解码中国管理模式3
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江苏无锡
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作者中国管理模式杰出奖理事会 著
出版社机械工业出版社
ISBN9787111337577
出版时间2011-04
装帧平装
开本16开
定价40元
货号1200018344
上书时间2024-12-27
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商品详情
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目录
序一 为建立中国企业管理科学做贡献(陈清泰)
序二 中国管理模式来自自我创新(董明珠)
序三 中西合璧兼容并包(杨壮)
序四 “中国管理模式”正等待采摘(周林)
导言 伟大的博弈
第1章 万科：标杆的秘密
集权与分权相结合的集团管控模式
解密集权与分权相结合的集团管控模式
收放自如：集权与分权相结合的集团管控模式的价值及意义
万科管理模式详解：如何实践集权与分权相结合的集团管控模式
附录1A 万科档案
郁亮：寻找新突破
中国管理模式杰出奖遴选专家对话万科总裁郁亮
第2章 中兴通讯：构建财务智囊网
以共享服务为基础的财务管理模式
解密以共享服务为基础的财务管理模式
释放“后台”的潜力：以共享服务为基础的财务管理模式的价值及意义
中兴通讯管理模式详解：如何实践以共享服务为基础的财务管理模式
附录2A 中兴通讯档案
韦在胜：为财务的真正归位而努力
中国管理模式杰出奖遴选专家对话中兴执行副总裁、CFO韦在胜
第3章 沙钢：组合拳的力量
大道至简，大制不割
解密沙钢模式
融合型创新：沙钢管理模式的价值及意义
沙钢管理模式详解：如何实践融合型管理模式
附录3A 沙钢档案
龚盛：怎样才能生存得长一点，好一点
中国管理模式杰出奖遴选专家对话沙钢副董事长龚盛
第4章 中升：传递感动
“忠诚链”服务创新模式
解密“忠诚链”服务创新模式
追求管理的“厚度”：“忠诚链”服务创新模式?价值及意义
中升管理模式详解：如何实践“忠诚链”服务创新模式
附录4A 中升档案
黄毅：吸引人才的能力将是未来拓展的强大后备
中国管理模式杰出奖遴选专家对话中升董事长黄毅
第5章 环球天下：发展源自刚柔并济
第6章 九州通：举贤不避亲
第7章 林同棪国际(中国)：管理之美
第8章 深圳奋达：一步一个台阶的成长
第9章 天威新能源：相机而动
第10章 完美(中国)：完美的根基
第11章 五芳斋：粽子大王的“王道”
第12章 新日电动车：新兴产业领袖的链条是如何打造的
第13章 招金：点金的手指是怎样炼成的“环环优化生产系统，步步紧逼成本极限”的成本管
第14章 迪彩：体验的价值
参考文献
后记
内容摘要
《解码中国管理模式3》内容简介：作为中国管理界首个针对中国企业管理实践成就的荣誉奖项，“中国管理模式杰出奖”致力于打造一个管理创新的中国乃至世界级平台，通过探访中国具有杰出管理创新理念和成功实践的企业，总结梳理出成功的中国企业管理模式并加以推广。《解码中国管理模式3》将第三届“中国管理模式杰出奖”获奖企业的管理模式甄选成案例集，对万科、中兴通讯、沙钢、中升、环球天下、九州通、林同棪国际(中国)、深圳奋达、天威新能源、完美(中国)、五芳斋、新日电动车、招金、迪彩等14家企业的优秀管理经验进行了概括和介绍，研究理论和事例生动结合，具有极强的可读性。
主编推荐
《解码中国管理模式3》：国务院发展研究中心原党组书记、副主任 陈清泰
珠海格力电器股份有限公司总裁 董明珠
北大国际MBA(BiMBA)院长 杨壮
上海交通大学安泰经济与管理学院院长 周林
专文推介
为什么中国经济的发展速度更快、
广度更宽、持久度更长?
中国企业成功的元素有哪些?
第三届“杰出奖”14家获奖企业优秀案例告诉你答案!
2008年，由成思危先生、中欧国际工商学院等国内六大著名商学院（管理学院）院长、金蝶国际软件集团有限公司董事局主席徐少春先生等共同发起了“中国管理模式杰出奖”评选活动。“杰出奖”是国内第一个针对中国境内企业管理实践成就的荣誉奖项，旨在找到被全球企业界所接受和认可的中国管理模式。“中国管理模式”的形成与发展关系到中国企业在全球化竞争环境中的存亡与可持续发展。更关系到中国“软实力”的打造和文化复兴的成败。展望未来。“中国管理模式”被赋予了重要的历史使命。
精彩内容
三、流程制度
1.核心组织架构
万科分成两个大的系统，一个是地产系统，一个是物业系统，在地产系统中分成三层架构：首先是集团总部，下面有10个专业部门；然后集团总部下面设有4个区域本部，作为派出机构，代表集团总部指导区域的城市公司（一线公司），为这个区域里所有的城市公司的战略发展、专业技术等方面进行指导和管理；最后，在区域本部下面，按照城市设置公司，一一个是房地产开发公司，也可能会在每个城市里根据需要设立项目公司，但是总体上万科在内部管理结构上以城市公司为单位，城市公司下面一般来说设若干个专业部门，以及按照项目或片区，设置项目经理部或者事业部。集团总部总体上说是管战略的，分成三大类部门：第一类是高度中央集权的，也就是管理投资、财务、人事职能的部门；第二类是做常规的管控需要，对一线公司的基本运营品质进行管控，比如工程采购和成本管理部；第三类是为了构建未来的核心竞争力的部门，比如董事会办公室、流程和信息管理部、建筑研究中心等。
区域本部根据职能，一般来说设置两到三个部门，即运营管理部、产品管理部和品质管理部。总部职能部门和区域总部对一线公司进行统一领导，可以协调、利用、调动有关的几个一线公司的力量与资源，搞好共同性的产品开发、市场开拓、品牌传播、市场推广、政策制定以及服务性管理，避免各一线公司功能重复设置、资源重复消耗所造成的浪费和低效率现象，让集团内外部资源最大化。
一线公司基本上还是沿用了房地产开发公司的架构，也就是说设置总经理办公室、人力资源部、财务部、项目发展部、项目事务部、工程部、营销部、设计部、成本部、客户服务部等部门。在项目管理上会根据每一个公司发展阶段不同，进行不同的设计，比如说一些小型公司，在操作3个以下项目时，基本上一个项目会设计一个项目经理部，在操作3～10个项目时，可能会采取划片区的方式，一个片区项目部可能会同时管理两到三个项目，超过10个项目时，尝试事业部的管理模式，尤其是在像上海等大城市，由于地域非常大，市场容量也足够大，甚至政府管理部门也是在不同的地区，更多采用事业部的管理模式。
集团总部、区域本部和一线公司不同职能划分见图1-3。……
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