新企业文化:重获工作场所的活力:revitalizing the workplace after downsizing, mergers, and reengineering:珍藏版 9787300201160
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作者特伦斯·迪尔(Terrence E. Deal)，艾伦·肯尼迪(Allan A. Kennedy)著
出版社中国人民大学出版社
ISBN9787300201160
出版时间2014-11
装帧精装
开本16开
定价55元
货号8388427
上书时间2024-06-29
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作者简介
目录
部分企业文化和绩效
章企业文化显著影响绩效
一些属于“事后聪明”的证据
文化和长期经营业绩
愿景公司的财务成功
与企业环境步调一致
领导和适应力
文化管理中的迷思和现实
第2部分危机中的企业文化
第2章股东价值和短效主义吞食企业文化
股东价值：CEO的“可乐瓶”
杠杆收购：王者诞生
“养家糊口”的管理层
看得见的部分：盈利
看不见的部分：短效管理
短效主义的文化效果
第3章精简规模和企业再造切除企业文化
从改善运营到企业再造
成本削减：一只咆哮的猛兽
精简规模的诱惑力
企业再造：闹剧还是拯救
精简规模的人力成本
精简规模的文化影响
精简规模的未来影响
第4章合同外包截断企业文化
公司为什么进行合同外包
当代合同外包的范围
在合同外包游戏中鹿死谁手
一个案例研究：英国的民事服务
合同外包的影响：文化疏离
第5章兼并狂潮淹没企业文化
兼并案例的增长
为什么兼并交易如此之多
华尔街垂青合并
合并与文化
前面的道路上还有什么
第6章电脑隔绝企业文化
今天谁用以及谁不用电脑
电脑对蓝领工作的影响
电脑对白领工作的影响
白领工作性质的改变
电脑的文化影响
第7章全球化扰乱企业文化
全球化的简要历史
全球化对劳动力市场的影响
工作中的文化差异
工作场所中的文化
学会在一个全球化的世界里生活
第8章劫后余生的企业文化
悬崖边上的企业文化
始终坚持：英国电信公司的故事
从深渊中回来：大陆航空公司
其他绝大多数公司的现实
第3部分重建强大的企业文化
第9章训练文化领导力：管理者的挑战
“你必须要有信念”
消除恐惧
创造信念的伞形体系
把信念转化成行为：行动的伦理准则
说到做到，言行一致
O章把破碎的文化重新拼装起来
对文化复兴进行组织与管理
描述现有的亚文化
鼓励亚文化的繁荣发展
加强较弱的亚文化
把亚文化编织在一起
达美公司的文化复兴事件
测量进度
1章激发动力
工作与娱乐
让会议令人难忘
当正式交流遇上非正式交流
英雄人物
庆祝成功
玩耍
幽默
管理你的“乐商”
2章确保优异的工作绩效
雇用合适的人
奖励合适的人
晋升合适的人
提供合适的(金钱)激励
通过组织让员工发挥优选效用
设立绩效标准
跟踪绩效表现
你的员工政策如何体现企业文化
3章重获工作场所的活力
让人们想要工作
准备在全球化的世界中生活
在工作中建立学习环境
内容摘要
领导和适应力
关于文化和经营业绩之间的关系，还有另外一种结果会产生：适应力。科特和赫斯克特在第3项研究中把全部精力集中在表1－－2中21家公司中的17家公司上，仔细考察这些似乎能够很好敏捷地适应商业环境变化的公司。他们使用的主要方法是，对经验丰富的行业分析专家进行有关该公司的深度访谈和问卷调查。在访谈中，他们努力去抓住这些适应力强的公司的本质特征（思想开放，风险导向，创业精神），以及与此对比，那些适应力差的公司的本质特征（被动应对，厌恶风险，缺乏创造性）。虽然他们为了支持自己的范式而引用的一些例子在某种程度上尚待进一步证实，但他们的主要结论还是相当有意思的。
其中很有意思的发现与适应力强的公司中领导所扮演的角色有关，这一点值得那些想要作出很好贡献的高层管理者关注。在经验丰富的行业分析专家评价这17家公司时，科特和赫斯克特请他们回答这样一个问题，“文化在多大程度上强调和重视公司管理者的很好领导才干？”（在七级评分量表中，1表示接近不重视领导才干，7表示高度重视领导才干。）高绩效公司在领导力的这个七级量表中平均得分为6，而低绩效公司的平均得分只有3．9，这一结果并不令人吃惊。这是一个相当明显的差异了，尤其是在问题本身相当模糊的情况下。
这些发现显然与我们的文化观点相当一致。之所以存在强有力的企业文化，是因为不错管理层在过去所做的事情上展现出来的领导力。这种领导力与魅力无关，但对于塑造一个处于文化中心位置的核心价值观的生动而有形的榜样来说十分重要。核心价值观是世代相传的不朽思想。有时候，领导层必须作出艰难的决策，但是这些决策必须与一整套有凝聚力的价值体系保持一致。外围的行为和活动可以变化无常，但核心价值信念要始终如一。这样才能够在适应不断变化的环境的同时，仍然保持一种很强的公司身份认同。
领导力提供了成功适应的关键影响因素。但是领导力通向何处？一些非常不错人士，例如汤姆？彼得斯就是其中的一位，主张领导力应该关注客户以及他们的需要。其他人的观点得到的支持相对少一些，他们将企业家精神视为能够成功地长期适应环境的关键。科特和赫斯克特提出了一种更加平衡的处方（它照顾了双方的想法）。
每一种企业环境都包括许多不同的群体，而每一个群体都拥有自己狭隘的利益。股东想从他们的投资中获得高回报；顾客要求获得高质量的产品和服务；社区希望当地公司提供资金以支持学校和当地的慈善事业；员工要求获得良好的工作环境、公正的报酬、足够的培训以及有意义的工作。在快速变化的环境中，企业文化很容易失去平衡，在青睐某个群体的同时忽视了其他群体的利益。例如，为了设法使股东满意，航空公司有时候会增加飞机上的座位，降低食品的质量，绞尽脑汁维持低廉的工资水平，削减公司的慈善捐献。虽然这些行为能够使股东在短期内高兴，但从长远来看，公司将承受疏远顾客、员工和当地社区的风险。
科特和赫斯克特发现，成功的公司会始终监控着它的关键利益群体，一旦发现任何一个群体未能获得优质服务时，会立刻作出调整。两位作者询问熟悉这些公司的行业分析专家，“企业文化在多大程度上重视它的顾客、股东和员工？”然后要求他们把每家公司列入七级量表中（1表示不重视；7表示高度重视）。表1－3简要总结了这些结果。
P14－P15
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两位大师继《企业文化》之后联袂推出的又一畅销巨作，引领企业走出文化危机。许多企业的文化正在遭受破坏，企业失去了活力，员工对企业的忠诚被抛到九霄云外，企业内到处弥漫着对公司管理层的冷嘲热讽，个人利益成为人们*高的行动指导原则，员工都在回忆那些“往日的美好时光”。宝洁、惠普、波音等企业都经历过失去企业文化的深刻教训和反省。该是重振企业文化的危机时刻了。
精彩内容
特伦斯·迪尔、艾伦·肯尼迪两位大师联袂推出的巨作《企业文化》对优选管理界产生了巨大影响。近20年后他们再次联手推出《新企业文化（重获工作场所的活力珍藏版跟大师学管理）（精）》，通过大量生动且极富感染力的企业案例和故事，展现了企业文化在20世纪八九十年代给企业带来的巨大影响，强有力地验证了企业文化的重要性，清晰阐述了重获企文化的途径，帮助我们做好准备应对21世纪的挑战。
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