企业成长导航
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浙江杭州
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作者施炜,苗兆光
出版社机械工业出版社
ISBN9787111622758
出版时间2024-01
装帧精装
开本16开
定价99元
货号1203219293
上书时间2024-10-25
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作者简介
施炜 管理学博士，知名战略管理专家。现任北京华夏基石管理咨询集团领衔专家，北京可思企业管理顾问有限公司董事长，兼任中国人民大学金融与证券研究所高级研究员。自1995年起长期从事管理咨询工作，既有学院派背景又有丰富的实践经验。主要原创性成果有多层次中国市场营销战略、顾客价值创新方法、中国企业成长的变量体系、中国企业成长阶段划分、中国企业战略转型、企业管理体系构建“流程—组织—协同”模型等。出版有《企业战略思维：竞争中的取胜之道》《重生：中国企业的战略转型》《深度分销：掌控流通价值链》《连接：顾客价值时代的营销战略》《管理架构师：如何构建企业管理体系》等著作。苗兆光管理学博士，知名战略管理专家。现任北京华夏基石管理咨询集团高级合伙人、首席战略与组织专家。长期研究企业成长中的变革问题，对华为、美的、小米、亚马逊、三星、丰田等中外优秀企业的成长模式有深入研究。擅长于整体把握企业发展中的瓶颈，寻找系统变革方案。
目录
导言 企业没有成功，只有成长
上篇
第一章 创业阶段/3
创业阶段的成长特征/3
创业成功的三要素/8
创业阶段的组织：胚胎组织/13
愿景型领导：讲故事的能力/20
创业阶段的企业风险/21
第二章 机会成长阶段/25
机会成长的含义/25
什么是机会/27
如何将外部机会转化为现实增长：营销拉动/32
机会成长阶段的“以奇胜”/36
机会成长阶段的组织特征：领导人驱动的激情团队/38
机会成长阶段的企业风险/41
以组织能力建设为主题的管理整合/44
第三章 系统成长阶段/49
系统成长的含义/49
系统成长阶段的企业战略：复制成功/51
企业技术进步：从模仿到创新/53
系统成长阶段的组织特征：高能组织/56
系统成长阶段的企业风险/60
以体制变革为主题的管理整合/62
第四章 分蘖成长阶段/69
分蘖成长的含义/69
分蘖成长的战略：多元化的逻辑/71
分蘖成长的关键：新业务的发育/76
分蘖成长阶段的组织特征：分合组织/79
分蘖成长阶段的企业风险/84
以组织范式转换为主题的管理整合/88
第五章 重构成长阶段/97
重构成长的背景：外部环境的挑战/97
重构成长的含义/101
重构成长的战略路径之一：重选一片海/104
重构成长的战略路径之二：改变目的地和航线/107
重构成长阶段的组织特征：叠加组织/114
重构成长阶段的企业风险/118
下篇
第六章 华为成长全景案例/123
华为的成就/123
华为成长阶段划分/130
创业阶段（1987～1992年）：一半是被逼，一半是理想/133
机会成长阶段（1993～1997年）：乱中迎战大风口/142
系统成长期（1998～2010年）：追赶，走在成为世界第一的路上/150
分蘖成长期（2011—）：三大业务齐头发展，搏战“云管端”/166
重构成长（2013—）：进入无人区的探索/175
华为成长全景案例小结：让变革成为常态/187
第七章 美的成长全景案例/195
美的的研究价值/195
美的成长阶段划分/201
创业前期（1968～1979年）：艰苦探索的岁月/204
创业期（1980～1992年）：“借”出来的创业成功/206
机会成长期（1993～1996年）：抓住历史性机遇/212
系统成长期（1997～2002年）：无意中的分权式组织先驱/215
分蘖成长期（2003～2011年）：多元化扩张，全面进军白色家电/225
重构成长期（2012—）：新老交班再出发/235
美的成长全景案例小结：顺势而为的奇迹/249
附录 学界关于企业成长阶段的研究/253
钱德勒的“钱氏模型”/253
格雷纳的企业成长模型/255
弗拉姆豪茨与兰德尔的企业成长七阶段模型/258
爱迪思的企业生命周期理论/261
杨杜的企业成长“三性模型”/263
后记/265
内容摘要
按照理论和实践相互印证的分析方法，全书在结构上分为两大篇。上篇分析说明企业成长模型中的五个阶段（包含三次整合），既有特征概括、事实描绘，又有策略建议。这是全书的原理部分，其以适用、实用为导向。下篇是华为、美的两家优秀企业成长过程的全景案例介绍。这是基于企业成长阶段模型对华为、美的成长经验的整体、系统研究。
主编推荐
一本书概览企业生命周期原理，针对企业不同发展阶段采取不同的经营策略和管理方法作者从业30年，研究多个行业，华为、美的、海尔、TCL、中集、汇川技术、歌尔股份、顾家家居、安踏等数十家头部企业，还原其成长轨迹，提出企业“五阶段”成长模型，源于中国优秀企业的成长实践，对其成长经验的总结。企业成长导航:华为、美的成长案例全景呈现 ，帮助企业超越生命周期，打造百年基业。
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