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如何用技术驱动变革

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作者娜塔莉·伯格

出版社中信出版社

ISBN9787521713770

出版时间2020-04

装帧平装

开本32开

定价59元

货号9787521713770

上书时间2023-11-27

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品相描述：全新
商品描述
作者简介
[美] 娜塔莉·伯格（Natalie Berg）一位多产的演讲人和零售评论员，曾任星球零售（Planet retail）优选研究总监，经营自己创办的NBK retail零售咨询公司，该公司主要研究零售战略，购物习惯改变和未来趋势。[美] 米娅·奈茨（Miya Knights）拥有20年的分析师、记者和编辑经验，专注于零售业的企业技术应用。曾在英国广播公司（BBC）、英国独立电视新闻公司（ITN）和天空新闻（Sky News）上露面，并定期在行业活动上发表演讲或主持行业活动。

目录
第1章 无处不在的亚马逊001
第2章 亚马逊非同一般的零售策略007
以亏钱来赚钱008
亚马逊核心价值观010
纳税：不公平的竞技场020
三大支柱：市场平台、金牌会员制、亚马逊云计算服务023
技术第一，零售第二027
第3章 金牌会员生态系统：重新定义消费者行为033
送货、购物、视听流及其他034
顾客忠诚度计划：从省钱转向便捷038
会员制如何影响消费行为？040
走向全球042
实体店如何延续会员制？044
金牌会员制的未来047
第4章 零售业大突变：现实还是神话？
……
注释

内容摘要
零售业正在经历一场大变革。商店正在以靠前的速度关闭，零售企业纷纷破产。网络购物的兴起，以及其头号玩家亚马逊，是这些变化和机遇的核心。这本书探索了电商巨头亚马逊的全渠道零售战略，为那些处于困境中的零售企业和个人指明了方向。亚马逊对现状的不满足，是它不同于一般零售商的地方。亚马逊不仅通过品类扩张颠覆行业，还通过增强娱乐功能、交付效率和技术功能，构建全场景、全渠道的数字化体系，随时随地满足消费者的个性化需求。品类扩张：图书、音乐制品、服装、家电、日用品、食品生鲜娱乐功能：金牌影音、金牌游戏、金牌音乐交付功能：网购店取、无人商店、自助提货、金牌现时、无人机送货技术功能：一键下单、仓库机器人、移动结算、无人超市、语音助手对竞争对手来说，亚马逊冷酷无情、令人生畏。对消费者来说，亚马逊是如此方便，而且越来越不可或缺。如何具备亚马逊那样的战斗力，如何在消费需求出现之前就能洞察，是这本书研究的中心。这本书由业内领先的零售分析师撰写，他们花了数十年时间研究零售业的趋势和未来，并从亚马逊传奇中总结了宝贵的经验和教训。书中还分析了亚马逊在向实体零售转型的过程中，是否会一如既往获得关注，以及语音技术、免费结账和亚马逊生态系统如何从根本上改变未来商店模式和购物方式。

精彩内容
为什么选择全视超市？
尽管亚马逊一直都在努力地向实体店扩张，但它永远不会把自己的标识烙印到普普通通的连锁超市身上。
亚马逊无人超市可能吸引了更多的目光，但亚马逊生鲜提货站才是这家零售巨头进军实体店零售领域最符合逻辑的延伸。亚马逊的亚马逊生鲜提货服务允许金牌会员开车到一个独立于超市的指定地点，由店员将他们所购的食品杂货送到车上。
亚马逊竞逐食品杂货业的终极目标如下：1.让网上杂货店民主化，这样顾客就可以随心所欲地购物，就像他们早已习惯于一般百货商店里那样，这一点也最重要。
2.利用技术剔除购买食品杂货过程中的乏味辛劳。亚马逊地位独特，完全有能力让规律性使用的日常必需品自动补发成为现实，也有动力在这一领域里开发自有品牌系列。
3.店内体验将利用技术来最大限度地减少购物过程中寻货定位和结算支付方面的麻烦，同时也实现实时及高度个性化的商品推荐和优惠奖励。用全食超市首席执行官约翰·麦基的话来说，作为亚马逊大家庭中的一员，全食超市一定会从一个“班级倒数生”一变而为“毕业典礼上的致辞代表”。
4.不少商品所属类别将整体性地从实体店中被移除，以腾出空间留给：①更加个性化的品类，如生鲜和预制食品；②从烹饪课堂一直到合作空间的融合体验；③“网购店取”或退货柜台；④满足当日送达需求的网购食杂品配送。
5.如前所述，金牌会员制将从根本上巩固亚马逊的食品杂货业战略。毕竟，亚马逊进军杂货市场的主要动机是每周都能接触消费者，将他们锁定在更广阔的亚马逊生态系统中。
只要你对这些心里有数，尤其是食品保鲜和利用实体店作为小型配送货中心这两点，那你就会开始理解为什么全食超市对亚马逊能有那么大的吸引力。对占该连锁超市销售额2/3以上的易腐商品的高度重视，对商品的特色陈列，以及包括令人垂涎的生鲜食品在内的知名自有品牌，都将弥补亚马逊的相对弱势。此前有传言称，亚马逊将收购塔吉特或“BJ批发俱乐部”（BJ’sWholesaleClub）等大众零售商。但是，在我们看来，亚马逊需要有一块美食业务，这不仅是为了在生鲜易腐食品方面树立信誉，也是因为全食超市不售非食品，所以这样就最大限度地降低了各类商品重复的可能性。
很自然，目标客户群在这里发生了明显重合，两家零售商都在富裕、受过教育又没有很多时间的消费者中拥有强大的影响力。事实上，全食超市在这方面可能做得太好了。亚马逊首先推出的举措之一，就是要通过加大投入打造更低的价格，来解决全食超市的所谓“全薪花光”的名声问题。此举将适用于该超市的方方面面，但特别强调要给金牌会员以更大的甜头，正如第3章所讨论的。事实上，马克·马哈尼认为，亚马逊完全可以通过向金牌会员提供资费方面的优惠，在5~10年内让全食超市的客户人数翻一番。
全食超市也非常适合亚马逊，因为它遍布美国各地，却没有门店过剩之虞，而亚马逊也只是想要几百家门店，而非几千家。这一点很重要，不仅因为亚马逊想要扩大食品杂货的电商销售，从而缩小对实体空间的需求，还因为对亚马逊来说，全食超市的确就是一间巨大的测试实验室。在对定价、销售规划和整体布局进行实验的过程中，亚马逊不断地重复和更新这一概念，直到最终形成一种有伸缩余地的格局，而这一点有助于建立更专注、更精简的商店组合。
尤为关键的是，全食超市在城区也有一定数量的分布。这意味着，对于亚马逊“最后一英里”的基础设施来说，全食超市不仅仅是一种补充，还是具有互补性质的资源，它为亚马逊提供了另一个可在数小时内送货上门的配送平台。正如我们在上一章所讨论的，金牌现时是亚马逊在食品杂货领域的独特竞争优势之一，因此，在2018年的大部分时间里，亚马逊都在全美国的全食超市推广这项服务也就不足为奇了。当亚马逊并购全食超市时，它纳入囊中的绝不仅仅是460家门店，它收购的还是460个小型仓库。
但是，这里要强调一点，与全球同行相比，亚马逊在这方面仍落后于其他公司。在中国，承诺在3千米半径内为顾客提供30分钟送达服务，是阿里巴巴旗下的盒马鲜生和京东旗下的7fresh等品牌O2O杂货概念的一个关键点。与亚马逊不同的是，这些亚洲巨头正在有机地进入实体零售领域，从无到有地建设超市，以满足现代消费者的需求。
开发“最后一英里”赢得“最后一英里”，越来越能决定谁将赢得争取消费者的整场比赛，而取胜就意味着在频度、相关性及最终的忠诚度方面击败竞争对手。亚马逊的物流基础设施是其颇具竞争力的引擎，它为支撑着亚马逊飞轮的速度和便利性服务。没有它，亚马逊的两个最大的以供应链为基础的增长引擎—金牌会员制和“亚马逊物流”就不可能成功。在赢得“最后一英里”的过程中，亚马逊最著名的就是希望将当日送达，或在某些领域一小时送达作为普遍标准，而其客户主张也让你可以轻松地订购你想要的任何东西。就这一点而言，亚马逊是一个真正的颠覆者。
以视频网站YouTube（优兔）用户罗布·布利斯为例，他决定使用亚马逊的金牌现时为纽约市无家可归之人的社区送货。他问每个人需要什么，然后下单订购。捐赠的物品包括袜子、鞋、睡袋、秋裤和其他卫生用品。几个小时之内，这些东西就被送到了，而他的视频和想法也在网上被疯狂转发。8在第6章中，我们看到亚马逊的“最后一英里”战略，它或多或少也是建立在它依赖于在食品杂货市场开疆扩土的基础之上。但值得重申的是，得益于强大的亚马逊云计算，其复杂的各种算法有序协调着强大的物流能力，并在不过几分钟的时间内完成从备货、发货、包装一直到送达曼哈顿某街角的整个复杂流程。这一支柱在最大限度地支撑着亚马逊的交付物流机制。
最后一英里的基建我们已经讨论过金牌会员制和金牌现时如何助力亚马逊飞轮，以及新增的诸如亚马逊金牌食橱、亚马逊生鲜和亚马逊衣橱等服务，如何为更广泛的亚马逊的生态系统扩大规模和广度。但我们也开始探索这些新增项目是如何给其供应链和物流配送带来更大压力的，这些扩张都必须靠不断增长的分销和执行网络来支撑。如前所述，亚马逊用传统的“配送中心+物流网络”的模式为金牌会员制奠定了基础，即使用第三方快递商。但该公司仍在继续创新，利用其实力强大的亚马逊云计算服务能力，增强了整合其庞大物流网络的能力，从而提高自动化、效率和生产率。亚马逊最早在西雅图和特拉华州开设了两家配送中心，在其后的20年里，该公司在全球拥有了占地超过2.5亿平方英尺的数据中心和配送中心空间。
信息技术基础设施看看亚马逊的数据中心，这个巨大的计算资源很少被讨论，因为这是亚马逊的正业、开发软件集，以及运行的互联网流量。由于全球一些大型媒体和社交网络、流媒体服务、出版商和零售商都在亚马逊云计算上运行，所以，很难估计全球互联网流量中到底有多少是通过亚马逊云传输的。据网络性能管理公司DeepFieldNetworks估计，这一比例占全球互联网流量的1/3，而这一数据还是2012年的。14亚马逊对其亚马逊云计算数据中心的基础设施也守口如瓶，从未开放该中心任何设施的参观服务。亚马逊网站只显示其众多数据中心的大致位置，这些数据中心被划分为“地区”，每个“地区”至少包含两个“可用区域”，而这两个区域又各是数个数据中心的基地。亚马逊尽可能将这些数据中心设置在靠近互联网交流点的地方，以方便传输内容流量，并构建自己的配套电力变电站，其中每座变电站都可以产生100兆瓦以上的电力，足以为每个中心的成千上万台最密集的服务器供电，或从全球来说就是数百万台服务器。2006年，亚马逊在美国弗吉尼亚州北部建立了第一个亚马逊云计算数据中心，这是整个基础设施的中心。到2018年，亚马逊在全球已经拥有了50个可用区域。亚马逊通过其子公司Vadata经营着这一产业的大部分。
亚马逊物流的兴起正如当初通过快速扩张其全球数据中心基础设施来构建亚马逊云计算服务一样，亚马逊采用类似的闪电战策略，通过亚马逊物流运营来构建并支持其实体的“最后一英里”执行网络。虽然最早的两家配送中心成立于1997年，但自2005年和金牌会员制推出以来，该公司一直在积极扩大其供应链和物流布局。目前，亚马逊全球总的房地产资源的80%以上用于数据中心和约750处仓储设施。2008—2010年，亚马逊推行北美配送中心推广战略，在那些对零售销售提供最优惠税收政策的州，可以看到此战略的发展轨迹。 但是，到2013年，每个州开始实行税收公平政策，亚马逊也已经将发展重心从服务更多城市以最大限度地减少运输成本，转移到了“最后一英里”基建和培养其金牌现时的勃勃雄心上。供应链、物流和分销咨询公司MWPVLInternationalInc.的总裁兼创始人马克·沃尔弗拉特在给作者的一封电子邮件中评论道：“如果你把美国乘地铁的人口按降序排列，你就会发现亚马逊显然已开始在主要地铁市场附近建造配送中心了。”亚马逊经营着各种不同类型的交付中心和配送中心，包括那些处理可分类小件、可分类大件、不可分类大件、特殊服装、鞋类和小型零部件、退货的配送中心，以及其第三方物流外包设施。亚马逊还拥有一个由常温和冷藏食品杂货分销中心组成的网络，为亚马逊食橱和亚马逊生鲜业务提供服务。15同样在2013年，为争夺最后一分钟圣诞节消费的亚马逊和美国其他许多零售商，都无法按时送达订单快件，因为许多人将订单截止时间推迟到12月23日晚上11点，而且因为节前最后一个周末的订单同比上涨37%，激增的需求使它们无法招架。16许多人将此归咎于UPS，因为该公司在圣诞节前的那个周一通过其航空网络运送了大约775万件包裹，而其中相当大的一部分是由该公司负责“最后一英里”投递的。
吸取教训之后，为了应对随后对于金牌现时的需求，在其仓储网络扩张的新近阶段，亚马逊的租赁模式已经明确强调，“最后一英里”配送仓库必须与消费者保持开车即到的距离。亚马逊现在将其物流仓库的投资分成以下4种类型。
?配送中心（FC）：大型仓库（通常约为100万平方英尺），负责接收散装货物，然后储存并分别配送出去。
?进出货物分拣中心（SCs）：在2013年圣诞快递业务崩溃之后，亚马逊开始增加分拣中心，为UPS和FedEx等货运公司及其周末的美国邮政服务进行预分拣。（分拣中心通常与配送中心相邻，并通过传送带与之连接。）这些设施按照地区代码对包裹进行分类，以便交给负责单个包裹最终交付的承运人。从那里，承运人为客户执行“最后一英里”交付。分拣中心还将包裹运送到亚马逊四通八达的发货站网络，而每一个发货站都代表着亚马逊分销网络的最后节点。分拣中心可以代表一个或多个配送中心处理一个区域内的包裹。 ?再分销配送中心（RFC）或称入站交叉理货台（IXD）网络：亚马逊在某些地区开放了端对端设施，向已形成网络的单个配送中心提供服务。例如，加利福尼亚州那个被称为“ONT8”的仓库（亚马逊使用附近机场的代码为其设施命名，其中的数字表示建造的顺序），就是和另一个ONT仓库以及加利福尼亚配送中心配套的再分销配送中心。这些设施位于主要货物集散地附近，以减少从集散地到设施的地面运输费用。
?金牌现时枢纽及发货站网络：有时配送中心离地铁很近，可以支持金牌现时（如佐治亚州亚特兰大市）。而在其他地区，亚马逊开设了专门的金牌现时枢纽（如伊利诺伊州芝加哥市）。这些枢纽弥补了地铁配送站设施的不足，为发货站网络提供服务。这些枢纽占地面积更小，大约为100平方英尺，用于当地快递公司和“亚马逊灵活送”兼职快递员对包裹进行分拣和投送。
2014年，亚马逊在美国各地引入区域性分拣中心，从而加强了对其配送网络内包裹出库运输的控制。专家们认识到，这些建筑是亚马逊摆脱对于UPS和FedEx的依赖的关键因素，包裹由此可以由美国邮政服务、当地快递公司和亚马逊投递。

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