重点零售客户管理（D三版）
￥ 5.38 1.2折 ￥ 45 八五品
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湖北咸宁
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作者谢鹏
出版社企业管理出版社
ISBN9787801970749
出版时间2008-07
装帧平装
开本16开
定价45元
货号9787801970749
上书时间2024-06-14
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商品详情
- 品相描述：八五品
- 商品描述
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作者简介
谢鹏，1990—1998年，北京大学靠前关系专业，法学学士，硕士；1998—20[)0年，广州宝洁公司。重点客户销售区域经理，是很早接受重点零售客户管理培训和实践的销售经理之一；2001—2003年，上海庄臣公司，资历重点客户销售经理，曾经负责全国家乐福，大润发，欧尚的客户管理，并担任全国重点客户销售队伍的协调经理和公司内部“重点客户管理”课程培训讲师；2003，9至今，人头马寰盛洋酒贸易公司，全国重点客户销售经理。
目录
**篇 现代零售业与重点零售客户
**章 零售业的历史，现状及趋势
现代零售业的历史
*国现代零售业的发展
零售行业的总体发展趋势
第二章 重点零售客户的管理理念
重点零售客户与传统销售客户的差异性
重点零售客户的管理理念：5C理念
第二篇 重点零售客户管理模式：“双循环圈”模式
第三章 战略协调平台
联合评分表
联合生意计划
共享知识和信息
组织和人员的经常性接触
第四章 覆盖与供应链管理
贸易关系的建立
供、补货系统
库存管理
第五章 资金与利润管理
应收，应付资金的管理
利润的管理
第六章 满足和创造需求管理
终端展示
联合市场推广活动
品类管理
第七章 消费者调查研究
POS数据分析
消费者群体分析
消费者行为研究
第三篇 重点零售客户贸易谈判
第八章 基本的谈判知识
谈判的定义
谈判与需求的满足
谈判的范围
谈判的结构
第九章 准备零售贸易谈判
零售贸易条款
准备贸易谈判五步法
第十章 零售谈判中常用的谈判桔巧
内容摘要
随着现代零售业在中国的进一步发展，谁在现代零售客户和渠道的管理上占据了优势，谁就获得了扩大市场份额的竞争优势。那么供应商该如何去了解飞速发展的现代零售商？供应商又该去如何充分利用现代零售商的发展来发展自身和双方的生意呢？这就本书要回答的问题。同时，本书还提出了5C理念、双循环圈模式、准备贸易谈判的“五步法”等创新性的理论，以期为现代零售业的发展贡献微薄之力。
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——巴黎欧莱雅品牌总经理 张耀东
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——原和记黄浦集团屈臣氏蒸馏水总经理 王步丹
精彩内容
**章 零售业的历史，现状及趋势
现代零售业的历史
19世纪末，现代零售业的前期雏形
18世纪发生的产业革命改变了人类历史社会的进程。持续提高的生产力使得国家在财富和人均购买力方面的增长不断地超越人口增长。新机器不但越来越多地雇佣增长的人口中的大部分，而且提高了国民人均总收入，城市工人对食品等必需品的需求日益增长。物质供给和需求两方面的飞跃式提高为现代零售业的出现奠定了基础。
成立于1862年的伦敦无酵母面包公司是英国**家连锁商店。1891年，托马斯·利吉顿在伦敦成立了一家公司经销茶叶，据记载，当时这家公司拥有商店245处，经销处3 800个。1895年成立的英国本土殖民地贸易公司以经营小商店为主业，它用不到15年的时间就发展了600个分支商店，并且每家商店都有一致的布局和统一的商品目录。
在美国，乔治·佛·吉尔曼和乔治·亨廷顿·哈特福特于1859年在纽约创办了大美国茶叶公司。1880年，该公司经营着100家分店，而截至1900年，该公司的网点已覆盖整个美国东西海岸间的大陆，经销咖啡、茶、糖和茶叶等。
在整个19世纪末20世纪初，美国和英国都出现了现代零售业的早期雏形。许多经营杂货（茶叶、布匹、五金等）、药品、鞋、珠宝、家具和雪茄的连锁商店从传统百货销售商店中脱离出来。这些连锁商店的重要特征之一，就是它们必须管理在地理上分布各处的许多分店。虽然这些连锁店尚未成为重要的零售机构，但是一些当代的零售巨头的前身已在这段期间成立，如美国联合百货公司的前身（1878年成立的琼斯兄弟茶叶公司），克罗格公司Kroger的前身（大西洋茶叶公司），甚至还有英国马狮百货集团的前身（1886年成立），日本连锁超市“伊藤洋华堂”的前身（1913年成立）。
1920～1930’s，现代零售业初具规模
20世纪20年代，连锁商店在数量和销售额方面的增长开始超过百货公司和邮购公司。由于汽车的出现和郊区的逐渐成熟，普通居民有了更大的活动空间，因此也就逐步改变了购物习惯，而连锁商店能够更好地适应这种购物习惯的改变。1930年，美国的连锁商店销售额已占到零售总额的22％， 11％的零售商店与连锁组织有联系，32％的食品零售额是由连锁商店经营的。
由于连锁零售店的急剧发展，百货公司也加入到连锁经营当中，紧接着，汽车制造商、饮料商也纷纷仿效，打起了连锁经营的牌子。
随着连锁店的发展，一些新的适应这种独特经营方式的销售体制也得以产生，如明码标价的“一价制”和保证商品可以退换的“商品质量保证制”等。
1930～1950’S，现代零售业的间歇期
20世纪30年代的经济大萧条以及随之而来的第二次世界大战阻止了现代零售业继续前进的步伐。在这期间，连锁商店的数量较以前有所下降，但销售额依然在上升。
1960～1980’S，现代零售业的迅速恢复期
第二次世界大战后，尤其是在20世纪60年代初，随着欧美经济的复苏，人口开始增加，流动性增强，郊区也更加成熟，连锁商店的数量*国现代零售业的发展
自1992年7月，国务院首先批准将6大城市和5个经济特区作为零售业中外合资的试点地区以来，一大批实力雄厚、资金充足、管理科学的现代零售企业出现在*国大陆，规模较大的有家乐福、沃尔玛、麦德龙、大润发及好又多等。这些跨国和跨地区的零售企业在*国的发展，也大大刺激了*国本土现代零售业的发展。2002年堪称“*国零售年”，在*国政府对某些外商零售企业违规开店叫停的时候，*国本土零售企业抓住*后冲刺的机会，大举扩张，在**各大城市甚至二级城市“跑马圈地”。
*国零售市场的发展
伴随着*国经济的持续高速增长，*国作为**新兴零售市场之一，社会消费品零售总额预计每年保持约8％的增长速度（见图1-1），到2005年将达到5万亿的零售市场规模，成为与美国、英国、法国、德国、日本同等重要的零售市场（见图1-2）。
由于*国零售市场规模的不断扩大，再加上以下两个原因，促成了*国现代连锁零售商业的快速发展，即从1995年的150亿元增加到2000年的约2700亿元。这两个原因是：
1.越来越多的消费者开始改变购物习惯。他们不再只是到传统的日杂店、街边小摊和菜市场去购买日常生活必需品，而是开始更多地光顾大卖场、超市或便利连锁店等。根据AC尼尔森的相关调查结果显示，2002年与2001年消费者购物场所的选择中，菜场、食杂店／售货亭、百货商店、便利店、批发市场都呈下降趋势，降幅在2％～8％之间，其中菜场的降幅高居靠前，由91％下降到83％，降幅为8％。与此同时，不错市场和大卖场则呈明显上升趋势，尤其是大卖场，在被调查者中，过去7天曾经在大卖场有购物经历的消费者比重双35％上升到61％，升幅达26％。在深圳，这一趋势表现得更为突出，超市和大卖场的比重甚至都超过了菜场达到71％和86％，成为消费者*主要的两个购物场所。
2.跨国（地区）和本土的零售企业都在不断扩大投资。为了取得规模优势和地理优势，中外零售企业相互之间像赛跑一样增加门店数目，扩大地域范围。越来越多的门店，越来越多的城市，现代零售企业让更多的普通消费者有机会体验到全新的购物方式。
大卖场、超市的数目在过去几年中有了惊人的增加，其增长速度十几倍于GDP的增长速度（见图1-3）。
不仅商店的数目在增加，现代零售商的触角也延伸到越来越多的城市。仅以好又多为例，1997年8月8日它在广州开了家门店，1999年它就在5个城市拥有了14家门店，2001年好又多已在13个城市拥有了32家门店，截止2003年6月，好又多**的门店网点数已达到82家，分布在23个城市。
尽管高速发展的零售市场规模、消费者购物习惯的改变和现代零售企业自身加大投资，三力合一，促进了现代零售企业在*国的迅速发展。但是，*国零售市场也存在着制约零售企业发展壮大的因素：
**，*国零售市场虽然规模巨大，但同时存在着巨大的地区差异性，从而使得**零售市场*常分散。以2000年*国连锁百强为例，门店的分布，上海为10％，北京为18％，广东为10％，江苏为9％，浙江为8％；可是整个西北地区比例为2％，西南地区比例为7％，东北为7％。
第二，*国零售市场残酷的价格战严重侵蚀着零售企业的利润。在欧美市场，政府都有严格的法律规定商品的*低售价，但是在*国，“低价格”依然是现代零售企业*看重也是*常用的竞争手段。几乎所有的大型零售企业都会做定期的市场价格调研，确保锁定的目标商品在自己门店里的销售价格是*低价。低价格带来的较低的前端销售毛利，是*国零售市场的一大特点。
第三，*国零售市场的发展缺乏成熟的技术支持，并由此导致现代零售企业管理的效率低下。IT技术缺乏广泛的应用是当前*国零售市场的一个特征，而IT技术的运用是提高经营效率的关键因素。
近十年来，沃尔玛一直是零售企业中应用IT技术的，由此也享受着经营成本不断降低带来的优势（见表1-2）。
*进物流技术的缺乏是另一个例子。市场地域广阔，市场受行政上条条块块的分割，以及行业起步发展的历史较短，都阻碍着*进物流服务的提供。交通的发展正是奠定20世纪初20年代现代零售业发展的基础。连锁经营的优势正是把大生产和大消费结合在一起，顺畅、高效率的物流是现代零售业持续发展的必然要素之一。
第四，*国的消费者对零售企业的忠诚度较低，即平均每位消费者经常光顾的零售店数目要高于欧美国家，甚至也高于亚洲其他国家。这其中有许多因素，比如消费者喜欢“逐低价而去”，把购物当娱乐，换一个商店有新鲜感等等。购物者较低的忠诚度，使在华的中外资零售企业建立品牌影响力的努力大打折扣。
第五，*国零售市场中供应商与零售商缺乏相互了解、相互尊重、信任与合作的精神。一方面，*国的零售市场发展得太快，用10年的时间走过了国外近百年的发展历程。在快速发展的过程中，供应商与零售商都还没有足够的时间、机会和知识去了解、熟悉对方。同时，由于个别零售商依仗门店销售网络优势，向供应商收取各种不合理的费用，更是破坏了双方的信任与合作。供应商与零售商主要关注的焦点在费用的分配上，还很难进行以消费者为核心的深层次的战略合作项目。
*国零售基本业态和代表性企业
现代零售企业在几十年的发展过程中，根据满足消费者不同需求的目的出发，逐渐发展出一些并行存在和发展的不同业态。如表1.1所示，大多数现代零售企业都有不止1种业态，沃尔玛有9种，家乐福有5种，麦德龙有8种等等。
通常，供应商可以从以下方面来分辨不同业态的零售门店：营业面积、客户服务、价格策略、产品规模、产品数量和硬件设施。
我们可以先看一下国家内贸局在《零售业态分类规范意见》中，对中.国零售业商店分类的情况。该意见将零售商店分成了8类：百货店、不错市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店和购物中心（见表1-3）。
零售行业的总体发展趋势
纵观靠前和国内的零售业发展情况，我们大致可以看到这个行业在今后几年的一些发展趋势。
零售业集中趋势明显
从**零售业看，零售业销售额向连锁超市、大卖场和折扣便利店等几个业态集中。比如，家乐福**有5种业态，24个连锁商店品种，可是其目前的策略也是主推3个业态的3个代表性品牌；“家乐福”冠名的大卖场，“**”冠名的超市和“迪亚”冠名的折扣便利店。2002年，**前30强零售企业中，大卖场和仓储式会员店的销量占到全部销售的73％。
同时，整个零售渠道的销售也向几个主要零售商集中，**排名前20％的零售商占了74％的销售份额。在美国，沃尔玛占据全美20％以上的零售份额；在法国，家乐福集团占据了40％以上的**零售额；在*国，2001年排名前20％的零售商占据了**62.3％的销售份额。
零售商更多地采用新的经营理念和管理技术
为了保持长期的竞争优势，零售商开始更多地采用新的经营理念和管理技术，如：
集权化。即在**地区和**等不同层次上开始同供应商建立联系，监督和指导下一层级的采购工作。如*国家乐福在2000年设立了**采购部，改变了过去各地区自行与分销商建立贸易关系的局面，并由此带来了约2 000万的成本降低；而好又多也在近期由原来分散的近十个事业部向**采购部集中管理。就**而言，**的集权化过程也在形成，**总部与越来越多的**供应商签订**贸易合同，对各地区、国家施加越来越大的影响力，如家乐福设在日内瓦的**贸易组织（Carrefour World Trade，简称CWT）；**可比较采购价格是集权化的另一个表现。
*进的零售管理理念ECR（高效消费者回应）与品类管理。ECR是供应商与零售商合作，不断减少从产品供应到*终销售给消费者这整个过程中不必要的成本，同时为消费者提供更多的增值服务。品类管理是ECR的重要工具（见图1.4）。
零售商自有品牌（Private lable）。零售商开发自有品牌的产品，一方面获得较高的毛利，另一方面强化自身形錾。通常自有品牌的售价比品类领导产品低20％以上。目前国内的易初莲花和麦德龙在引进自有品牌方面做得比较成功。
IT技术的广泛应用，特别是在供应链管理和销售信息管理方面。如电子产品识别码（EPC），将改变目前用条形码（uPc）区别每个产品的做法，而是给每个产品一个96字节的电子码身份。配合无线识别系统，每个产品的所有产品信息、位置、移动情况都将实时与商店的电脑相连接。一个消费者推着购物车通过一扇特定的门，购物车里所有的信息都将被读出，并自动打印购物清单。这样看似科幻的情景离我们有多遥远呢？据日前从事EPC测试的项目专家预测，2015年，这一切将成为现实！
零售商选择更多的经营业态来满足不同消费群体的多方面需求
如沃尔玛**有9种业态，家乐福5种，麦德龙8种。在*国，成功将大卖场形式引进*国的家乐福也在2003年陆续引进了其超市和便利折扣店业态。**零售业老大上海联华集团也由原来单一的连锁超市逐渐发展出大卖场和便利店两种业态。*国目前前69家零售企业中，单纯经营一种业态的只有18家企业，其余58家企业都采取了多业态发展的策略。
靠前零售商的**扩张与新兴市场本土的零售企业将展开激烈的竞争
在**前20强的大型零售企业中，超过80％的企业都有海外业务。如**化程度*深的家乐福在32个国家和地区开展业务，麦德龙在23个国家和地区有业务，起步较晚的沃尔玛也在10个国家和地区开设了门店。*国是*好的新兴市场的例子。
2002年9月5日，新任麦德龙*国区总裁杜哲思正式对外亮相，他宣称，在未来3～5年，麦德龙将在*国新开40多家连锁商场。如果以新开一家商场耗资1 500万欧元计，麦德龙在*国市场将至少新投资50亿元人民币，这将是此前8年投资总和的两倍。麦德龙的新发展计划只是外商零售业在*国的一个缩影。事实上，家乐福**总部已经将*国列为*重要的投资市场，并计划到2005年在*国开设100个大卖场；一向谨慎，严格按照国内政策行动的沃尔玛也在2002年同时敲开了北京和上海的大门。
与此同时，国内零售业也凭借政策优势奋力发展。2003年，上海百联集团成立。这家由上海一百（集团）有限公司、华联（集团）有限公司、友谊（集团）有限公司、物资（集团）总公司4家大型企业归并整合，实现了商业、流通企业跨部门、跨行业的联合。百联集团成立后，总资产规莫近280亿元，销售收入近700亿元，拥有遍布**的4 000多家营业网点，基本涵盖了现代零售领域的所有业态。百联集团作为零售业航母无疑将是今后本土零售企业对抗外资零售企业的重量级选手。可以想见，随着*国加入WTO，零售行业将逐渐放开对外资的，靠前巨头与本士优势零售商的竞争必然会和目前其他已经开放的行业一样激烈。
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媒体评论
书评
此书从原理开始全面阐述了重点零售客管理的方方面面，对于有丰富实践经验而缺乏理论知识的业务人员来讲，它是一个让经验“格式化”和提高的途径，理论之外，此书还有丰富的例子和一些实用技巧，是一个不错的自我提高，温故知新的工具。
本书包含了丰富的实践意义和很多新的见解。如果你想成为很好的Key Account Manager并希望在这个极具挑战和充满激情的工作上有所发展，我建议你认真阅读本书，并将当中那些有用的理论运用起来。
就实践性和通俗易懂的理论性而言，这是目前中国关于重点客户管理难得的一本好书。“双循环圈模式”很好有助于销售人员从“全局”来理解实践重点客户
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