腿”
布置不等于完成，简单不等于容易
第49章 管理中的“路径依赖”
马屁股决定火箭助推器的宽度
让员工有好“路径”可依
第50章 “舍不掉”则“得不到”
优待善于“吃亏”的员工
有一种智慧叫作“放弃”
“舍得”做小生意
内容摘要
梦华编著的《给你一个公司你能管好吗》是一部一学就会、一用就灵，中层经理晋级首选、基层主管和全员充电的最佳读本。它告诉我们：一般来讲，作为公司的管理者，一定要志存高远，有目标。目标是一个导向，能使公司少走很多的弯路。现代社会发展越来越迅速，管理者的眼光要远，眼界要宽，看问题、办事情要有前瞻性、预见性，尤其要对自己的员工及公司的现状、发展走势、外部环境有十分清醒的认识。有了危机意识，管理者就能更冷静、清醒地面对现状，预测下一步的计划。同时，面对现实社会激烈的竞争环境，一旦懈怠，退步也会接踵而来。只有公司整体保持对同类竞争与社会发展的高度敏感性，才不会降低公司的效率，才能让公司一直处于高效运转的状态，时刻保持旺盛的生命力。
对于管理者来说，能否成为一个成功的管理者，一方面要有卓越的工作能力和竞争意识，努力使自己的愿望变为现实；另一方面则要有高超的驾驭下属的技巧，使每一个下属都人尽其才，才尽其用。
总之，管好一个公司并非一朝一夕的事情，而是需要公司管理者的智慧、才情和心血，还有公司全体同仁的齐心协力与精诚团结，外加天时、地利、人和等多种因素的合一，方能使公司的发展保持良好的态
势。
精彩内容
用人就要用他最突出的地方作为一个管理者，应该一分为二地看人，某个人在某方面有突出的地方，就一定会有不突出的地方。
这需要管理者在用人时，准确把握其优势和劣势，发挥其长处，避免其短处。
美国柯达公司在生产照相感光材料时，工人需要
在没有光线的暗室里操作，为此，培训一个熟练的工人需要相当长的时间，并且没有几个工人愿意从事这一工种。但柯达公司很快就发现盲人在暗室里能够行动自如，只要稍加培训和引导就可以上岗，而且他们通常要比正常人熟练得多。
于是，柯达公司大量招聘盲人来从事感光材料的制作工作，把原来的那一部分工人调到其他部门。这样，柯达公司充分利用了盲人的特点，既为他们提供了就业机会，也大大提高了工作效率。这不能不归功
于“掌门人”高明的用人策略。
由此可见，管理者只要用人得当，缺点也可以变成优点。事实上，一个人的优点和缺点不是一成不变的，而且长处和短处是相伴而生的，常见到有些长处比较突出、成就比较大的人，缺点也往往比较明显。
至于那些胆大艺高、才华非凡的人由于某种原因而受到歧视、打击，这些“怪才”管理者更要理解他们的苦衷，尊重他们，为他们提供一个发挥才能的空间。如果管理者跳出传统的思维定势，从客观实际出发，有针对性地用人之短，往往能起到意想不到的效果。
一家公司的招聘登记表格中，有这么一栏：“你有什么短处？”有一次，一位下岗女工来应聘，在这一栏填上了“工作比较慢，快不起来”。朋友一致认为，她是不可能被录用的，谁知，最后老板亲自拍板，录用了这位女工，让她当质量管理员。
老板说，慢工出细活，她工作慢，肯定会细心，让她当质量管理员错不了，再说，她到过许多地方应聘，没有被录用，到这里被录用了，肯定会拼命地干，以后，我们公司肯定不会有退货了。结果，正如老
板所预言那样，她工作成绩显著，公司的确很少有退
货了。
在这个案例中，老板充分发挥了“从短见长”的才智，充分发挥了各人的优势取得了成功。管理者需
要注意的是，越是天才越有缺陷。有缺陷的天才就因为他有一方面的欠缺，才有了另一方面的优势。反之，样样精通的人成不了天才。因为样样都会的人意味着他样样都不会，一个人只有专注、专一、专心，他才有可能成为天才。
李响在美国化工公司中国分公司担任技术员。他的专业能力很强，不仅对自己工作范围内的技术问题能够轻松解决，还时常跨部门研究，经常帮助其他部门的同事搞定科研难题。他对研究技术表现出非常人所拥有的兴趣，经常为了弄懂一个小问题，而加班到深夜。公司的领导很器重他，不仅送他去公司总部进修，还时常让他担任科研项目负责人，李响每次都能出色地完成。
但是李响有一个致命的缺点，那就是不善于与人沟通，缺乏团队合作精神。在本部门内部，只要别人不喊他的名字，他绝对不会说话。在他带领的科研项目中，他往往只是简单地发给大家一个任务表和计划表，就不再交代什么。下属们每次都要反反复复地找他沟通好几次。并且他很固执，当别人与他探讨技术方案的时候，无论对他提出的方案有任何反对意见，他都不接受，即使只是细小的修改他也寸步不让。总经理感到很头痛，却无良策。为了不限制他在技术上的发挥，只好委屈他人，任其由着自己的性格进行工作。
需要提醒的是，管理者在用有缺点的下属时需要
掌握的一个重要原则，就是要做好控制，不然就会纵容下属犯错。有家鞋厂的会计，他在管账时经常出错。但他有一个优点：交际能力很强。于是，老总把他调到营销部门。待了一年，业绩斐然。这件事在单位里传为美谈，员工们认为老总慧眼识珠，把一块石头变成了金子。但一次偶然的机会，公司让他负责购进原材料。由于他的粗疏大意，被别人以次充好，公司一下子损失一百多万。
在很多管理者看来，短就是短，但殊不知，短也
是长。即所谓：“尺有所短，寸有所长。”清代思想家魏源说：“不知人之短，亦不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长。则不可能用人。”中国智慧充满了辩证法，就看管理者是否具备这样的眼光。
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