领导力要素(珍藏版)(精)/领导变革之父约翰·P.科特系列
①全新正版，现货速发，7天无理由退换货②天津、成都、无锡、广东等多仓就近发货，订单最迟48小时内发出③无法指定快递④可开电子发票，不清楚的请咨询客服。
￥ 44.53 6.5折 ￥ 68 全新
仅1件
浙江嘉兴
认证卖家担保交易快速发货售后保障
作者(美)约翰·P.科特|译者:袁品涵
出版社中信
ISBN9787521706123
出版时间2019-06
装帧其他
开本其他
定价68元
货号30638614
上书时间2024-10-14
- 在售商品 暂无
- 平均发货时间 17小时
- 好评率 暂无
商品详情
- 品相描述：全新
- 商品描述
-
目录
推荐序1 时代精神与自我驱动
推荐序2 面对变革时代，如何才能获得成功
推荐序3 领导力，企业和组织发展的重要元素
译者序 把握时代的潮流：让领导力充满空气
前言 领导力的变与不变
第一部分 当今的商业领导力
第1章 变化中的商业环境：高效领导力的时代价值
在不久的未来，我们将继续见证一个与过去有着本质区别的世界商业格局。这将是一个结构日益复杂的企业互相进行高竞争强度对抗的世界，一个信奉官僚作风管理者们逐渐变得危险和无力的世界，一个连最优秀职业管理者们都会效率低下的世界，除非他们拥有领导力。总的来说，这将是一个领导力要素对于企业繁荣甚至生存愈加重要的世界。
第2章 行动中的领导者：现代企业的高效领导力
在没有领导力的情况下，管理常常会变得更加官僚主义，新颖的想法会变得越来越少，并出现掌控过度的情况。同理，强有力的领导力偏向于“变化无常”，在没有管理的情况下，领导力会演变为“吉姆·琼斯（Jim Jones）式”或 “希特勒式”的癫狂。因此，管理和领导力都是需要的，不可偏废。
第3章 新型领导者的轮廓：个人特质经典模型
领导者的高效领导力特质包括：令人印象深刻的业绩记录和良好声誉、与所在行业或所在企业或两者的众多相关人士建立牢固且富有合作精神的工作关系、人际交往能力和正直诚实的秉性、充沛的精力和对成功的渴望……此外，团队规模的扩大对领导力提出了更高要求。
第二部分 领导力的缺失时刻
第4章 “西部百货”案例：领导力缺失的2个主要症结
在竞争激励的时代，企业所需要的领导力和管理层所能提供的领导力之间产生了越来越大的裂缝，从而导致市场份额的加剧丧失和其他一些业务问题的出现，进一步激化了2个主要症结：短期业务压力和狭隘的权术博弈。类似“西部百货”的企业若想扭转格局，需要全方位打造提供高效领导力所需的企业文化、管理体系、规章制度、项目计划和具体流程。
第5章 走出“中低层领导力陷阱”：打造高效团队的6张规律图
“西部百货”案例中所展现的根本规律，在众多面临中低阶层领导力才能薄弱挑战的企业中同样存在。本章6张规律图将揭示造高效团队应该规避的陷阱——短期业务压力和狭隘的权术博弈对企业管理人员的负面影响，以及提供塑造高效领导力的必要条件。
第6章 企业自查和评估：避免企业管理陷入4个维度
根据对900余名管理人员的问卷调查，得出避免企业管理陷入的4个维度：企业管理水平薄弱；企业无法吸引、培养、留住和激励具有高效领导力潜质的人才；企业让短期经济效益的压力和狭隘的权术博弈过多塑造管理行为和间接影响文化、组织结构和体制机制；企业在适应新商业环境上的无力感逐步凸显；
第三部分 打造新型领导力
第7章 卓越领导力：打造优于平均水平的管理团队的5个要素
从《财富》杂志关于企业声誉调研中评分最高的20家企业中，作者选取15家代表性企业，总结他们优于平均管理水平的5个要素：精细化招聘流程、吸引人才的工作环境、具有挑战性的机会、人才早期甄别和人才培养计划。
第8章 优化管理层：未来企业发展的3个关键要素
企业拥有数量更多、质量更优的计划和具体做法；管理层对打造高效团队的责任心；首席执行官、企业文化和规章制度共同努力维持、优化项目管理，并处罚一切阻碍其发展的行为举止和思想认知。
第9章 领导力的质与量：高绩效企业5个显著的竞争优势
当下商业环境从某种意义上使领导力民主化，它不再是某些人的专利，而成为与许多人息息相关的常态化工具。领导者是否为应对领导力挑战做好准备，这取决于组织结构的核心具体做法，而不是居于次要地位的“人事计划”。通过不遗余力地制定具体做法和计划构建强大管理团队，并最终为业务运转提供高效领导力，能够做到这一点便拥有了当下最强大的竞争优势来源。
附录 行政管理人员调查问卷
备注
参考文献
索引
内容摘要
企业如何优化管理层，培养新型领导者？
领导者如何超越经验、承担责任，同时创造变革？
领导者如何打造优于平均水平的高绩效团队？
企业如何不断重构核心能力，培养增长型组织思维？
领导力对于企业的基业长青有重要作用，在变革时代尤其如此。
在本书中，作者通过大量实地调研，展现了变革时代领导力的特征，主要包括4个研究项目：针对40家企业的大约150名高层管理者的采访，针对100多家企业的900名行政管理人员的问卷调查，选取15个优质企业的高层管理团队并总结其管理法则，记录5家变革中的企业在吸引和保持领导者才能方面的方法。
精彩内容
新型领导者的轮廓：个人特质经典模型日常生活中，我们对于领导力和领导者的谈论往往笼罩着神秘的气息。言下之意，拥有领导力的人无一例外都是传奇人物，无法通过理性分析进行解读。
诚然，企业当下所需要的那种领导力是复杂的，但绝非超出我们的分析能力。所以从宏观上对领导力进行描述是可能的，就像我们在第2章中所做出的尝试一样。除此之外，探讨领导力的前因（比如提供领导力的先决条件是什么）也是有可能的。这就是本章的探讨目标。
必要的个人特质至少在重大工作中，提供高效领导力往往是一项艰巨的任务。倘若它轻而易举就能获得，那么我们将在历史的长河中洞见大量的高效领导力。事实上，即使是在最简单明了的情况下，企业只有满足了一系列必要条件才能制定出章程和具体策略，激发出团队意识和工作积极性。然而，简单明了已不再是当下的常态，取而代之的是错综复杂。
倘若团队规模较小、人员情况单一、所涉技术简易、产品生产线有限、市场情况同质化，那么高层管理者只需要为竞争强度所带来的某些事务提供领导力即可。而当团队规模庞大、人员情况多元、所涉技术和产品繁多且复杂时，高层管理者所面临的领导力问题则更具挑战。1当遇到诸如规模庞大、技术和产品复杂化的情况时，所能找到的最好的经验证据2告诉我们，要在这样的情况下制定智慧的章程通常要以海量资讯为依托——特定产品、技术、市场和人力资源。没有这些资讯，想要制定出绝佳的章程和具体策略，想要判断别人提出的章程和具体策略是否可行，纯属天方夜谭。除此之外，还需具备敏锐的头脑——恰如其分的分析能力、进行策略分析和多维度分析的能力以及良好的商业判断力——将所有相关信息进行有效整合，形成合理章程。令我感到担忧的是，我们往往陷入充满浪漫与虚无的怪圈而无法自拔，天真地认为伟大的章程源自不可思议的魔法或上天的恩赐，而真实的商业世界极少如此（假如曾经发生过的话）。伟大章程的诞生仰赖于坚韧的信念、在海量资讯中付出持之以恒的辛劳以及能够洞见（无论是源于自己的思考还是他人的建言献策）有趣的规律和新的可能。
所以，当遇到以上情况时，最好的经验证据告诉我们，为了将合理章程落实到位，吸引和维系的，而这通常需要：第一，令人印象深刻的业绩记录和良好声誉；第二，与所在行业或所在企业或两者的众多相关人士建立牢固且富有合作精神的工作关系；第三，人际交往能力和正直诚实的秉性，以便在形形色色的人群中建立可靠关系。诚然，俊朗的脸庞、临场的机智和些许的人格魅力是有帮助的，但这些和在社交中所展现出来的领导力特质相比较，其在商业活动中是远远不够的。激励人脉网络中的关键人物以“落实既定章程为己任”，不断攻坚克难，这需要高超的沟通能力和极其敏锐的洞察力，才能在与章程落实有关的各色人等中如鱼得水，如虎添翼。
正是由于满足上述必要条件所面临的固有困难，对于高层管理职务来说，高效领导力貌似还需要充沛的精力以及利用这些精力来提供领导力的深切渴望（而不是将这些精力用于其他目的）。这意味着一个具有强烈上进心和自信心的人，他/她将内驱力用于获取和使用权力，并通过他人的协助达成既定目标。3将所有这些必要条件归纳整理，我们得到了一张冗长而复杂的清单。考虑到我们所面临问题的复杂性，这张清单或许还无法令人满意。但这确实是一个极其重要的东西，尽管在很大程度上是不言自明的认知：当下的商界，对于高层管理人员来说，高效领导力至关重要。
的确，当下的商界，只有极少数人能像亚科卡一样帮助克莱斯勒重整旗鼓，或许是因为极少数人拥有前文中提到的所有个人特质。通常情况下，高层管理人员总是对于企业涉及业务的某些个庞大的人脉网络是有必要方面非常熟悉，而对于其他方面则知之甚少；与某些关键人物交情颇深，而对另一些关键人物则非常陌生；拥有优秀而非卓越的业绩记录和声誉；在某些涉及专业知识储备或人际交往能力的任务中表现出色，而在其他方面表现平平。
中低管理阶层需具备的个人特质就像人们所期待的一样，对于中低管理阶层而言，倘若将高效领导力需具备的个人特质汇总成文，其长度不会那么令人生畏。然而，从严格意义上来说，其长度也不会那么的短小精悍。
即使是从事并不复杂组织结构中最微小的工作，了解所处环境的情况仍然是领导力所需要的，这比工作所涉及的技术要求更加宽泛。因此，与正式等级结构所涉及的人员建立良好工作关系、最低限度的专业知识储备或人际交往能力、正直诚信、最低限度的精力储备和提供领导力的强大内驱力，这些都是需要的。换句话说，在当下，无论是从事中层管理工作还是专业技能工作，尽管不需要超人般的天赋异禀来提供高效领导力，他/她仍然需要众多为自己所用的其他东西。在中低阶层中，我们难以找到足量的典型案例来反映高效领导力。部分原因是因为即使我们比照这份篇幅有限的特质清单，符合条件的人依旧凤毛麟角。一次又一次的比照，我们往往只能找到能力和职场经验的“狭隘”和“专精”，这种“狭隘”和“专精”削弱了企业在诸多方面所做出的努力：制订章程和策略、激发协同合作意识和工作积极性（另一部分原因与高级管理层允许下属彰显领导力的意愿有关，我们稍后将对此进行更加详尽的探讨）。
— 没有更多了 —
以下为对购买帮助不大的评价