激活 绩效管理30招 人力资源 贾长松 新华正版
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全新
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作者贾长松
出版社北京联合出版公司
ISBN9787559659781
出版时间2022-06
版次1
装帧平装
开本16
页数264页
字数176千字
定价68元
货号xhwx_1202630995
上书时间2024-04-22
商品详情
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主编:
一家企业的目标规划代表着这家企业的信仰与价值观。
绩效管理是企业所有管理的基础,管理者要让每一位员工都行动起来,提高自己的工作效率,以此达到改善企业绩效的目的。绩效管理的内容主要包括:
制定目标:企业需要根据自身实际情况构建企业的目标架构,建立业绩与成本指标、市场空间指标、系统指标、产品指标和人才指标,以此提升企业目标价值认知。
绩效核:绩效核本质上是一种过程管理,而不仅仅是对结果的核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促团队实现、完成的过程。
绩效:企业在导入绩效核的同时,还需要建立起绩效,帮助员工发现问题、改进问题,找到差距并进行提升,实现企业与员工双赢。
目录:
章有目标,才会有成长
节设定个人目标,人生才有意义
某一阶段,只制定单一目标
个人目标体系的制定
第二节绩效管理的四个环节构成一个循环
制定目标
寻找导师
改善环境
优化惯
第三节企业目标是企业发展的依据
提升企业目标价值认知
构建企业目标架构
制定企业目标规划
建立业绩与成本指标
建立企业市场空间指标
建立企业系统指标
设定企业产品目标
制定企业人才目标
第二章企业经营目标的规划
节企业目标制定方法
反推法
正推法
第二节企业的目标分级
第三节企业经营目标的制定
用目标经营分析会议进行复盘
目标经营分析会的流程
召开目标经营分析会
第三章实现目标的有效途径:绩效核
节组织架构决定目标架构
常见的企业组织架构
常见的企业目标架构
第二节企业目标的规划架构
第三节企业目标的分解
董事长岗位核
其他主要岗位核
第四节打造实现企业复合倍增的小组织
将组织划分为诸多小组织
小组织的核流程与里程碑
设定基于经营流程的核指标
配置小组织的关键核人员及其目标
第五节常见的绩效核方法
几种常用的绩效核法
kpi与okr的区别与联系
第四章绩效核表:人才从这里脱颖而出
节认识绩效核表
第二节绩效核表的三种形式及指标选取
绩效核的主要形式
选取绩效核表指标
第三节绩效管理与管理绩效
第四节绩效核指标设定
第五章重要岗位绩效核表:对专业人才的专项核
节董事长绩效核表制作
第二节ceo绩效核表制作
第三节cto绩效核表制作
第四节coo绩效核表制作
第五节财务负责人绩效核表制作
第六节人力资源负责人绩效核表制作
第七节销售公司经理的绩效核表制作
第八节事业部经理的绩效核表制作
第六章目标责任书:把绩效核落实到纸面上
节目标责任书是绩效核的重要表现形式
第二节重视现金量指标
第三节战略目标要清晰
第四节责任要分清
第五节核与薪酬挂钩
第七章绩效面谈:激发人才潜力的后一击
节绩效面谈的流程
第二节绩效面谈发问与绩效结果呈现
绩效面谈发问
绩效面谈结果呈现
第八章绩效数据收集:数据准确,效率才能翻倍
节绩效数据收集的来源
第二节绩效数据收集的方法
定量指标收集
定指标收集
第九章建立的企业绩效
后记改变命运,升维阶层——绩效核设计的逻辑
内容简介:
一家企业想要做大做强,建立一套完善的绩效管理系统必不可少!
绩效管理对于企业发展至关重要,可以为企业提供不断前进的动力。所以,企业应该制定出一套匹配自己的绩效核体系,以更好地管理员工,提高工作效率。
本书从企业关心的各种热门绩效管理问题入手,内容贴近当今中小企业发展的实际情况,涵盖了绩效管理所有的工作流程,对绩效管理实知识进行了详解,并指出了一些容易出错的重要问题点的作细节和注意事项,为企业激活人才、快展提供了一系列行之有效的解决方案。
作者简介:
贾长松
北京长松科技股份有限公司董事长。
北京长松科技股份,成立于2009年,旗下包括长松咨询、营家科技、天津宏信科技、商者长建等,共有25家子公司及30家代理商机构,主要从事企业管理系统咨询辅导工作。企业本着“敬畏规律,真爱企业”的理念,对以民营企业为主导的客户进行企业咨询,拥有客户数量达8万家。
相关著作有:企业盘手业绩重构经营的哲学激活:绩效管理30招,相关课程包有:营销基本功激活高效人才分钱组织系统工具包用系统赚钱,利润高速路关键人才快速培养等。
研修课题有:“长松组织系统”研修会——帮助企业建设组织管理系统;“企业盘手”研会——帮助企业盘手建设产品、目标、团队、营销流程、管理人才的系统盘方案;“企业战略班”——帮助企业建设产品系统、营销战略系统、研发战略系统、人才战略系统等核心战略内容
精彩内容:
绩效不是企业想象中的扣工资
企业的绩效管理,是企业组织系统管理中难的。经过多年的工作实践,我发现,很多企业在管理中薄弱的环节也是绩效管理。因为大部分企业管理者认为绩效管理理论高深,不容易实践。所以,他们对企业的绩效管理束手无策,甚至想把它束之高阁。但是,我可以毫不客气地说:“一个有绩效核管理的组织,对比一个没有绩效核管理的组织,像是行业对比普通小企业,二者之间有着天壤之别。”
所以,企业非但不能放弃绩效管理,而且应该把绩效管理熟练应用到常管理中去。在这本书中,我将给大家谈一下作为一个企业管理者,应该如何制定一套匹配自己企业的绩效核体系,以此帮助企业更好地管理员工,提高工作效率。不管你是企业的人力资源管理者,还是高层管理者,或者是董事会成员,都能够在本书中找到适合企业的绩效管理方法。
想要学会绩效管理,必须先了解绩效是什么,包括哪些内容。
绩效分为三个层面
个层面是绩效战略。
人们想要开办一家企业,一般会思下面的问题:为什么要做?要做到多大?要做成什么样子?这些都是需要提前规划的内容。我们把这些内容称为绩效战略,绩效战略是企业战略中重要的一个组成部分,是容易让每个员工记住并为之奋斗的目标。
一家企业本身是没有生命力的,是企业管理者赋予它一些使命,使其产生了生命力,并成为引导员工向前走的目标和动力。但是,目前很多企业的绩效战略还达不到这个标准,主要原因是其战略内容设计得过于简单,只有一些如企业要挣多少钱、达到多少业绩等目标,导致企业里的所有人都只向着这些简单的目标努力,使得企业发展越来越滞后,企业的活力也变得越来越弱。这里提到的重要战略目标,包括企业管理的成熟度、科研方面的开发与扩展、对于未来市场的预测和分析等。如果企业没有制定这些方面的战略目标,那么未来的发展会变得困难,员工做事的积极也会慢慢消失。
第二个层面是绩效管理。
当企业的战略目标制定好以后,用的方法去努力实现它的过程是绩效管理。绩效管理非常重要的一个作用,是赋能团队拥有实现组织目标的能力。比如你经营一家电商企业,但目前业绩还不够好,分析出的主要原因是团队的能力不够,那么针对这个问题的解决办法、复盘及事后检查,都属于绩效管理的内容。
第三个层面是绩效评价。
绩效评价,是绩效核,主要是为了评价员工工作的结果,是绩效管理的后一个环节。很多人认为企业做完绩效管理可以了,根本没有重视过绩效评价。这种想法是错误的,虽然绩效管理重要,但是如果没有对员工的绩效管理进行后续评价,那么企业管理者不能及时了解员工的工作,并调整管理手段,前面的绩效管理成果有很大可能付之东流。如绩效核算作1分,从绩效战略到绩效核的整个环节是10分,如果没有绩效核环节,等于前面9分的工作都是在做无用功。
什么是绩效?
绩效,按字典里的解释是、成效,以我的理解,“绩”是做出的,“效”是行为。绩效体现出来的成果并不是简单的一个数字,而是对一个过程的反映。
绩效包含了两部分内容:
部分是责任。
员工的本职工作完成得怎么样?常任务完成得怎么样?这些都需要靠员工的责任心来制约。企业老板要把所有人的工作责任界定清晰,优选用文字表述出来。如果想分得再细一点,可以虑用绩效核表。这样,老板才能接近解放自己,不用浪费时间每天亲自给下属传达任务。
很多企业老板天天累得要死,经常加班到深夜,但后得到的结果却和其他企业差不多。这些企业老板对此百思不得其解,觉得自己已经很努力了,付出很多却得不到应有的收获。根据我的分析,产生这种结果的主要原因是这些老板每天都在做一些指挥别人、分配任务等无效的劳动,造成每天工作很多,却没有什么效果。所以绩效的个重要的内容,是帮助老板清晰自己及他人的责任。
第二部分是目标。
除了对员工常工作的责任进行约束以外,不管是大企业还是小企业,一般还会设定很多目标,这些目标也是绩效中的重要内容。一家企业的目标需要很多岗位的人员同时紧盯,这自然会带来很多压力,但是有压力会有动力,有动力之后会朝着目标努力,这是目标在绩效中起到的主要作用。
绩效中的责任和目标,还需要员工用纪律和品行来管束和保障。有的人虽然业绩很好,但是他不遵守纪律,喜欢耍小聪明,这种人比较容易出事。因为不遵守纪律的人,对自己的要求也会降低,久而久之,会出现为了业绩铤而走险的情况,终害人害己。
品行也是一样的道理。如果企业员工的业绩是靠贪污、挪用资金做出来的,或者他们喜欢在背后说别人坏话、给打小报告,如果绩效管理不能对这些行为提前约束,容易酿成大祸,给企业带来不可挽回的损失。
之,绩效是企业告知给员
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