别让不懂管理拖垮企业
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浙江嘉兴
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作者郑宇峰
出版社延边大学
ISBN9787568808705
出版时间2016-11
装帧其他
开本其他
定价35元
货号3709058
上书时间2024-10-15
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商品详情
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作者简介
郑字峰，男，1984年8月出生，山西人，贵州华训企业管理咨询有限公司总经理(华训商学院院长)；北京大学工商企业管理EMBA客座讲师，团队管理教练；中国金牌团队卓越凝聚力实力派导师；中国销售实战训练实力派导师；2015年中国讲师网品牌讲师；2015年被中华讲师厂斓、网易云深堂联合评为中国百强师；国际职业资格认证培训师；顶级说服力训练导师；商务礼仪培训师；西点(执行力)军校(中国区)特约讲师、顺问；全国主讲企业系统化建设与总裁商业智慧课程的品牌老师；《企业系统建设》专家；《企业治理系统化》实战派导师；《赢在系统》系列课程创始人。
他从基层销售做起，深入各大知名企业调研游学，总结了一整套最有效的行销方法!被称为“神奇行销”教练，接受过他培训的企业有1000多家，10多万人次，20000多名销售精英接受过他的训练。
目录
第一章 别让缺少人才拖垮企业：知人才能善选
选对人才能用好才
选人聚才要眼光长远
识才就要有“火眼金睛”
灵活把握选人标准
找到科学有效的选人方法
网罗一流人才，培养企业精英
找到属于自己的左膀右臂
别让没有合适的接班人拖累企业
第二章 别让用人不慎拖垮企业：睿智统御有方
用人得当，事半功倍
用人也要“扬长避短”
决不可用朽木去造大船
别被“小人”所蒙蔽
用人要打破裙带关系
别让“小人物”坏了大事情
要合理搭配使用人才
用人要德才兼顾巧搭配
第三章 别让管人无术拖垮企业：管好人做好事
做关心下属的好“家长”
树立威信就要与下属保持适当的距离
下令不随便，令出要如山
杜绝“老好人”的管人方式
严明纪律，赏罚分明
适当的时候杀只猴子给鸡看
指手划脚不如同甘共苦
完善的制度是最有效的规范
第四章 别让团队平庸拖垮企业：激发团队能量
打造并借助精英团队取胜
同在一条船上，你是船员也是船长
有一种力量叫团队协作
鼓励每个人都参与决策
协作的团队心往一处想、劲往一处使
团队合作不是人力的简单相加
别让内部冲突影响团队凝聚力
合理有效地配置团队资源
第五章 别让内部矛盾拖垮企业：妥善处理矛盾
别让合伙人成了散伙人
巧妙应对“窝里斗”
下属间矛盾也可以冷处理
巧妙处理反对意见
面对顶撞要“大人不记小人过”
调解纠纷是教育人、团结人的艺术
做个“和事佬”也不错
第六章 别让不懂协调拖垮企业：善于协调关系
善于协调是企业成功的重要保障
善于协调才能让企业化险为夷
注意协调组织与外部环境的关系
注意协调内部的关系
协调好与上级的关系
协调好同事的关系很重要
把“松”与“紧”完美地协调在一起
第七章 别让事故风险拖垮企业：细节决定成败
质量事故往往是拖垮企业的根源
安全事故是企业难以承受之重
不要在小阴沟里翻了大船
疏忽一点责任也会付出沉重代价
l％的失误会造成100％的失败
别让小细节拖累大事业
企业未来的竞争，就是细节的竞争
第八章 别让危机风险拖垮企业：严防善处危机
时刻保持危机意识是企业长久的重要保障
资金危机是许多企业倒闭的共性
别让前景危机制约了企业的发展
突发危机往往令企业措手不及
信任危机是企业致命的危机
别让危机吞噬了商机
得人心者才能得“天下”
第九章 别让没有远见拖垮企业：高瞻才能远瞩
别让不懂目标管理拖累你
跟不上时代发展就注定要被淘汰出局
培养远见卓识的洞察力
领导没有远见，企业怎能长远
别让眼前的困难挡住你的眼光
立足高处才能奠定长远
高瞻远瞩，时刻做好准备
第十章 别让自我限制拖垮企业：创新引领未来
别让自身的不完善影响整个队伍
领导自律，企业自强
忙之有序才能时间充裕
领导的学习力往往能转化为企业的竞争力
别让抱残守旧拖垮企业
创新有方法，企业有出路
固步自封就会被淘汰出局
别成为被“快鱼”吃掉的“慢鱼”
内容摘要
郑宇峰编著的《别让不懂管理拖垮企业》全面解析了许多企业因管理不善而倒闭的原因，并相应地提供了许多行之有效的应对方法和策略，是管理者高效管理、科学管理的智慧源泉，是企业做大、做强、做久不可不读的智慧书。
精彩内容
选对人才能用好才正如“巧妇难为无米之炊”一样，如果一个国家没有军队，那么当外敌来侵时国家何以能保、人民何能安居乐业？如果一家科研单位缺少优秀的技术人才，如何能研究开发出新技术和新产品？如果一家销售公司缺少优秀的销售人员，就算有再好的产品，又如
何能有好的业绩？可见，缺少人才，再好的企业、再好的管理者也难以做成大事。许多时候，人才紧缺正是有些企业“被饿死”的方式之一。
有位老板的工厂开了有七八年的时间，前几年生
意一直挺好，员工最多的时候有100多人。这几年由于经济环境不景气、行业竞争激烈、利润越来越小，工厂订单也不稳定了，于是他就相应裁掉了一些员工。结果，就出现了“有工人时没订单，有大单时就缺工人”的窘况。后来他只能在有大订单时自己和亲友亲自顶上凑合地干着。这样干后没多久，新的问题又出现了，由于临时顶替的亲友技术不熟练，导致产品
质量不过关和工期滞后等问题，因此反而丢了不少客户；而且老板亲自上又顾此失彼，使得忙中出错、出乱，最后反而得不偿失。令这位老板矛盾和头痛的是：由于行业利润微薄，薪资不高，又很难招到合适的人才。最终在去年只能做出了关门歇业的决定，从此就这样被淘汰出了这个他既喜欢但又无能为力的行业。
俗话说：“一个好汉三个帮”。综观历史，历朝历代许多事的兴衰成败很大一部分都取决于领导、管理者能否知人善用。然而，用人的前提是知人和选人。现代社会企业的竞争，实质上是人才的竞争。管理者要想成就一番事业，将自己管理的企业做大、做强、做久，首先必须先从人才的选择人手，但须知：“选对人才能用好才。”微软公司就以其严格的选才制度闻名于世。在微软公司成立初期，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他的高级技术人员会亲自对每一位候选人进行面试。现在，微软用同样的方法招聘程序经理、软件开发员、
测试工程师、产品经理、客户支出工程师和拥护培训人员。为了招聘人才，微软公司每年大约要走访50所
美国高校。招聘人员既关注名牌大学，同时也留心地方院校以及国外的高校。1991年，为了雇佣2000名职员，微软公司人事部人员走访了137所大学，查阅了2万份履历，对7400人进行了面试。在进入微软公司工作之前，大学生在校园内就要经过反复的考核。他们要花费一天的时间，接受至少四位来自不同部门职员的面试。而且在下一轮面试开始之前，前面一位主试人会把应试者的详细情况和自己的建议通过电子邮件传发给下一位主试人。有希望的候选人还要到微软总部进行复试。通过这些手段，微软公司网罗了许多在技术、市场和管理方面的青年才俊，也因此在各大高校中树立了良好的形象和声誉。
微软公司总部的面试工作全部由产品职能部门的职员承担：开发员负责招收开发员，测试员负责招收测试员，依此类推。面试交谈的目的在于抽象地判定一个人的智力水平，而不仅仅看候选人知道多少编码
、测试的知识和有没有市场营销等特殊专长。
微软面试中有不少有名的问题，比如，求职者会被问到美国有多少个加油站。其实，求职者无需说出具体的数字，只要联想到美国有两亿五千万人口，每四个人拥有一辆汽车，每500辆汽车有一个加油站，他就能推算出美国大约有125000个加油站。当应聘者回答此类问题时，答案通常是不重要的，他们分析问题的方法和能力才是微软公司所看重的。
具体来说，总部的面试其实是通过“让各部门的专家自行定义其技能专长并负责人员招聘”的方法来进行的。比如说，程序部门中经验丰富的程序经理会从以下两个方面来定义合格的程序经理人选：一方面，他们要完全热衷于软件产品的开发，一般应具有设计方面强烈的兴趣、熟练掌握计算机编程的专业知识；另一方面，他们能专心致志地自始至终关注产品制造的全过程，善于从所有能够想到的方面考虑存在的问题，并且帮助别人从他们没有想到的角度来考虑问题。又比如，对于开发员的招聘，经验丰富的开发员不但要寻找那些熟练的语言程序员，还要求候选人既要具备一般的逻辑思维能力，又能在巨大的工作压力下保持良好的工作状态。
微软公司还要求每一位面试者对每一位候选人做一次彻底的面试，并写出一份详细优质的书面报告。
这样一来，能通过最后筛选的人员比例就会比较低了。例如，在大学招收软件开发员时，微软通常仅选其中的10％到15％去复试，而最后仅雇佣复试人员的10％到15％，即从整体上讲，微软仅雇佣参加复试人员的2％到3％。
正是这样一套严格的筛选程序，使得微软集中了比世界上任何地方都要多的高级计算机人才。他们以其超人的才智、技能和商业头脑闻名，这是公司长足发展的原动力。
日本企业在选人方面也可谓费尽心机，因为他们懂得选人的重要意义：只有选得严格，才能用得准确，提高管理能力，从而收到预期的效果。
日本企业的员工，之所以工作积极性高涨，首先就在于企业选人有道。日本一家拉链厂为了选一个车间主任，厂领导先后与应聘的十余位候选人交谈，初步选中一个之后，又把他放在好几个科室去分别试用，试用合格后才能最终留下来。
在选人时，管理者要全面考察一个人的德才学识。德才学识，是一个人的知识和技能统一的表现，在现代信息化的社会显得尤为重要。
从微软和日本公司的选才制度我们可以看出，要
选拔适用的人才、充分发挥人才的作用，企业就必须根据自身的情况量身定制，通过各种途径招聘优秀人才。在这其中，并不一定要遵循什么章法，但优秀的人才自然具备很多共有的出色能力，比如特别擅长某种技术工作等等。找到了具备多种优秀品质、优秀能力的人，你也就网罗到了出色的人才，为合理使用这些人才打下了坚实的基础。P2-4
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