并购谈判
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浙江嘉兴
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作者王仁荣
出版社中国财政经济出版社
ISBN9787522315386
出版时间2022-12
装帧平装
开本其他
定价99.9元
货号31624263
上书时间2024-10-14
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商品详情
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作者简介
王仁荣中酒荟萃集团董事长、百威亚太控股公司前执行董事、百威投资（中国）有限公司前董事长。曾先后参与“英特布鲁收购美洲饮料”“百威、英博并购”“百威英博收购南非米勒”等一系列巨型全球跨境并购案。百威英博在中国及亚太地区并购扩张的亲历者，在投资、并购、上市等领域拥有丰富经验，任多所大学的兼职教授及兼职硕士生导师。《3G资本帝国》译者，3G投资及经营理念的实践者，和3G资本创始人“三剑客”共事17年。
目录
推荐序 优秀的并购谈判者是价值长期主义的信奉者
前 言 如何成为优秀的并购操盘者
第一部分 从谈判到并购谈判
第 1 章 谈判无处不在
一切皆可谈判
谈判究竟是什么
商务谈判首先要从人开始
商务谈判的 6 大原则
第 2 章 并购谈判，商务谈判皇冠上的明珠
并购谈判的基础
并购谈判与其他商务谈判的 5 个本质区别
第二部分 并购谈判的基石
第 3 章 并购谈判的基本功
并购谈判者的 4 个基本素质
并购谈判者领导力的 5 种表现
如何提高并购谈判者的沟通能力
并购谈判者的说服力
解密并购谈判高手
第 4 章 并购谈判的风格
并购谈判者的 5 种谈判风格
关于谈判风格的 5 个常见问题
形成你的并购谈判风格
第三部分 并购谈判实战
第 5 章 战略定位
战略先行
双赢式谈判策略
优势式谈判策略
渐进式谈判策略
竞争式谈判策略
整合式谈判策略
第 6 章 并购谈判的准备工作
不打无准备之仗
收集并分析情报
制定并购谈判目标
并购谈判的天时、地利、人和
并购谈判中的替代方案（预案）
并购谈判的沟通方式
第 7 章 并购谈判的破冰之旅
破冰和预热的必要性
搭建桥梁
趁热打铁
第 8 章 并购谈判的开局及演进
并购谈判的开局
报价和还价
妥协和让步
谈判的胶着状态
第 9 章 并购谈判的僵局
并购谈判的 3 种僵局
打破谈判僵局的策略
如何面对强硬的谈判对手
第 10 章 并购协议的谈判及签约
并购谈判的收官
并购协议是并购谈判的总集成
签署协议不能随心所欲
终局阶段的 6 大谈判策略
第 11 章 交割和整合阶段的并购谈判
并购交割及其谈判
并购整合及其谈判
整合的完成标志着并购谈判的成功
第 12 章 并购谈判结束后的关系维护和反思
远见，全方位的关系维护
并购谈判结束后关系维护的 4 个关键
反思过往并购谈判的表现
谈判的老师就是实践
第 13 章 跨境并购谈判
影响跨境并购谈判的 6 大因素
跨境并购谈判是跨文化的谈判
文化差异对跨境并购谈判的影响
跨境并购谈判的 3 大策略
第四部分 并购谈判的精进
第 14 章 并购谈判中的心理因素
并购谈判涉及较高层次的需求
如何管理感知、认知和情绪
保持积极乐观的谈判心理
第 15 章 并购谈判的道德底线
商业伦理和并购谈判
并购谈判中的商业伦理问题
不道德的并购谈判策略
恪守并购谈判的商业伦理
第 16 章 并购谈判中的 CSR 与 ESG
谈判者是公司文化的使者
谈判中的 CSR 因素
谈判中的 ESG 考量
第 17 章 并购谈判的 10 大常见策略
策略 1：不忘初心，相向而行
策略 2：主动出价，掌控全局
策略 3：大胆假设，小心求证
策略 4：少说“是”，多说“不”
策略 5：步步为营，不断蚕食
策略 6：放低身段，扮猪吃虎
策略 7：“白脸 - 红脸”，虚虚实实
策略 8：适时让步，以退为进
策略 9：设身处地，换位思考
策略 10：专业权威，诚实可信
结 语 每个人都能成为出色的并购谈判者
后 记
附 录 并购谈判 100 招
内容摘要
并购交易风起云涌，无论是产业并购、投资基金的并购还是混合并购，都在吸引大量并购新人的加盟。商务谈判很复杂，而并购谈判更是其皇冠上的明珠，需要理性投入、感性付出、利益权衡、价值判断。
如何练好并购谈判的基本功？如何做好并购谈判的准备工作，不打无准备之仗？并购谈判前如何破冰？如何开局、推进？面对僵局如何施展？……《并购谈判》作者王仁荣将自己千亿美元并购案操盘经验、20多年的实战策略与技巧归纳整理，沿着并购谈判的基石、实战、精进的脉络，将其中的“道”和“术”细致剖解，帮助大家做好并购谈判的热身准备。
精彩内容
并购谈判者领导力的5种表现这一小节会介绍并购谈判者需要具备的几种基本能力。并购谈判不是日常性的工作，而是项目性的工作，因此要按照项目管理的方式来运作。项目管理最重要的就是项目负责人的领导力，因此我们先从并购谈判者的领导力说起，领导力主要有以下5种表现。
战略思维能力并购谈判负责人的领导力首先表现在其战略思维能力上。并购是企业的战略性举措，是企业的管理层在分析、研判企业的发展战略，搜寻到潜在的并购目标，并得到企业的决策机构批准后，才开始实施的战略行动。 管理层在得到并购谈判授权后，会任命并购谈判负责人，作为整个并购项目的总指挥，有权组织团队参与谈判，有权调动公司内外部资源，支援谈判工作。负责人需要制定正确的谈判策略；他有权和对方展开谈判，并负责谈判的整个过程；他有权在授权范围内报价、还价、做出承诺并达成交易。可见，只有具备一定的战略思维能力、战略分析能力，并购谈判负责人才能在实践过程中统拦全局、指挥得当。 组织能力路线方针确定后，并购谈判负责人需要组织自己的谈判团队，分配谈判成员的角色。团队中必须有财务专家、法律专家、业务专家、沟通专家等，还需要有后勤人员。这些团队成员不一定要同时加盟谈判团队，他们可以在不同的阶段介入谈判事务，但他们一开始就要被通报谈判的具体进展。并购谈判负责人还可以根据不同的任务和目的，给谈判团队成员分配不同的角色，例如负责谈判的主谈和副主谈，负责维护谈判双方友好关系的人员，以及负责联络和沟通的人员。 在必要时，例如谈判僵局形成时，如果双方针对某一具体的技术问题各执一词，那么并购谈判负责人还可以在保密的前提下邀请第三方参与谈判。当然，这样做需要事先得到对方的同意。 并购谈判负责人还要调动谈判团队成员的合作精神，随时观察谈判团队成员的工作状态与情绪变化，协调谈判团队成员之间的关系。如果说谈判团队是一个交响乐团，那么并购谈判负责人就是乐团的指挥，他要确保每个人都扮演好自己的角色，同时不允许个别人自行其是。如果某个成员的个人行为对团队谈判工作造成阻碍，那么并购谈判负责人就要及时指正，必要时果断换人。 决策能力并购谈判负责人的决策能力不仅体现在协议达成前的一锤定音上，也体现在就谈判的议题和议程做出决定和决断等方面。并购谈判负责人需要制订和批准最好的谈判方案、最切实可行的行动计划，需要决定初始报价、决定是否接受还价、是否做出让步、是否做出最终承诺。并购谈判负责人的决策能力应该包含其创造力和主观能动性，但决策的区间不能超出并购谈判负责人被授权的范围，以及事先确定的可替代方案的范围等。 并购谈判负责人也应该听取团队成员的意见，并随时向管理层、决策层报告谈判的进展。如果出现意外情况，那么并购谈判负责人需要重新请示决策层是否要变更谈判的条件。谈判的决策过程不是民主的，不可能由谈判成员民主决定。谈判的决策只能由得到授权的并购谈判负责人做出，并由公司承担后果。如果这个负责人越权决策并产生法律效力，那么公司也只得承担后果，但会追究该负责人的个人责任。 管理流程及控制冲突的能力并购谈判负责人最主要的任务就是有效地管理整个并购谈判工作。为了更好地管理和控制谈判流程，并购谈判负责人必须提出议事日程，确保大家认同议事日程，并时时刻刻遵守；并购谈判负责人必须制定谈判的基调，分配成员的角色，合理布局谈判的进程；并购谈判负责人必须约法三章，提出谈判的基本规则，并确保规则得到双方的尊重和履行；并购谈判负责人必须确保成员都有平等的机会陈述自己的观点，提出自己的问题；并购谈判负责人必须在谈判出现混乱、僵局或冲突等意外情况时，果断暂停谈判，重申谈判的规则，最后让大家心平气和地回到谈判桌前。 冲突是并购谈判的一部分，即使是友好的、合作型的谈判也不能保证没有冲突出现。冲突意味着谈判的推进，解决好冲突，就可以向谈判的下一个目标迈进；解决不好冲突，就会破坏谈判的进程。 并购谈判中的冲突不外乎三种情况：谈判双方或谈判一方成员之间因为人际关系紧张导致的关系冲突；谈判双方或谈判一方成员之间因为对具体的谈判议题有不同的理解，造成的议题冲突；谈判双方或谈判一方成员之间因为对如何进行谈判有分歧而导致的过程冲突。发现这些冲突后，并购谈判负责人要及时做出反应，要强调大家走到一起的共同目标；要拿出预案，及时平息纠纷；要未雨绸缪，减少潜在冲突点；要控制双方情绪，将大家的注意力引回谈判正题。 承担责任的能力并购谈判负责人既是谈判项目的经理，又是谈判团队的精神领袖。并购谈判压力巨大，谈判人员夜以继日地工作，情绪容易波动，并购谈判负责人必须关心、爱护团队成员，出了问题要勇于担当，像一把大伞一样为谈判团队遮风挡雨。很多时候，并购谈判会在公司以外的地点进行，有些决定需要谈判团队临场做出，来不及请示。当公司追究起来时，并购谈判负责人不能逃避责任，而要自己先承担起责任，再和团队的成员一起分析出错的原因，商量如何避免此类情况再次发生。并购谈判负责人尤其不可以在谈判对手面前指责、抱怨自己的团队成员，当然，“周瑜打黄盖”的情况除外。并购谈判负责人是谈判团队的主心骨，必须做勇于承担责任的团队领袖。
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