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对赌:信息不足时如何做出高明决策 管理实务 [美]安妮·杜克 新华正版

1认知心理学博士+职业扑克竞技+世界500强决策顾问，教你区分决策和运气，更高胜率优选决策2多位书作者.书《投资重要的事》作者霍华德﹒马克斯；《惯的力量》作者查尔斯﹒杜希格；《超预

￥ 36.9 6.3折 ￥ 59 全新

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江苏无锡
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作者[美]安妮·杜克

出版社中信出版社

ISBN9787508696492

出版时间2018-12

版次1

装帧精装

开本其他

页数296页

字数167千字

定价59元

货号xhwx_1201790759

上书时间2023-08-26

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   商品详情   

品相描述：全新
正版特价新书
商品描述
主编：

？认知心理学博士、职业扑克赛世界、世界500强企业决策顾问安妮杜克，帮助你在面对不确定未来时，建立科学决策系统，做对人生关键选择。？不论投资理财、跳槽招聘，还是恋爱结婚、外出旅行，都能让你克服格弱点，用更高明的对赌思维，走出决策困境，获得更优结果。？吴晓波、陈九霖、郑旭鼎力？万维钢精英课连续四期荐读、秦朔朋友圈荐读

目录：

前言  为什么这不是一本关于打扑克的书
章  生活是扑克，不是象棋
皮特·卡罗尔和事后诸葛亮 
以结果为导向的危害 
快速或死亡：人类大脑不是为理而构造 
两分钟警告 
奇爱博士 
扑克与象棋 
一场致命的智斗 
“我不确定”： 充分利用不确定
重新定义错误 
得梅因三十天之赌 
第二章  赌一把？
我们都经历过得梅因 
所有的决策都是对赌 
多数赌局都是在跟自己对赌
信念强则赢面大
所听即所得 
“他们观看了一场比赛” 
顽固的信念 
聪明反被聪明误 
赌一把？ 
第三章：在对赌中学：应对不确定的未来
希腊人尼克以及从水晶酒吧学到的一些东西
结果即反馈
运气与技能：区分结果
回溯分析的困难：“健康甜点”现象
如果不是因为运气，每一次我都会赢
非此即彼的思维依旧顽固
人们在观察
从他人的结果中看自己
重塑惯
“赌一把”归来
来之不易
“也许问题在于你自己，想过没有？
第四章：结伴制
红药丸还是蓝药丸？
团体生而不同
团体对注重准确的奖励
“一百个白城堡……和一大杯巧克力奶昔”
责任如何改善决策制定
团体让我们接触到各种各样的观点
联邦官：主观倾向并不稀奇
社会心理学家：确定倾向和异端学会
第五章 为了更好的决策而提出异议
向一位魔术师致敬 
默顿式共有：多多益善 
普遍：不轻易否定信息
无私利：我们都有利益，还很容易传染
有条理的怀疑：
真正的怀疑主义者提出论据并结交朋友
与团体之外的世界进行沟通
马蒂？麦克弗莱偶遇马蒂？麦克弗莱
第六章 心理时间旅行历险
夜猫子杰瑞
决策之后不要后悔
爆胎、行情指示器和变焦镜头
“嗯是的，但近你给了我什么好处 ?
倾斜
尤利西斯合约：利用时间旅行来预先承诺
决策脏话罐
侦察：规划未
情景规划的实践
反向回顾：从一个积极的未来开始逆向思
预先检查：从一个负面的未来开始逆向思
树木学和事后偏见（或者，让电锯歇一歇）

内容简介：

有些时刻面临关键决策。在这个充满，我们在决策时时常面临信息不足、不理和盲从的局面。一旦决策错误，要用更长时间来为之买单。我们需要专业的决策课。本书作者安妮？杜克是认知心理学博士，同时也是传奇职业扑克手。获得过世界扑克系列赛大笔奖金的她明白：职业扑克手是职业决策者。在信息不足时，扑克手需要在两分钟内做出20个决策，本质上像一场又一场的决策很好实验。杜克融合心理科学和扑克高手实战经验，结出了对赌思维。她为许多世界500强高管提供决策咨询，帮助他们放弃对确定不切实际的追求，更好地评估事实，优选决策方案。对赌：信息不足时如何做出高明决策通过许多生动的案例，介绍了一套人人都可以采用的、强大（但易于作）的方。它让你了解决策背后是概率选择，真正关注决策质量而不以结果论成败；让你破除心理上的自利偏差，让你在情绪不稳的情况下及时退出止损。培养了科学的认知惯后，加上各种思维工具的有效运用，如同伴制的求真团体和心理时间旅行等，终建立你强大且完整的科学决策系统。对赌：信息不足时如何做出高明决策将重塑你的科学决策系统，使你成为自信镇定的人生出牌者，终在长期博弈中，成为胜者。

作者简介：

安妮？杜克（annieduke）认知心理学博士，世界扑克系列赛（wsop），美国知名风险决策专家。安妮？杜克曾获得哥伦比亚大学心理学和英语双学士、宾夕尼亚大学认知心理学博士，博士期间获得美国科学会的研究。后因偶然机会成为德州扑克界职业传奇女牌手，是专享一位同时获得世界扑克系列赛和美国广播公司（nbc）单挑扑克赛的女选手。至2012年退役时，她赢得了一条世界扑克系列赛金手链，以及400多万美元的比赛奖金。退役后，安妮？杜克结合自己在职业扑克赛中的实践决策技能，继续从事认知和决策心理学方向的研究，是在决策和风险领域广受欢迎的专业演讲家和决策战略家，进行过上千次演讲。她担任万豪国际、美国银行、花旗集团等世界500强企业的决策咨询顾问，同时还是“我如何做决策”（howidecide.org）联合创始人，“课外全明星”（afterschoolallstars）公益组织董事会成员，富兰克林研究所理事。此外，杜克还赢得过博弈类电视直播节目剪刀石头布锦标赛。

精彩内容：

    以结果为导向的危害
        现在我们花一点时间，先回想一下去年你做过的很好决策是什么，再想一想差决策是什么。
        我敢打赌，你的很好决策带来了一个好结果，而差决策导致了一个坏结果。
        对我来说，这是很有把握的对赌，因为以结果为导向并不仅仅是别人的问题，而是绝大多数人的共同问题。事后诸葛亮是比较显眼的目标，作家和为大众提供即时分析的博主们也很容易引人注目。但是，正如我从自己打扑克的经验中发现的那样，以结果为导向是一种折磨着我们所有人的常规思维模式。在结果和决策质量之间建立过于紧密的联系会影响我们的常决策，并可能造成广泛的灾难后果。
        在向管理者提供咨询服务时，我有时会以这样的方式开始。我要求小组成员在次会面时简要介绍一下他们各自在过去一年中做过的很好和差决策。在此过程中我遇到的每一个人都只想到他们的很好和差结果，而不是很好和差决策。
        在一次针对ceo和企业主的咨询会谈中，有一名ceo认为自己做得糟糕的决定是解雇了公司的经理。这位ceo解释说：“自从解雇他以来，我们一直没能找到合适的继任者，试了两个人选也都不太理想。销售量正在下降，现在公司的情况相对不乐观。目前我们还没有遇到一名应聘者能够像他那样。”
        这听起来像是个灾难的结果，但让我好奇并想要一探究竟的是，为什么这位ceo认为解雇经理的决定是如此糟糕（除非这个决定本身是错误的）。
        他解释了该决策的制定过程，以及做出解雇经理这一决定的理由。“通过对直接竞争对手和同等规模企业的观察，得出的结论是：我们的效益不如它们。我们认为公司本不应该在业绩和发展方面落后于这些企业，那么问题可能出现在层。”
        我询问了这个过程是否包括通过与这位经理合作来了解其技能差距，以及他可以如何改善这一问题进行沟通。事实上，公司的确与他一同明确了他的技能差距。ceo还请来一位高管教练来帮助他提升已知的主要短板――能力。
        另外，在尝试通过高管培训来改善业绩失败之后，公司又虑将经理的职责分离出一部分来交给另一位管理者，好让这位经理专注于自己的强项业务。但公司终否决了这一想，因为他们认为这将损害经理的信心，而员工们也很可能会认为这是一种对经理不信任的表现。再者，将原本接近可以由一个人承担的工作拆分给两个人做会给公司增添不必要的财务负担。
        后，这位ceo提供了一些背景资料，介绍了公司从外部雇用高层人员的经验，以及对可用人才的理解。他似乎有充分的理由认为他们可以找到更合适的经理人选。
        我问了在场的所有人员：“有谁认为这是一个糟糕的决定？”毫不奇怪，每个人都认为这家公司经历了一个深思熟虑的过程，并根据他们当时所了解的情况做出了合理的决定。
        这听起来像是一个糟糕的结果，但这并不能说明它是一个错误的决定。结果和决策质量之间不的关联使这位ceo陷入了困境，并对其公司的后续决策造成了极其不利的影响。他认为这是个失误的决策，仅仅是因为该决策没有带来一个成功的结果。很显然，这个决策导致的结果让他感到非常痛苦和懊恼。他非常明确地表示：他认为自己本应该知道解雇经理的决策可能会带来糟糕的后果。他解雇经理的决策行为反映出他犯了一个观念的错误。他不仅以结果为导向，而且无抵制随之而来的事后偏见。这种偏见是在结果出现之后认为自己对某种不可避的结果早有“先见之明”的一种倾向。当我们说“我早应该知道会发生这种事”或者“我本应该想到会是这样”时，我们正在屈从于这种“事后诸葛亮式”的偏误。
        这些观念是由结果和决策之间的联系过于紧密而产生的。这是我们评估以往决定的惯做。像针对皮特？卡罗尔在超级碗决赛中的战术令而产生的铺天盖地的指责一样，这位ceo犯了以结果为导向的错误。他忽略了自己（和公司）的谨慎分析，只关注了糟糕的结果。这个决定未能产生理想的结果，于是他将此结果视为不可避的后果，而非概率事件。
        综上所述，我从未遇到任何人曾因为糟糕的决策而得到了意外的好结果，也从未听说任何理由充分的好决策却导致了坏结果的例子。即便在很容易能找到无可争辩的例子来证明决策与结果之间并无直接关联的情况下，我们也是将结果与决策联系起来。没有一个清醒的人会认为酒后驾驶并安全返家反映了一个良好的决定或的驾驶技术。根据类似这种幸运的结果去改变未来的决定是十分危险的，而且也是闻所未闻的（除非这是你在喝醉的情况下得出的结论，显然，这是自欺欺人）。
        然而，这正是这位ceo身上发生的事情。他根据结果的质量而不是决策过程的质量重新评定了他的行为――他认为“自己在醉酒时更适合开车”。
        p4-8

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