断层地带：如何打造业务护城河

图书标准信息

• 作者 Moore 著；[美]杰弗里·摩尔(Geoffrey、A.、季晓楠 凌炜 译
• 出版社 机械工业出版社
• 出版时间 2020-07
• 版次 1
• ISBN 9787111658498
• 定价 69.00元
• 装帧 平装
• 开本 16开
• 纸张 胶版纸
• 页数 252页

【内容简介】

企业好不容易站稳脚跟

 

要警惕滑入断层地带

 

 

企业从高速发展期过渡到成熟期时，周围新技术发展非常迅速，当下引以为傲的技术优势在一步步弱化，企业似乎坐上了一台下降中的手扶电梯，如果不能持续获得竞争优势，将随时被颠覆。这一阶段就被称为“断层地带”。

 

 

这一阶段看似安稳，实则危险重重，柯达、诺基亚就是前车之鉴。处于这一阶段的企业要居安思危，用业务转型夯实企业竞争优势，避免被突然出现的“搅局者”打得措手不及。

 

 

在《断层地带》中，“鸿沟理论”提出者杰弗里·摩尔从股东价值的角度看待业务发展，指导企业安排好核心业务和辅助业务，并根据自己的业务状况从供给优势、客户优势、产业优势、品类优势四个角度塑造长期竞争优势。

 

【作者简介】

杰弗里·摩尔（Geoffrey A. Moore）

 

在过去的25年里，杰弗里·摩尔已经成为世界上最有影响力的高科技企业顾问之一，战略与创新咨询专家。

 

摩尔是鸿沟咨询公司的创始人，同时担任一些声名显赫的商业领袖（如思科前CEO约翰·钱伯斯）的私人顾问，帮助高科技公司化解企业策略和营销方针上的危机。英特尔、微软、甲骨文等公司都是摩尔的客户。

 

摩尔的著作已经成为哈佛、斯坦福等许多商学院的必读书。代表作《跨越鸿沟》全球销量超过100万册。

 

【目录】

译者序 
前 言 
第1部分 | 投资者的观点 
第1章 理解股东价值005 
股东价值的形象化008 
创造股东价值010 
品类能量与公司能量014 
公司能量的损失018 
股票价格向下调整会非常剧烈020 
市值蒸发的疑惑022 
第2章 核心业务与辅助业务024 
核心业务与辅助业务：投资者的观点025 
爬上下降中的电梯028 
外包辅助业务，专注核心业务030 
科斯的交易成本理论031 
剥离辅助的而非核心的业务034 
关键性任务与支持性过程035 
关键的辅助业务037 
只是重构流程吗039 
寻找可以撬动地球的杠杆043 
第2部分 | 管理股东价值 
第3章 股东价值的线性管理049 
为股东价值而管理销售049 
为股东价值而管理营销053 
为股东价值而管理专业服务组织056 
为股东价值而管理研发058 
为股东价值而管理运营059 
为股东价值而管理财务061 
为股东价值而管理投资者关系065 
在企业艰难时期管理股东价值068 
第3部分 | 竞争优势 
第4章 竞争优势层级074 
供给优势075 
客户优势077 
产业优势079 
品类优势082 
小结083 
第5章 四个估值准则085 
优化运作087 
客户亲和力088 
产品领导力090 
颠覆性创新092 
小结094 
第6章 竞争优势图096 
优化运作策略097 
客户亲和力策略100 
产品领导力策略103 
颠覆性创新策略106 
利用竞争优势图108 
针对受管制产业的延伸110 
小结112 
第4部分 | 断层地带 
第7章 技术采用生命周期118 
我们将去向何处122 
第8章 第一阶段：早期市场124 
价值链策略124 
竞争优势策略126 
股票价格启示130 
第９章 第二阶段：跨越鸿沟进入保龄球道132 
价值链策略133 
竞争优势策略135 
股票价格启示139 
第10章 第三阶段：风暴时期142 
价值链策略142 
竞争优势策略145 
股票价格启示148 
第11章 第四阶段：主街153 
价值链策略153 
竞争优势策略155 
股票价格启示158 
断层地带的含义160 
第5部分 | 策略重整 
第12章 对基础的研究分析165 
研发166 
运营168 
专业服务170 
销售172 
财务174 
最终结果：再次陷入鸿沟之中175 
地震179 
第13章 重整直线职能181 
研发部门的重整181 
运营部门的重整183 
专业服务部门的重整185 
销售部门的重整186 
财务部门的重整188 
小结189 
第14章 重新跨越鸿沟190 
让董事会专注于更新是真正的挑战190 
组建一个甘于奉献的跨越鸿沟团队194 
瓦解徘徊的抵抗力量197 
不要仅击倒了一个瓶就停下来197 
小结199 
第6部分 | 基业长青 
第15章 塑造公司文化204 
四种基本文化204 
竞争文化207 
控制文化209 
合作文化211 
培育文化213 
小结215 
第16章 基于股东价值而管理文化217 
选择一种公司文化218 
宣扬一种文化220 
发展一种文化：融合、平衡与完满221 
合并与并购：在文化崩溃时224 
文化老化：当文化语境取代核心时225 
遇到风险时的培育文化226 
遇到风险时的竞争文化227 
遇到风险时的控制文化228 
遇到风险时的合作文化229 
以文化收尾230 
后记 淡化文化语境，强化核心232