可复制的增长力

本书围绕创新增长3.0模型“创新增长=企业家精神×战略×组织能力”，采用“双对标：对标未来趋势 对标最佳实践”的研究理念，汇聚19位一流专家学者与领先企业高管，从认知升级、战略创新、组织激活、资本加速、科技赋能五大维度，破解华为、美的、亚马逊、沃尔玛等领先企业增长密码，全面解读企业创新增长的底层逻辑和实战方法论。

樊纲：

中国经济体制改革研究会副会长，中国社会科学院研究员，国民经济研究所所长，央行货币政策委员会委员，国家级有突出贡献的中青年专家。

邵钧：

创合汇、创合汇新商学创始人，北京大学企业大数据研究中心常务理事，21世纪新商学研究院理事长、执行院长，新商学理论创建者。

孟宪忠：

上海交通大学安泰经济与管理学院教授，国家级有突出贡献专家。

林中 （旭辉控股董事局主席）

长效机制下平稳发展的新长周期，稳健均衡是头部企业的战略重点。企业要坚持练内功、提技能，用实力去做行业的千里马。读这本书，了解一众管理界知名学者和实战专家探讨的不同主题，分享的不同观点，很激发思考;这本书也从多个角度介绍了华为等优秀企业修炼内功、实现持续增长的案例，很受启发。

鲁俊 （平安集团投后业务总经理、新方正集团董事长）

如何使得一家企业可以获得持续发展的动力?如何复制可持续增长的能力?这是每一个企业家无时无刻不在面对的问题。创合汇新商学的这套丛书从企业家精神、战略思维和组织能力三个维度对于企业可持续增长力进行了剖析，为我们提供了构建可持续增长的思想体系。这或许是帮助企业练就穿越周期能力的重要力量之一。

毛大庆 （优客工场创始人）

如何实现可持续增长，是所有企业绕不过去的必修课题。

回顾人类商业文明进程中的成功商业模式，其增长、扩张的前鉴总是有规可循的。

战珞、品牌、研发、管理.……在企业增长的多个因素中，到底如何排布各自的位置和彼此的关系?希望你在本书中可以找到答案。

秦朔 （著名媒体人、《第一财经日报》原总编辑）

21世纪以来，人们的生活方式和企业经营环境发生了颠覆式的变化，传统的价值链将被取代，各行业的界限趋于模糊，新的生态系统逐渐形成。但大多数企业并没有与时俱进，建立起能够适应变化的创新增长模式和组织管理形态，《可复制的增长力》一书对企业创新增长的探讨，在当前无疑颇具现实针对性和参考价值。

尹烨 （华大集团CEO）

没有成功的企业，只有时代的企业，以俾斯麦时代技工的培养模式当然无法应对如今的教育，以少数科学家通过小规模实验室进行自由探索的研究模式当然无法应对未来的大科学工程挑战，同样的，以要素叠加、精益生产和营销驱动的增长模式自然也不可能全面应对21世纪的商业大潮。当下乃至未来的世界的面貌，当是新情怀引导、个性化彰显、大数据叠加和真智能涌现的状态，故以创新科技、重构教育、革新管理为根本驱动的增长新范式呼之欲出，这本书正是集萃了一众大咖的相关洞见，帮助读者从各个方面思考未来，相信开卷有益。

章苏阳 （火山石资本创始合伙人）

在本书中，多位成功企业的专业人士和著名学者对大家感兴趣的管理方向的问题进行了解读，深刻剖析了企业创新增长的底层逻辑。只有掌握了底层逻辑和方法论，才能实现可复制的增长，从这个角度而言，这本书非常值得我们学习和借鉴。

朱啸虎 （金沙江创投主管合伙人）

当前企业正在失去宏观经济增长红利等外部增长要素，如何实现持续创新增长已成为企业需要思考与解决的关键问题，然而传统商学教育的课程理论却滞后于时代的变化，用过去的课程理论解决不了新的问题。在这本书中，一众学者和实践专家融合前沿商学理论和全球领先企业的实战案例，为中国企业家和管理团队解析21世纪企业创新增长的底层逻辑和实战方法论，是一次很有价值的探索。

目 录

序： 创新增长的解密谷来丰

一、 认知升级

大变局、双循环与中国经济发展新趋势 樊纲

从企业家的企业到企业的企业家

——让企业家精神回归管理学 邵钧

二、 战略创新

我们如何适应与创造未来

——21世纪企业新战略 孟宪忠

赢在战略

——从华为三次转型看企业的生存与持续发展 兰涛

华为：战略管理体系助力企业的持续飞跃 张继立

亚马逊指数级增长秘籍用户经营飞轮之“按灯” 张思宏

三、 组织激活

企业管理者从战争和军事中可以学到什么？ 宫玉振

熵减——华为组织活力激发实践 徐光国

华为干部管理实践

——从士兵到士官，再到将军 陈雨点

阿里文化是如何“长”出来的？ 张卫华

详解美的基于人性管理的“7＋3”机制 罗华刚

领军人才五项素质，铸就华为人才铁军 冉涛

华为组织如何助力业绩倍增？

——解读LTC流程与铁三角组织运作机制 崔键

四、 科技赋能

技术科学的无尽疆域：人工智能的未来 黄铁军

数据空间：纯粹的人工世界 涂子沛

重启数字化认知，构建智慧生态 段永朝

五、 资本加速

中国资本市场：变革，透视与展望 周勤业

基于价值创造的企业财务管理 郑永强

序：创新增长的解密

谷来丰

创合汇新商学院长、上海交大海外教育学院原副院长

任何一个企业都希望实现创新增长，这种增长不是来自偶然的运气、大环境的突然好转、不相关业务的大量收购，而是真正源自企业家精神，战略的强力执行，组织的活力，运营效率的提升。创新增长是有持续性的增长，战胜逆境和不确定性的增长，组织内生动力带来的增长。

创合汇成立21世纪新商学研究院的成立，目的之一就是要找到企业创新增长的密码。

商学教育从1881年宾夕法尼亚大学的商业学位课程开始，已经有140年的历史了，商学院世界上绝大多数大学中招收学生最多的教育机构。然后当我们观察商学教育的学科、专业、方向、理论时发现，当今的商学教育的核心理念仍然是大工业时代形成的“计划、组织、协调、控制”。为了深入研究这些内容，商学教育像自然科学那样，把商业分成专业，战略、人力资源、财务金融、运营、市场营销，研究的手段越来越“实证”，强调“科学严谨”的统计，而忽视了社会科学的复杂性、系统思维和思辨。甚至强调案例的研究也要用实证的方式进行。我近几年关注的一个“多元化”的课题，发现国内外学者用实证方法，信誓旦旦地证明“多元化”将出现“折价”情况，而另外一派也用实证的方式证明“多元化”的“溢价”情况。当然还有一派证明多元化对绩效没有影响，被称为“折衷论”。三个学派都使用“科学严谨”的实证方法，分析了大量统计数据，得出普适性的结论，而三个结论互相矛盾。这就是旧商学在研究上的可笑之处。

就管理的基本理论的探讨，我们也发现，基于大工业时代形成的计划组织协调控制理论无法适应21世纪的在VUCA不确定性环绕的商业环境，一切都在快速变化之中，产业更迭的速度比以往任何时候都要快，新的管理实践创新也越来越快，而管理理论的建立速度明显跟不上实践的发展。

在研究哪些因素对于创新增长最重要的是，我们也发现各个因子“活性”的不同。基于20世纪商学理论的产、供、销、人、财、物这些因子的“活性”下降，数字化科技甚至将计划组织协调控制写在计算机程序里，固化成为信息系统的一部分。

我们需要研究管理的活性因子，那些在资产负债表上看不到的因子。新商学把目光聚焦在管理的活性因子上。德鲁克曾说过：　管理的本质是实践。作为社会科学的一个分支，管理有其复杂性的一面，没有公理和定理，每个理论形成都有特定时间性和约束条件，一旦时过境迁，约束条件改变，理论会很快出现过时和偏差。因此，在管理领域，案例分析是最佳方法。

那么向谁学习，分析谁的最佳实践？经过21世纪新商学的研究，我们找到了标杆企业，他们中的一部分将以案例的形式，呈现在读者面前。在研究案例的时候，我们也遇到了一个常见的问题：　我们选择的案例，规模上都是巨无霸，比如，华为已经有9000多亿的销售规模，对于中小企业老说，如何向华为学习？事实上，我们认为，向华为等世界级的标杆企业学习，不仅仅是学习现在的华为。华为“小”过，建立时的注册资金仅仅是2万元，即使到华为成立十年，按照现在的标准，也顶多是一个专精特新中小企业。我们学习他，是因为这家企业曾经小过，走过死亡谷，走过停滞谷，经历过痛苦的转型。学习世界级标杆企业，不能仅仅学习他的做法，最重要的是学习他的心法，即成长的底层逻辑，包括企业文化、企业家精神、组织活力、人才管理等等。这些内容的研究，是破解企业创新增长的钥匙

从企业家的企业到企业的企业家

——让企业家精神回归管理学 (节选)

邵钧

一个组织或企业的增长和发展，往往是九死一生的。自从有世界企业500强这个榜单以来，所谓地球上最强壮的500强企业，其实平均寿命只有40—42年。如果把榜单拉长到1000强企业，其平均寿命只有30年左右。而在这1000强企业当中，能够活过50年的企业只有2％。《规模》这本书的数据显示，一家公司能够延续百年基业的概率只有0.0045％，能够活过200年那就是十亿分之一的概率了。

? 企业发展的三次危机

一个企业的发展面临各种各样的危机和挑战，但主要有三次危机，当然这三次危机也是创新转型的契机。这三次危机发生在企业的不同发展阶段。

第一次危机是超负荷危机。也就是当企业的业务增长和组织复杂度超过了人才发展和组织能力时，出现超负荷的现象。这时组织需要从依靠企业家个人转化为依靠组织的规则和机制，这是第一个挑战。

第二次危机是失速危机。就是当企业到达一个百亿量级的规模时，通常会出现官僚化、怠惰、内卷等现象，组织面临丧失活力，创新力不足，增长减速的挑战。正如克里斯坦森教授在《创业者的窘境》里表示的，当一个企业到达了一定的规模以后，它的层级越来越多，企业逐渐官僚化，越来越复杂，直至出现了熵增。“熵增”是热力学第二大定律，熵的本质是一个系统“内在的混乱程度”，熵增是一个物体从有序走向无序的过程。一个组织里面的熵增表现为内卷、内耗等一系列现象。克服这个问题，就需要提升组织的创新管理能力。德鲁克把熵引入管理学，他认为，管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业的生命力才会增加，而不是默默走向死亡。

第三次危机主要发生在千亿级的企业当中，当企业规模过大时出现了规模不经济的现象，进入规模陷阱，效率降低，企业开始从成熟走向衰退。这时企业需要寻求适度拆分，构建一个开放式创新的平台和生态，孵化更多突破性的、颠覆性的创新力量，以实现可持续的发展。

由此可见，当组织规模扩大之后，随着职能部门、层级的增加，复杂度也在增加，很多企业会面临混乱和无序，组织丧失活力，走向衰退。

? 组织层面可持续增长的动力因素

因此，所有的组织和企业其实都有一个共同的目标，就是希望企业的规模越来越大，但同时又能够保持组织活力，可以持续增长。也就是说，领导者的共同目标是要实现“规模化的新生力量”。那么如何做到“规模化的新生力量”？

贝恩公司花费10年的时间，对全球40多个国家的数千家企业进行调研后得出的结论是：　无关企业规模或者年龄的大小，可持续增长的秘诀涉及企业内部的一系列根本性的态度和行为，我们将之称为“企业家精神”。

另外一个阻碍组织可持续增长的重要原因是人们在观察业绩增长周期的时候，往往观察指标是滞后的。很多时候我们只有观察到财务指标出现问题时，才会发现问题。

然而，在财务指标的背后，我认为至少有三个更加重要的指标是需要高度关注的。

一是从战略层面上，市场曲线比财务曲线更重要。指的是企业整个的产品、业务和战略的创新能否一直跟上市场的变化，与客户的需求保持一致。这就是德鲁克所说的，几乎所有的商业危机发生，其根本原因有的时候并不是因为做得太差，而是组织赖以建立和经营的设想已经不再适应现实了。

二是能力曲线，从组织能力上，看组织能力是否能够支撑战略的发展。

三是组织能力背后是人才，能力曲线的背后是人才曲线。一个企业应该是将不同的指标结合起来考虑，需要关注的不仅仅是收入指标。正如微软首席执行官纳德拉说：“我们不再讨论成功后的滞后指标，比如说营收和利润，反而会考虑成功的超前指标是什么？我们认为是‘客户的爱’。”换句话说，纳德拉认为微软需要减少对利润的关注程度，把心思用在开发更多客户喜爱的产品上，如果人们喜爱微软的产品，营收和利润的增长将是水到渠成。客户流失其实是表面的现象，它的线性同步指标是客户满意度、员工经验度等。

所以，这一点是值得我们关注的，就像任正非在2015年市场工作会议上也讲到，他说衡量支撑有效增长的指标有三个，当期、中期和长期。衡量增长的标准，短期当期看财务，中期看财务背后的能力，长期要看格局、产业生态和可持续发展。通过任正非这段话，我们能够更深刻地理解增长背后的逻辑是怎样的。

总结一下，组织层面可持续增长的驱动因素，首先看战略上能不能持续创新，与市场保持一致；其次看组织能力能否可以不断地持续进化，支撑战略的发展；最后看组织能力背后的人才能不能得到不断的供给。

? 创新增长3.0模型

克里斯坦教授曾经说，一个顶级的首席执行官有一个长期的任务，就是能够去开发一个创造性的成长引擎，也就是一种机制，用这种机制能够不断地重启承载业务。

事实上，这个机制背后的核心是企业家精神的激发。因为只有通过激发企业家精神，才能实现不断创新，满足客户需求，为客户创造价值。

我们都希望一个组织里边可以有一种机制，能够让业务不断地取得成功，就像华为这样的伟大企业一样穿越周期持续增长。经过十多年的探索和不断的企业实践调研，在洞察未来趋势和对大量的最佳实践企业的方法论、增长规律的提炼和总结的基础上，创合汇新商学总结出了“创新增长3.0模型”。

组织的增长模式是随着时代的发展不断迭代演进的，在前工业革命时代，组织的增长主要是依靠创始人个人来驱动（增长模式1.0）；在工业革命大规模生产时代，组织的增长是以职业经理人为主要驱动力的（增长模式2.0）；而在数字化时代，组织的增长则是由事业合伙人驱动的（增长模式3.0）。表1不同时代背景下的增长模式

增长模式1.0增长模式2.0增长模式3.0前工业革命时代工业革命时代数字化时代创始人驱动职业经理人驱动事业合伙人驱动机会与风口导向科学管理导向价值创新导向雇佣关系委托代理关系事业合伙关系火车跑得快，全靠车头带集中决策，团队执行人人都是CEO首先，这个模型是围绕着如何推动组织创新增长而展开的，它的核心起点是企业家精神。企业家精神推动了企业战略不断地创新，而战略的创新需要与之相匹配的组织能力，而组织能力的提升也会进一步地激发组织的企业家精神，提升组织活力，推动组织创新增长。当然，当今时代的组织创新增长也离不开两大外部力量的推动：科技的赋能和资本的加速。

 “创新增长3.0模型”把企业家精神与战略、组织能力融合在一起了。我们让企业家精神回归了管理学，在过去的20世纪的企业管理和商学院的教育中，更多的是以管理为核心，较少提及创新和企业家精神。实际上，一个企业如果缺少企业家创新和企业家精神，就不能称之为企业，这也是20世纪管理学的一个漏洞。正如经济学家威廉·鲍莫尔（William Baumol）所说：“企业理论没有企业家，就如同《哈姆雷特》中没有丹麦王子。”科斯对新古典经济学有过深刻的批判：　没有人性的消费者，没有组织的企业，没有市场的交换。我们同样对传统管理学提出批判：没有企业家创新的经济增长，没有企业家精神的企业管理学！

? 组织创新增长三部曲

在组织创新增长3.0模型的基础上，我们提出了组织创新增长的三部曲：　战略的生态化、组织的平台化和人才的合伙人化。通过战略的生态化、组织的平台化和人才的合伙化来激发组织中的企业家精神，释放组织活力，实现可持续增长。

? 战略发展的终极方向是生态化

我们说，企业家精神推动了组织的战略不断地创新。因为战略的本质是对组织、愿景和使命的一种谋划，是在有限资源下的一种取舍，动态地寻找自身的定位。而企业家精神的本质就是在不确定下的判断，在变化中看到机会，在不确定的环境下找到那个确定的“一”。同时，战略的形成一定是基于企业经营哲学与外部环境和内部能力的一种融合。正如微软的首席执行官纳德拉将微软重新拉升到巅峰时代，首先做的是刷新使命，然后是刷新战略和组织文化。这背后是一种心性、心智和认知的力量。