管理就是搞定人
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浙江嘉兴
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作者谢国计
出版社成都时代
ISBN9787546411514
出版时间2014-08
装帧其他
开本其他
定价39.8元
货号2921801
上书时间2024-12-08
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商品详情
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导语摘要
谢国计著的《管理就是搞定人》是基层晋级、中高层提升的管理经典。它教你如何把身边的庸才变成干将，教你如何在管理中让下属心服口服。
本书引用经典案例，逻辑严谨，说理透彻，深入浅出，娓娓道来，通俗易懂。理论与实践相结合，能让企业中高层主管即学即反思，提升企业战略的执行效率与效益，手把手教你打造精英团队。
目录
第一章 像大老板一样思考
1 管理最重要的不是权力，而是智慧
2 事必躬亲者，没有当领导的命
3 心的境界决定管理的境界
4 将帅无能，累死三军
5 带出一群精兵强将是企业发展壮大的关键
6 企业一定是先做精，再做强，后做大
7 不要神化自己，偶尔暴露一下自己的缺点
8 领导者个人魅力大小决定团队气场大小
第二章 制度第一，老板第二
1 你不讲制度，别人就跟你讲条件
2 没有规矩，不成方圆——制度才是真正的老板
3 制度化：用铁的纪律约束每一个员工
4 制度的设置应兼顾公平和效率
5 明确告诉员工：什么该做，什么不该做
6 制度要抓重点，要简洁、明确
7 制度的生命力在于不折不扣地执行
8 管理要人性化，制度要严格化
第三章 管事先管人，管人要管心
1 一个管理大师首先应当是一位心理大师
2 对下属要讲原则更要讲人情味
3 常对下属说：“你的工作很重要”
4 要让所有的员工知道，他们来就是要把公司做大
5 给人甜头，一定不要等到第二天
6 时间无情人有情，加班宜少不宜多
7 记住每一位员工的名字，让他们体会到“被尊重”
8 定期进行一对一“绩效谈话”，为下属指明进步方向
第四章 如何找到最好的人才
1 选人不要只关注学历，会干事才是硬道理
2 如何找到最好的人才
3 敢于任用比自己优秀的人
4 真正的天才，往往是有些“傻气”的人
5 外来的和尚不一定会念经，多从公司内部选拔人才
6 用人不疑，疑人不用
7 任人唯贤，而不是任人唯亲
8 没有任何把握的情况下，血缘关系就是最好的保证
第五章 小公司如何留住骨干——抓住关键的20%
1 留住人最重要的是留住人的心
2 对自己有用的人要舍得下血本
3 用最高的位置把最有本事的人留下来
4 培训是保持人才活力的“发动机”
5 领导者的欣赏是员工进步的最大动力
6 一个响亮的头衔会让他把工作干得更好
7 解决员工的后顾之忧，与员工同甘共苦
8 不想自己干到死，就把有潜力的人培养成“接班人”
第六章 有效激励，让员工的潜能发挥到最大
1 带队伍的过程就是不断激励员工的过程
2 感情投资是一本万利的无“薪”激励
3 关于股份制、分红与年终奖
4 逆反心理人人有，遣将不如激将
5 激励员工的五项原则
6 把握好激励员工的“生命周期”
7 奖励不当就变成变相的惩罚
8 别忘了，员工多数时候需要“以薪换心”
第七章 批评与问责，对事不对人
1 没有什么比批评更能抹杀一个人的雄心
2 要允许下属犯“合理”的错误
3 以理服人胜于用权压人
4 公平考核，让每一个员工放心
5 批评时要力争做到心平气和
6 “胡萝卜+大棒子”，让下属自己认错
7 递进式处罚比一棒子打死更有效
8 “千里马”不能用重鞭，冷落也要有个度
第八章 “沟”而不“通”，是因为你不懂得“沟通”
1 管理之道，在于把握员工的心声
2 良好的沟通是管理的生命线
3 换位沟通，相互理解了什么事都好办
4 跟员工沟通：多用建议，少用命令
5 不要用电话和网络代替面对面的沟通
6 循循善诱，才能有力说服下属
7 与顶撞你的人从容地打交道
8 给员工留一点私人空间
第九章 学会授权，让员工在成长中创造奇迹
1 管头管脚，但不要从头管到脚
2 权力下放，给下属以施展的空间
3 把握原则，让交办的工作有章可循
4 科学分配任务，把正确的事情交给正确的人
5 把工作量逐一分解，让员工的工作清晰而有效
6 根据下属的特长进行授权
7 授权收权，要做到收放自如
8 授权之后不忘检查，监控并不代表不信任
第十章 找出团队中的“害群之马”
1 果断清除团队中的“烂桃子”
2 斩断员工的“第三只手”
3 妒忌心强的人不能委以重任
4 对于不知好歹的人不必一味退让
5 及时向能力低下者亮红牌
6 不淘汰平庸的员工，是对奋斗者的不负责任
7 坚决不用与公司核心价值观不一致的人
8 最好让每一个被解雇者，都能体面地离开
第十一章 如何打造一支打不垮、挖不走的铁血团队
1 没有完美的个人，只有完美的团队
2 团队建设就像揉面团，越筋道凝聚力越强
3 用目标和利益把团队成员紧紧绑在一起
4 优化组合，让每个人都能和谐工作
5 强化整体，拆散三三两两的小圈子
6 良性换血，让团队始终保持战斗激情
7 拒绝“内讧”，整体利益高于一切
8 以文化凝聚人心，让团队文化融入每个人的血液
第十二章 少管是最好的管，无为而治是管理的最高境界
1 少管是最好的管，无为而治是管理的最高境界
2 经营企业靠的是“王道”，而非“霸道”
3 管理者要有所为，有所不为
4 不要当救火队员，让员工自己解决难题
5 管得越少，成效越好——让管理回归简单
6 无为而治——自发的才是最有效的
7 领导者加强自我修炼，是“简约管理”的第一步
8 大胸怀、大气魄，成就卓越的领导者
内容摘要
为什么有的员工不领情？为什么执行总是不到位？为什么看好的人干不好？为什么想留的人留不住……成功的企业为什么成功，失败的企业为什么失败，不单是有人才，更重要的是要搞定人才！
管理者的最高境界就是搞定人。搞定人不是整人，而是让下属心服口服，只有这样，才能发挥下属的最大潜能。要让下属心服，需要依靠的是行之有效的管理方法，而不是手中的权力。优秀的管理者，往往
可以通过对员工表达关心、信任、理解和支持，赢得员工的忠心；通过感情投资、物质奖励、金钱匹配、
满足员工自我实现的心理需求，从而激发出他们的潜能，使自己领导的企业团队变得更加强大。谢国计著的《管理就是搞定人》是理论结合实践，给你一套实用的打造精英团队与提高自身管理水平的方法。“大道理”不如“实战方法”，“操作步聚”胜过“宏观
理念”！
精彩内容
一个响亮的头衔会让他把工作干得更好身在职场，每个人会对职业荣誉感有不同程度的渴求。所谓职业荣誉感，就是一个人在自己的执业范围内做好自己分内的事情，之后受到公司的某种认可、尊敬和表扬所获得的荣耀感。对员工来说，最高的评价和最能打动他们的荣誉感莫过于给他们一个响亮的头衔。一个响亮的头衔，就如同一个漂亮的顶戴花翎，会让员工变得熠熠生辉。
试想一下，你叫员工“小张”和叫员工“张经理”，这两种称呼给员工的感觉有什么差别？员工喜欢哪个称呼呢？答案不言自明。你也许会说：“公司哪有那么多经理啊？”公司当然不需要那么多经理，但你可以通过职位设定，给每个职位拟定一个响亮的头衔，即便这个职位实质上并不像他的头衔那么富有实权，员工也会因为你给了他一个响亮的头衔而变得精神抖擞、斗志昂扬。
陈先生年轻的时候就在外打工，后来开了间书店当起老板，每天顾客进门时就喊：“老板，这本书咋卖呀？”听到这个称呼，他心里别提有多美……再后来，市场不景气，陈先生的书店关门了。好朋友开了一家公司，叫他去打工，尽管给的工资不低，但是陈先生就是不愿意去。后来，好朋友给了陈先生一个响亮的头衔——副总经理，陈先生这才兴致勃勃地加盟
了朋友的公司。
人人都热衷于竞争，人人都希望有一个响亮的头衔，你说他有强烈的进取心也好，你说他虚荣心强、
死要面子也罢，这都是人的正常心理需求。而且越是自我价值认同需求高的人，越是看重头衔。
同样的职位，同样的工作内容，换个职称也许就不一样了。比如，把“文员”换成“经理助理”，给人的感觉就好了很多。全世界的人都知道，助理很有可能晋升为助理或总监，而文员只是一个处理文书工作和琐碎事务的不起眼的角色。
换位思考一下，如果你是经理，你干起活来肯定比普通打工仔卖力。如果一个公司有很多员工，每个员工的职称都叫普通职员，那么大家的工作热情是不是会减少一些呢？所以，管理者一定要认识到员工微妙的心理，给员工一个响亮的头衔，瞬间笼络人心。
尤其是对含蓄的中国人而言，直截了当的口头赞扬不是随时随地都发生的事情。因此，需要一些场合、形式和媒介来实现。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，这个俱乐部不是每个员工都能加入的，只有当员工完成了其年度任务，他才有资格被批准为该俱乐部会员，他将和自己的家人被邀请参加隆重的聚会。正因为“百分百俱乐部”是个很响亮的头衔，公司的很多雇员才会将此视为奋斗的目标，以获得那份高尚的荣耀。
在日本电气公司也重视给员工响亮的头衔，他们取消了“代部长、代理”和“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，继而创造了“项目专任部长”和“产品经理”等与业务内容相关、可以灵活修改的头衔。
当你发现某个员工重视头衔时，在不违反公司管理原则的前提下，你不妨给员工一个恰如其分、高端大气上档次的头衔。正如一家著名跨国技术公司亚太区的CEO所说：“如果中国销售经理希望在名片上印‘大中华区商业拓展总监’，我觉得这没问题，如果这是他继续留在公司、继续达到销售目标的条件的话。
”当然了，给员工响亮的头衔没有什么，但最好要
让这个头衔与他的权责利统一起来。你赋予员工的头衔是纸帽子，还是真实的桂冠，对员工的激励效果是大不同的。有的头衔还要附以相应的责任，否则，员工会觉得自己被架空了，头衔是有名无实的，这样的头衔就失去了意义。尤其对于事业心重，自我价值认同度高、社会认同感强的员工，徒有虚名的头衔无疑会让人很受伤，所以，管理者一定要避免这种情况发生。
要让员工看到自己晋升的阶梯，每个人都可以在组织中看到自己的成长路径，只要努力就总有“更上一层楼”的机会和阶梯。有许多公司的做法是重视技
术头衔，只要技术能力到达一定的水平，甚至要比级别高的管理者能获得更多薪酬、待遇上的肯定，一样会赢得更多的尊重。
为了更好的激励员工努力工作，管理者不妨多鼓励员工去获得头衔，把头衔变成组织激励员工的手段，也让员工将此视为自我肯定的好方式。另外，关于头衔也可以明确等级，让员工在一步步努力之后，不断获得更加响亮的头衔，从而获得更多的权利和发展空间。
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