开放式组织：面向未来的组织管理新范式
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湖北咸宁
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作者吉姆·怀特赫斯特
出版社机械工业出版社
ISBN9787111532361
出版时间2016-08
装帧精装
开本其他
定价49.9元
货号9787111532361
上书时间2024-12-26
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商品详情
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导语摘要
吉姆·怀特赫斯特所领导的成功的企业——开放源代码的巨人——红帽公司，已经成为这个分散的数字化时代背景下组织重启、重塑、重新设计的典型代表。本着透明、参与、合作的基本原则，“开放式管理”向传统的商业理念提出了挑战：如何运营，如何赚钱。吉姆·怀特赫斯特著的这本《开放式组织（面向未来的组织管理新范式）》为你的公司在这方面如何付诸实践提供了蓝图，涵盖以下内容：如何衡量参与度，如何鼓励有益的争辩和正向的发展，如何吸引并留住“社交网络一代”的员工。
通过具体的、充满活力的故事，深刻的教训，以及复杂的过程，怀特赫斯特展示了红帽公司如何向新兴的、自下而上的碎片式企业文化转变，并付诸有效的实践。他还特意揭示了其他公司应该如何做，才能将这种开放的模式全面引入到自己的组织中来。领导者和团队可以借此获得有效的参考工具，将工作提升到一个新的水准，进而帮助公司获得更大的成功。
作者简介
吉姆·怀特赫斯特，目前世界上资历的开放源代码提供商美国红帽公司（两次登上《福布斯》杂志“优选具有创新力企业”榜单）CEO。在加入红帽公司之前，怀特赫斯特曾在达美航空公司（Delta Air Lines）担任首席运营官等数个职务，主要负责运营、销售、客户服务、网络和营收管理、市场营销以及公司战略等事务。在加入达美航空公司之前，他曾任波士顿咨询公司（The Boston Consulting Group, BCG）合伙人，并在芝加哥、香港、上海和亚特兰大办公室担任多个领导职位。
目录
对本书的赞誉
中文版推荐序 李文
序言 加里·哈默尔
第一章 领导一个开放式组织
从众包到开源
开放式组织
领导开放式组织
我如何学会领导一个开放式组织
本书带给你的启发
第一部分 为什么 激励和启发
第二章 构建充满热情的工作环境
一切源于目标
重新审视情感因素在工作环境中的作用
领导者的角色：带领热情似火的组织
第三章 提升员工参与度
参与的力量
360度全方位的责任心
领导者的作用：提升员工参与度
第二部分 怎么做 完成任务
第四章 精英制度优于民主制度
关于民主的误读
影响力非朝夕之功
培育思想领袖
领导者的角色：让你手下的超级巨星听从他们热情的指向
第五章 让思想的火花飞扬
超越头脑风暴
坦诚相见
脸皮要厚
领导者的作用：扫除合作的障碍
第三部分 做什么 确定方向
第六章 兼容并蓄做决策
兼容并蓄的力量
领导者的作用：做出透明的决定
决策越慢，收效越快
客户与合作伙伴的参与
着手开始
第七章 CEO是公司的首席催化剂
公司的首席催化剂
领导者的角色：利用非正式演讲的机会
当下非永恒
结语 这是一本变革旅程中的参考书
附录
注释
作者简介
参考文献
致谢
内容摘要
在《开放式组织（面向未来的组织管理新范式）》中，开放源代码的巨人——红帽公司的著名总裁和CEO吉姆·怀特赫斯特根据他在开源领域的亲身经历，绘出了一份领导力的蓝图。通过真实记录他从传统
经理人转变为“首席问题解决者”的过程，吉姆清晰地展示了如何让员工、合作伙伴和客户热情高涨地参与到社区当中，如何借此点燃大家的热情、鼓励创新，从而在真正的开放、合作和共同使命的基础上，将现代企业带向成功。
本书写给大公司、小公司、成熟型公司、艰难成长的创业型公司的领导者和期待成为领导者的人们，展示如何打造一个新型的开放式组织模式，获得当今企业必须具备的速度和灵活性。
精彩内容
“感情用事”这个词常常被我们打入贬义词的行列，尤其在工作环境中更是唯恐避之不及。甚至可以说，我们之前学到的传统管理理论和实践经验大多强调在经营管理中尽量地排除情感因素。如果一个人趴在办公桌上哭泣，或者在开会时放声大笑，他都会立刻被贴上“不职业”的标签。为什么呢？因为情感看起来总是模糊不清，会把事情搞得一团糟。回想一下，在微观经济学等社会科学诞生之初，经济学家甚至要使用供求曲线来描述人和市场的运行行为。我们总是以简化的假设情景进行科学研究。而在管理科学中，这种简化的情景就是假设每一个人都是理性的、追求最大价值的、不带情感转圈的齿轮。
回忆一下你在学校里可能上过的经济学基础课程。教授可能讲解过如何设置简化情景以拼凑结果——假设大家都是理性的，假设每个人都能获取同样的信息。但临近学期末，在你以为自己已经理解了到底是怎么回事的时候，教授又来解释说，其实压根儿就不存在什么市场均衡，世界上也没有完美的信息，而且人们显然做不到时时刻刻都保持理性思考。不然，泡沫和崩盘还会以什么其他形式发生么？
由于传统管理学也是社会科学的分支，并且也出现于类似的历史时期，因此在其理论研究中也做出了类似的（但不一致的）简化假设。为了让自己的模型成立，管理理论家们不得不假设一些简化的情景，以便于把情感和非理性的因素都踢出去。在他们的研究中，人类需要像齿轮一样工作，仿佛给系统输入信息之后就自然会生成产出，一切都是如此简单。但我们都知道，我们无法轻而易举地把人类套进这些模型，因为经济学家或管理理论家期待的理性思考和理性行为并不是每时每刻都存在。因此，经济学中兴起了一
个新的学科——行为经济学——来解决这个问题。商业世界里也需要同样的研究。
灵感、热情、积极性、兴奋——这些同样是情感
。我们通常不也把它们看作是积极影响么？你难道不希望员工在工作中都能全情投入、灵感如泉涌么？那么问题就变成了，你真的希望员工抛下自己的情感么？简单的回答就是：不希望。作为一名领导者，你的工作应该是以明确的导向性尽力激发出团队的情感和热情；而不是天天操心做什么传统管理研究，想方设法去衡量员工是否努力工作、是否反应速度足够快。
虽然这种管理风格非常适合上螺钉的工人和流水生产线上的工人，但是对于现代意义上的员工来说已经毫无益处了。如今，这种重复性的无聊工作可以交给机器人去完成。在激烈的竞争中，一家公司的胜利很大程度上要归功于它对创新型、智慧型以及情感型人才的吸引力。因为这些人想做的事情远不止来公司敲钟
打卡，开放式组织的领导者需要组织大家一起工作，齐心协力为了共同的目标而奋斗，还需要刺激员工不断提出新的动议，找到创新的方法，从而战胜竞争对手。
在创建可以驱动开放式组织的参与性社区时，激
发热情显得尤为重要。如果大家对社区目标并无热情，类似Linux这样的开源社区就永远不可能出现，红帽公司也自然无所寄托。对于红帽公司而言，这种目标感来自于我们全心全意接受开源软件开发的理念，以及可以借此改变世界的热情。
P38-40
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