管理陷阱
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作者[英]斯特凡·斯特恩 [英]卡里·库珀 著，胡晓红 吴旋 译，斯坦威 出品
出版社科学技术文献出版社
ISBN9787518959877
出版时间2018-02
装帧平装
开本16开
定价59元
货号9630313
上书时间2024-08-05
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作者简介
斯特凡·斯特恩（Stefan Stern），《金融时报》和《卫报》管理专栏作家，有20余年的管理写作经验。还是卡斯商学院管理实践客座教授、高薪研究中心（The High Pay Centre）主任。
卡里·库珀（Cary Cooper）英国曼彻斯特大学曼彻斯特商学院教授，研究领域为组织心理与健康。他还是英国人力资源协会（CIPD）主席及英国管理学院（BAM）院长。凭借为社会科学做出的贡献，他被授予大英帝国司令勋章（CBE）。
目录
陷阱 1/存在一种适用于所有管理情况的方法 /1
陷阱 2/身居高位的管理者苦 /5
陷阱 3/工作时间越长越容易成功 /8
陷阱 4/你应该隐藏自己的脆弱 /12
陷阱 5/高层管理者是孤独的 /16
陷阱 6/你必须是办公室里明的人 /19
陷阱 7/等级制已经消失 /22
陷阱 8/管理需要始终如一 /26
陷阱 9/只雇用适合公司的员工 /28
陷阱 10/领导能力比管理能力更重要 /31
陷阱 11/只有高薪才能雇到员工 /35
陷阱 12/年度考核有利于提高管理绩效 /38
陷阱 13/信息共享需要被限制 /41
陷阱 14/女性并不在乎高层工作 /44
陷阱 15/领导力是天生的 /47
陷阱 16/新工作的前 100 天重要 /50
陷阱 17/你必须掌控公司所有的事情 /54
陷阱 18/你可以独自力挽狂澜 /58
陷阱 19/拥有战略的老板才会获胜 /61
陷阱 20/高层人员不可能灵活工作 /65
陷阱 21/薪资必须保密 /69
陷阱 22/在管理中，心理学没有存在的必要 /71
陷阱 23/机器将取代人类 /74
陷阱 24/企业必须要进行重大变革 /79
陷阱 25/顺从会导致成功 /83
陷阱 26/富有同情心是弱者的表现 /87
陷阱 27/距离产生尊敬 /90
陷阱 28/管理者要做实的自己 /94
陷阱 29/一个人的出生日期决定其命运 /97
陷阱 30/薪资是员工的动力 /101
陷阱 31/仅靠惩罚便可控制员工，他们不需要参与公司事宜 /105
陷阱 32/商业案例总是有说服力的 /108
陷阱 33/公司没有错，错的是员工 /111
陷阱 34/我们已经解决歧视问题 /115
陷阱 35/高层是公司发展的主要力量 /117
陷阱 36/只要任务表述清楚，员工在执行时就不会犯错 /120
陷阱 37/你要不断更新和尝试新的管理理念 /122
陷阱 38/你的言谈举止必须表现得严肃、成熟 /126
陷阱 39/你无法管理在外办公的员工 /130
陷阱 40/零工经济不再需要全职员工 /133
陷阱 41/员工讨厌变革 /136
陷阱 42/大数据可以解决一切问题 /140
陷阱 43/舒适的办公环境能激发员工的创造力 /144
陷阱 44/有关管理的陷阱只有 44 个 /147
附 录 /149
致 谢 /199
参考资料 /201
内容摘要
陷阱1存在一种适用于所有管理情况的多能方法
不要轻信那些说自己已经永远地征服了管理的人。
如果有简单的方法来解决复杂的问题，我们的工作是不是会更容易呢？那样的话，我们就不用绞尽脑汁了，压力也会变小。压力越小，你要做的事情和要做的选择也会变少。你只需继续学习“某种领导风格或某种管理决策”，就可以很好地完成工作了。
这种对简易性的渴望，在一定程度上解释了在机场上看到的所有管理书籍向你做出诱人承诺的原因，诸如“取胜三步法”或“正确的领导方式”。
然而，并不存在一个多能的领导或管理方式，因为员工具有差异性；工作环境会发生变化；企业和组织要经历不同的发展阶段和周期，当前的交易状况亦是如此。此外，竞争可能会改变企业的经营方式，因此和管理者必须能够适应变化，不能一成不变，就像他们希望他们的团队适应变化一样。
大约50年前，保罗？赫西（Paul Hersey）和肯？布兰佳（Ken Blanchard）对“只有一种正确的管理方式”这一观点提出了质疑。他们提出了“情景领导”（Situational leadership）的概念，这是用一种更具有适应性和灵活性的方式来思考和管理者任务的方式。
在工作中，员工需要不同程度的指导和支持。赫西和布兰佳认为，你至少需要四种略有不同的管理方式，选择哪一种取决于你的合作伙伴以及你的工作场合。
开始一项任务或项目时，团队可能需要很多指导，这是“命令”。随着任务的性质和需求越来越清晰，需要的指导会变少，而需要更多的支持和双向沟通，这是“销售”。
一旦工作真正开始，就需要共同决策，团队工作主要依靠大家的主动性，这时，只需更少的指导，却需更多的支持，这是“参与”。当团队接近承担了工作责任，实际上不需要任何指导，只需要感兴趣但又独立的支持，这就是“委派”。
心理学家罗布？戴维斯（Rob Davies）与作者的聊天中，半开玩笑地将这种管理模式比作高尔夫击球方式。高尔夫球手只有四种不同的击球方式：远距离击球、短距离击球、草地击球或沙地击球（狂热的业余高尔夫球手可能会反对说，他们的比赛经验让他们有更多击球方式，而不仅仅是线性击球）。
亨利？明茨伯格（Henry Mintzberg）教授（见附录3）说得很清楚：“管理是一种极为传统的，只有管理者参与的形式。员工对管理者没有期望，他们之间也不存在争辩。只有那些关心公司前景，参与管理事宜，知道发生了什么事的人才有资格参与管理。人们同情人力资源之外的所有员工。你知道的，当你看到某人在工作方面的不错天赋时，你会觉得他们无论做什么都是理所当然的。”◎很好的榜样与糟糕的榜样
然而，为什么我们仍然容易产生这样的想法：一种类型的或管理者可能已经解决了管理问题，而我们其余的人只需努力模仿和赶上那个人即可？这在一定程度上是由于简单解决方案的吸引力：“你只需要知道这些。”［不过，我们应该记住，我们通常认为这种观点是美国记者霍利？门肯（HLMencken）提出的，他认为每一个复杂的问题总有一个简单、简洁、错误的解决方案。］
洛桑靠前管理的菲尔？罗森维格（Phil Rosenzweig）在著作《光环效应》（TheHaloEffecf）中提到，外界诱使我们会相信企业讲述的神话（甚至一些日常故事），以及对外宣称的成功案例。这些故事又反过来被记者和商业学者传播维护。
因此，据说首席执行官身上一直都有一种理想的领导风格和方法。有人认为，向特里？莱希爵士（Sir Terry Leahy）、史蒂夫？乔布斯（Steve Jobs）或郭士纳（Lou Gerstner）那样的领导人学习，一切就都会好起来。但其实这并不是一个好建议。
和企业是在特定的、有限的时间内取得成功的。但世上没有较为的胜利，单一的领导和管理方式并不总是有效的。事实上，暂时的成功经常会导致企业错误地认为，他们无须改变管理方式。就在几年前，乐购（及其管理层）还被视为万无一失的商业霸主，然而最近，它不得不反思其运营方式。吉姆？柯林斯（Jim Collins）著有《从很好到很好》（Good to Great，2001）一书，这本书的重点不在于他公司成功的永恒秘诀是什么，而在于他们在一定时期内做出了重要的改变，从而走向成功。
正如作家伊芙？普尔（Eve Poole）在接受我们采访时说的那样（访谈内容见附录2），领导力并不是一成不变的。她说：“这是一个手艺活，需要每日不停地练习……根据我做的调研，真正的都明白这一点，在平时的工作中应用这一点，而且一直在寻找机会提升自己的技能，使自己的领导能力跟上时代变化的脚步。”普尔博士将这一过程称作“领导力的锤炼”（leadersmithing）。
她说：“领导力的锤炼可以使获得极强的领导能力，领导们通过每周的训练或者在一些会让自己感受到压力的情境之下接受磨炼，这样他们可以学到更多，将来也更有可能在压力重重的情况下一直做出正确决策。领导力锤炼的本质在于好好地利用过去的经验，不屈从于命运的安排，主动地去锻炼自己，让自己形成条件反射般的自动处理事务的能力，这样才能自如地应对将来可能发生的几乎所有状况。”P1－3
主编推荐
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彼得·德鲁克告诫说：“很多我们所信奉的管理方法，只会让我们在工作中面临更多困难。”你以为工作时间越长越容易成功，你以为薪资是激励员工的*动力，你以为员工听话，公司才能获得发展，然而，这些理念却导致你团队效率低下。打破僵化思维、重建管理认知，才能在不确定时代打造具有竞争力的团队。
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