授权 如何激发全员领导力
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作者(美)L.大卫·特(L.David Marquet)
出版社中信出版社
ISBN9787521706024
出版时间2019-06
装帧精装
开本32开
定价68元
货号1201898148
上书时间2024-10-12
商品详情
- 品相描述:全新
- 商品描述
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作者简介
L.大卫·特(L.David Marquet)
★美国第七舰队潜艇指挥官
★美国外交关系委员会终身理事
★哥伦比亚大学资深领导力导师
他是美国海军学院高材生(美国第39任总统吉米·卡特、五星上将切斯特·威廉·尼米兹均毕业于该校),1999—2001年指挥美国海军圣塔菲号攻击型核潜艇。不到一年,他就将原本管理混乱、士气低落、倒数的圣塔菲号打造成太平洋舰队中凝聚力、战斗力俱佳的舰艇,赢得很多奖项。
离开海军后,他加入Next Jump公司,为AT&T公司、美国银行、摩根大通、百思买等优选知名企业提供领导力咨询服务。
史蒂芬·柯维根据L.大卫·特船长的工作和领导方式创作了畅销书《高效能人士的第八个习惯》。
目录
推荐序每个人都能发挥更多的才能和价值史蒂芬·柯维
前言人人都是天生的领导者
部分重启
1失败如何塑造你
在翻车鱼号上,我感受到了自己所领导的潜艇值日团队所迸发出来的能量、热情和创造力。
2优化组织
在优化组织的时候,你和团队和眼光是放在本任期内还是更长远的未来?为了促成长远的成功,我不得不忽略聚焦短期的奖赏体系。
3临危受命
你的担当意识有多强?我发现改革计划中最困难的一环就是自己的勇气和坚毅。
4挫败时刻
你真有好奇心吗?在之前的服役生涯中,我所表现出来的好奇心只不过是质疑,绝非真正的好奇心。
5自我驱动
当”圣塔菲”号每况愈下时,船员们采取“保持低调”的处世态度。他们做任何事情的动机都是避免犯错。他们只关注达到最低标准而忽略其他更高目标。
6他们吩咐,我照办
“领导者—追随者”模式的后果:被动的船员、缺乏首创精神、永远在等待别人、指挥官不在场情况下,长官们处于“瘫痪”状态。我们需要改变所有的一切。
7追求卓越还是避免犯错
虽然船员们并不十分清楚究竟该如何改变,但是他们是求变的。
第二部分掌控
8微调流程
在你的组织中,何种方式能够最好地改变决策权体系?最后我发现只要你下定决心改变,这个问题将迎刃而解。
9创新的风险
行为举止可以开启思维模式,比如“三名原则”——船员需要用三个名字和拜访者打招呼——拜访者的名字、船员自己的名字和潜艇的名字。
10信任和默契
在你的组织里,你是否上演过“拿一块石头给我”的桥段。在这种桥段里,对于目标的模糊理解导致时间浪费。我们需要改变它。
11我计划……
在你的组织中,不错管理者和员工的工作积极性如何?改变我们说话的措辞方式可以显著改善工作积极性。
12你并不重要
你是否喜欢帮助人们获得正确答案?我曾经如此并且让事情变得更糟糕。
13监管体系并非都重要
花精力去优化工作流程本身使组织更有效率,而花精力去监管工作流程使组织更没有效率。
14将想法说出来
为了在汇报时少犯错误,船员们尽量少说话,这是潜艇部队的一个通病。而我们要努力鼓励整支团队说出他们对于未来的所看、所想、所认为、所怀疑、所担心、所焦虑和所希望。
15外部协同
谁是组织监管者?你怎么优选限度地发挥他们的作用?拥抱外部监管组织帮助”圣塔菲”号掌控自己的命运。
第三部分才能
16减少错误
就管理组织而言,你是否对“错误恰好发生了”这个理由感到满意呢?我们打破了错误是不可避免之神话,并提出一种减少错误的方法。
17虚心求教
在任何事情上,伴随着“虚心求教”的内心想法,我对于潜艇检查工作展现出冷静,甚至是心甘情愿,这个想法可以维持我的内心平衡和提升洞察力。
18小转变
在一个充斥着简报的组织里,要转变思维模式需要大量努力,但是你可以从简单的转变开始:比如在下一次会议之前,提前布置一些人们需要预先阅读或思考的任务,让他们对这些任务负起责任。
19强调愿景
你是否想过这样一种情况:人们说理解你谈话的内容,而实际上他们根本就不理解?所以,不间断且前后一致地重复同一个信息很重要,而改变信息内容会导致困惑和漫无目的。
20最后的调试
即使是在意外事故下,释放决策权也会产生更好的结果。
第四部分阐明
21晋升计划
给予你的员工目标,让他们自己去思考适宜的做法。
22激励常在
很多的组织在事业初期非常注重激励,但是在之后的某个时期就莫名其妙地丢失了。请谈论激励,用你的丰富经历去激励员工,将激励嵌入你的指导原则,将它们用在效率评估报告书和船员的颁奖致辞中。
23指导原则
首创精神、创新、精通的技术知识、勇气、责任与担当、锐意进取、诚信、授权、团队协作、开放、及时,让各阶层充满领导力。
24即时认可
当员工获得成就时,你是否在事情过去很久,甚至员工自己都忘记此事的时候才给予认可?我们认识到,不能让行政滞后干预员工的成就认可。
25提早准备
国家需要我们提前十一天被调用,我们从容不迫地接受了国家的提前调用,因为我们已经在执行提前三周完成潜艇各项准备任务的计划。
26打破“盲目服从”
我的船员并不等待命令。他们只是做需要做的事情并通知合适的人。全程都是“领导者—领导者”模式。
27机制汇总
我们所形成的领导框架主要由三部分组成:掌控、才能与阐明。我们需要让每个人的智能、创造力和能量完全参与进来。
28释放优于授权
从本质上看,释放与授权是不一样的。“释放”承认在每个人体内与生俱来的天赋、能量和创造力,并且我们创造条件促进这些天赋地显现。我们没有权力将这些天赋转嫁给其他人或者“授权”其他人使用这些天赋,这样的做法恰恰是在阻止天赋的自然显现。
29涟漪激荡
“领导者—领导者”模式的实行还有两个额外的成就。,前任领导离开”圣塔菲”号后,潜艇依旧保持优异表现。第二,前任领导培养未来领导者的数量大幅度超出概率统计。
人物介绍
致谢
后记
词汇表:专业术语、俚语和部队术语
备注
索引
内容摘要
我们不能用制造问题时的同一思维水平来解决问题。转型所带来的诸多挑战不可能由一个人解决,尤其是居于地位的那个人。
——阿尔伯特·爱因斯坦(Albert Einstein)
圣塔菲号是一艘攻击型核潜艇,武器配备足以摧毁一个中等面积的国家。然而,圣塔菲号无论是技术上、管理上还是士兵的情绪上都处于所属舰队的末端。L.大卫·特船长(作者)临危受命,他要对135位船员的生命安全负责,他的每一个决定都关乎国家的安危。
船长打破了传统观念下“—追随者”的领导模式,打造了“—”这一全新模式,同时完整记录了船员和组织的变革历程。在船长卸任后的十年间,圣塔菲号依旧保持着优良的操作水平和很高的成员晋升率,其领导模式无疑是留给、员工和组织的宝贵财富。
作者认为,领导力是一种释放人类才智和潜能的艺术。你也许可以通过金钱、职位、权力或胁迫获取某人的支持,但是才智、激情、忠诚和顽强拼搏的精神只能建立在个人意愿的前提下。无论你处于组织系统的哪个位置,你都需要阅读本书。
:如何释放下属的热情、才智和能量
员工:让上级更放心地将决策权下放
组织:优化流程,建立更简单、高效的激励机制
政府、企业、学校和家庭:揭示人与人的相处之道,具有普遍性
我们正处于经济和社会发展很好深远的转型期之一,我们的首要工作由工业时代的“控制”转为智能时代的“释放”。我们要开启“—”模式,在变化的环境中掌控全局,在转型期逆势生长。
主编推荐
授权,比“赋能”更不错的领导力,激发员工和团队潜能。
“影响美国历史进程的25位人物”之一的史蒂芬·柯维深受启发、作序推荐。关于授权、培训和打造高效执行力的指南。
——《财富》杂志
★1个概念:“授权”
开启“—”模式,成为高潜能管理者,实现稳健晋升。
★1个好故事
组织和个人逆势成长的多方面解决方案,涵盖组织流程优化、激发员工潜能、高效应对变化等方面,论述系统且集中,日志式写作风格,可读性和可操作性强。
★你成不了海军,但需要一支坚毅如海军的团队
作者让135位军人实现了自我突破,颠覆了军队和军人 “服从”“机械”“莽撞”的刻板印象,在等级森严的军队被验证过的制度和理念,同样适用于寻找创新和变革中的组织和个人。
精彩内容
每个人都能发挥更多的才能和价值
史蒂芬·柯维
有机会登上特船长指挥的圣塔菲号,并零距离观察他的领导模式所产生的影响,我感到非常荣幸。就构建“高授权度,高参与度”的工作氛围而言,我在潜艇上的所见所闻无一不超出我的预期,且对我产生了深远的影响。
我一直在给美国海军军官教授领导力课程。我曾无意间听说,在夏威夷的一艘潜艇上正发生着一些特别的事情。于是当我得知自己有机会登上圣塔菲号时,我欣然接受了,因为我想登上特船长的潜艇一探究竟。说实话,我之前从未见过这样的授权模式。我们站在这艘价值数十亿美元的潜艇舰桥上,潜艇在离毛伊岛(Maui)西北部的拉海纳镇(Lahaina)不远的水面上安静地航行。出发没多久,一名年轻军官向船长走来:“船长,我计划将潜艇下潜至400英尺a。”特船长询问了声呐系统和水底深度的相关情况。他告诉年轻军官,再给他和我几分钟时间,然后就执行下潜指令。
一整天,船员们都用“我计划……”的方式与船长沟通。船长只询问一到两个问题,然后以“非常好”来回复。他只对重大决定进行确认,而其余95% 的决策是他完全没有参与或确认的。无论我在潜艇的哪个位置—控制室、鱼雷室甚至准备午餐的廊道,我都能看见分散却秩序井然的情景,这是我没有想到的。通过持续不断的信息交流,船员们以极高的参与度完成了本职工作。
不得不承认,眼前的景象完全不是船长下令所产生的。
我问特船长是如何完成这样的神奇转变的,他说,在海军允许的范围内,他希望船员们尽可能多地释放潜能,有时候这可能超出了海军允许的范围。当他告诉我这些时,他顽皮地眨了眨眼。他认为,如果他要求船员们拥抱并试图解决问题,船员们将把自己看作指挥系统中非常重要的一环。他在潜艇中创造了一种特殊的氛围:每个人都认为自己能发挥更多的才智和价值。然而,他的回答仅仅说明了他的终极目标,但并没有告诉我,要达成这一目标,指挥官和其他人应该如何行动。那么创造一个这样的组织,需要哪些因素呢?
答案就在这本书中。
我喜欢此书的地方
首先,这是一个非常棒的故事,讲述了一位即将踏上未卜前路的领导者内心所经历的探索、紧张、不安和孤独难熬的自我怀疑的过程。虽然我们现在知道特船长在圣塔菲号上的实验取得了成功,但就当时的情况而言,无论是他还是支持新模式的勇敢船员,都不清楚改革是否会奏效。
其次,这本书阐述了特和船员们用于潜艇改革的具体机制。通过这本书,我们能看到他们采取了哪些举措、船员们的反应如何,以及每个具体机制随着时间的变化是如何变得完善的。非常好的一点是,这些机制都是人与人之间的相处之道,所以它们具有普遍的适用性。你可以在任何组织中运用这些机制,如政府、企业、学校和家庭。
最后,这本书颠覆了传统观念下的领导模式,并为我们呈现了一种全新的模式。特船长将其称为“领导者—领导者”模式,它与传统的“领导者—追随者”模式完全不同。我认为用两个截然相反的名称来展现它们的不同是一个极好的想法。通过亲眼见证圣塔菲号的运行模式,我所能证实的是,这并不是对传统的运行模式的一种细微修改,而是大刀阔斧地颠覆。这种颠覆性的见解蕴藏着巨大的能量。
为什么你需要阅读此书?
无论你处于组织系统的哪个位置,你都需要阅读此书。
处于领导地位的人能够学到如何释放下属们的热情、才智和能量。领导者不明智的行为和举动可能与目标的达成背道而驰。处于一线的工作人员能学到用好决策的各种方式,也能使上级更放心地将决策权下放。
我们正处于人类历史进程中深远的转型期之一,人类的首要工作由工业时代的“控制”转为智能时代的“释放”。正如阿尔伯特·爱因斯坦所说:“我们不能用制造问题时的同一思维水平来解决问题。”转型所带来的诸多挑战不可能由一个人解决,尤其是居于领导地位的那个人。
世界的美好未来掌握在那些认识到“领导力是授权艺术”的人手上。领导力是一种释放人类才智和潜能的艺术。你也许可以通过支票、职位、权力或胁迫来获取某人的支持,但是才智、激情、忠诚和顽强拼搏的精神只能建立在个人意愿的前提下。世界所面临的诸多重大问题都将被这些热情、释放天性的“志愿者”解决。
我对领导力的理解是这样的:领导力是通过高超的交流技巧, 让人们清楚地认识到自身的价值和潜力,并使他们拥有强烈的意愿—希望这些价值和潜力能够从他们内心深处迸发出来。特船长实行的领导模式,是我见过的最好的领导模式。在这本书中, 你将会找到契合你人生道路的一种模式。
希望你们旅途顺利!
—史蒂芬·柯维,2012 年春
媒体评论
目前颇具价值的12本商业书籍之一。关于释放领导力的永恒法则。
——《今日美国》(USA Today)
关于授权、培训和打造高效执行力的很好指南。
——《财富》杂志(Fortune)
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