共感经营
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浙江嘉兴
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作者[日]野中郁次郎，胜见明
出版社浙江教育
ISBN9787572289521
出版时间2024-11
装帧其他
开本其他
定价89.9元
货号32251269
上书时间2024-12-16
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商品详情
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作者简介
野中郁次郎日本管理学家，被誉为“知识创造理论之父”。富士通、三井物产、Seven&I等企业的独立董事。著有80多部著作，2002年荣获日本政府颁发的“紫绶褒章”，并成为首位入选美国管理学会的亚洲学者，2008年入选《华尔街日报》zui具影响力的商业思想家，2013年荣获Thinkers50的终身成就奖。
胜见明畅/销书作家、新闻工作者，从事企业家及企业组织管理研究。主要著作有《用好员工的智慧》《巷口商学院》《一位经营鬼才的自白》《铃木敏文的统计心理学》等。
目录
推荐序 以共感经营打造组织动态能力
陈 劲
清华大学经济管理学院苹果公司讲席教授
前 言 共感经营，构建难以被模仿的竞争优势
引 言 共感是知识社会最重要的第六种经营资源
第1章 “相遇”和“共感”是价值创造的起
佛子园，社区共生模式的创新实践
【经营讲义】 人际关系的本质在于共感
HILLTOP，高效与低效并存创造的竞争力
【经营讲义】 共感是知识创造的起点？
第2章 “直观本质”和“跳跃性假设”是共感驱动创新的关键
日产 Note，重回新车销售第一
【经营讲义】 只有直观本质，才能提出跳跃性假设
Goodjoba!! 区，缔造一年内193万人入场纪录
【经营讲义】 直观本质的 4 种方法
马自达，最小的团队产出最大的成果
【经营讲义】 提出跳跃性假设的 2 个诀窍
第3章 在快速变化的市场中打赢知识机动战
NTT 多科莫，农业与现代信息技术的完美融合
日本环境设计，品牌化实现经济与环境的双赢
【经营讲义】 是进行资源消耗战，还是进行知识机动战
第4章 叙事型战略，实现共感经营的有效路径
花王，变不可能为可能的“史上最强”洗涤剂
POLA，开发 15 年的首个官方认证抗皱产品
【经营讲义】 是追寻企业存在的意义，还是在竞争中胜出
第5章 共感型领导者必须具备想象未来的能力
向日本知名共感型领导者学习
由共感产生的认同是领导力的基础
凝聚起每个人的力量，发挥更多可能性
内容摘要
如今，我们处于VUCA时代，市场变化速度快，技术迅猛发展，竞争的激烈化，经济环境日益复杂。在这一背景下，传统以层级分明的决策体系、对数据和逻辑分析的过度依赖为特点的管理方式，显示出很大的局限性。这些管理方式往往导致组织僵化、反应迟缓，难以激发员工的创新潜能，也难以适应市场的快速变化和复杂性。《共感经营》的作者野中郁次郎正是在这样的时代背景下，提出了一种新的经营哲学。
共感经营是一种基于人与人之间深层次理解和共享隐性知识的战略管理方法。它强调在组织内部建立共感，通过叙事型战略将共感转化为行动力，从而推动知识的创造和应用。这种方法不仅关注数据和逻辑分析，更重视人的主观体验和直觉，能够“推进仅靠逻辑无法推进的事情，实现仅靠分析无法达到的目标”。实现共感经营包括以下3个步骤：共感：由外部观察转化为内部共鸣。
直观本质：洞察问题核心，把握事物根本。
跳跃性假设：提出创新想法，推动知识飞跃。
通过这3个步骤，企业能够构建一个更加灵活、创新和适应性强的组织环境，在挑战中保持竞争力，实现可持续发展。
精彩内容
共感经营，构建难以被模仿的竞争优势什么是共感经营？共感经营是指在企业经营或业务推进时，以共感为起点，在直观 事物本质的过程中提出“跳跃性假设”，最终实现业务创新并取得经营上巨大的成功。在这一过程中，共感会体现在各个环节，共感的力量会成为驱动力或推动力，推进仅靠逻辑无法推进的事情，实现仅靠分析无法达到的目标。
共感经营体现在各种关系中，例如我们与客户的共感，与高层管理者、上级以及员工的共感，团队成员之间的共感，客户与企业的共感，等等。共感经营以人与人之间的共感为基础，而当我们面前的对象为物时，通过全身心地投入，达到物我合一的境地，我们也会形成共感。
野中郁次郎十分推崇管理学之父彼得·德鲁克（PeterDrucker）。德鲁克曾在其著作中预测，21世纪，“知识社会”将会到来，知识将是唯一有意义的经营资源。他还指出，组织的运行不再以物质和信息为基础，而是进入了转变期，人们将从知识的角度出发，重新反思。德鲁克还期待新的理论出现，表示“我们现在需要的是一套将知识置于财富创造过程中心的经济理论”。而野中郁次郎构建的知识创造理论与此不谋而合，该理论将知识定位为除人力、物力、财力和信息外最重要的经营资源。
知识创造的起点便是共感。共感可以使我们将无法用语言或数字表达的思想、理念或其他隐性知识与他人共享。本书将共感比作“第六种经营资源”，它在经营企业或业务推进的过程中有非常重要的意义。这里举两个很有意思的例子，来说明共感在人类活动或行动中的重要性。第一个例子源于本书作者的调查试验，调查的内容为日本东京日立制作所推出的人工智能“H”在客服中心投入使用的效果。
客服中心会通过电话进行销售，由于日期与地点不同，每天的接单率会有差异，最多时有3倍的差距。该公司决定用一个月的时间，让话务员佩戴名片大小的感测器，以调查影响接单率的主要因素。感测器会记录佩戴者细微的身体活动，感测他们在何时、何地与谁接触，以及接触了多长时间，再将收集到的数据交由H分析。
以往的研究结论表明，人类的身体活动和自身的幸福指数相关：幸福指数高的人，做出发言、点头表示理解、步行、打字等举动的频率更高；幸福指数低的人则相反。
进一步的试验结果显示，接单率与话务员当天的幸福指数直接相关，而与话务员的能力无关。话务员的幸福指数高于平均值时，他们的接单率比指数低于平均值时要高34%。
作者通过这项试验发现了一个影响话务员幸福指数的意外因素，那就是话务员在休息时的身体活跃度。在休息时间，话务员闲聊得越尽兴，整个客服中心团队的幸福指数就会越高，接单率也会提高。另外，话务员在休息时能够闲聊起来的主要因素也有所凸显。数据显示，管理者在工作中对话务员提出适当的建议或进行鼓励具有重要作用。在受到管理者的鼓励后，团队幸福指数有了提升，接单率也连续提升了20%以上。
第二个例子发生在某家具店卖场。我们开展了人类和人工智能H哪一个能卖出更多商品的竞赛试验。人类一方的代表是两位在物流行业成就突出的专家，他们调查公司和店铺、勘查现场并查阅数据，最终决定以LED灯泡等为主打商品，展示在显眼的货架上，并设置POP广告。
另一边，H方则由店长、店员和顾客佩戴名片型感测器，以此检测购物时相关人员的行动并分析数据。在为期 10天的试验中，H不仅要测算顾客、店员的身体活动和店内行动的数据，还要分析销售终端（POS机）的销售数据和店内商品的配置信息。
结果，H为如何提升销售额提供了令人感到意外的答案，那就是让店员一直待在某个特定的位置。H预测，一段时间内，如果在正对入口的通道尽头，即“高灵敏度点”，让店员每次多停留10秒，那么在这段时间里，店内顾客的平均消费额就会提升145日元。
一个月后，胜负终于揭晓，H获胜。专家们想出的对策几乎没有为销售额带来任何影响，而H指示店员尽量在高灵敏度点多作停留，使他们的停留时间增加了1.7倍，最终使整家店的顾客平均消费额提升了15%。
数据能显示出H的方法对家具店产生的影响。店员若长时间停留在高灵敏度点，总体上接待顾客的时间就会增加，行为也会较为活跃。值得注意的是，店员接待来店顾客的场景变多后，在周围看到这一场景的顾客也会活跃起来，停留时间也会延长，前往昂贵商品区域的顾客也会增加，从而提升消费额。简单来说，这种店员配置的变更会让店里显得更加热闹，最终提升销售业绩。
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