管人如此难办方法必须强悍
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浙江嘉兴
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作者高轶飞
出版社中国华侨
ISBN9787511334312
出版时间2013-05
装帧其他
开本其他
定价32元
货号2569131
上书时间2024-10-14
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商品详情
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导语摘要
团队领袖所做的主要工作，应该是如何去“导”，而不是如何去“管”。因为领导是一个集体进程，是与下属在动机和目标上从冲突到和谐的产物。团队的领导如果只是将自己的意志强加给下属，用权力去“管教”、去“修理”，这显然是行不通的！
《管人如此难办方法必须强悍》融经典于通俗，汇“四商”于驾驭，取素材于实战，付心血以撰文，不做呆板的言辞说教，只求以最亲切朴素的语言把那些简单又精辟的道理为大家讲清讲明。本书由高轶飞著。
目录
第一讲：立规篇
第一节 团队如果没规矩，管理等于没道理
第二节 用人制度不完善，团队一定会散乱
第三节 如果没有竞争力，团队如何有生气
第四节 薪酬制度定不好，团队人才到处跑
第五节 把好考评这道关，手下才能不闹翻
第六节 制度落实不到位，一切努力都白费
第七节 集体犯错也是错，有错绝对不放过
第二讲：引领篇
第一节 带头大哥想多远，手下就能走多远
第二节 拥有同一个梦想，才有同一片辉煌
第三节 团队若是没文化，后果一定很可怕
第四节 立好信念这面旗，团队才能不低迷
第五节 团队目标要清晰，成员行动要统
第六节 制策要有大局观，团队才能不侧翻
第七节 有了决策不执行，终究还是一个零
第三讲：修己篇
第一节 君不端鲜有良臣，己不正焉能正人
第二节 强将手下无弱兵，精英才能带精英
第三节 有难事一马当先，遇困境沉着不蒙
第四节 遇事不能乱答应，一口吐沫一个坑
第五节 绝不可因私枉法，莫吝啬自我惩罚
第六节 请一定控制情绪，有架子就有距离
第七节 一个锅里一样饭，对人不要另眼看
第四讲：用情篇
第一节 将情义融入管理，让员工更加卖力
第二节 管理要创造感动，温情能诱发能动
第三节 要想员工有干劲，就要多点人情味
第四节 我们对下属有心，下属对工作用心
第五节 学会济人于危难，为下属雪中送炭
第六节 你记住下属的名，他们回报的是情
第七节 让下属领你的情，他们会用心做事
第五讲：相马篇
第一节 站好伯乐这班岗，别让人才离了网
第二节 将赛马机制引入，让人才脱颖而出
第三节 人才若能巧搭配，千活既快又不累
第四节 看人还要看优点，取其长而避其短
第五节 让人才各就各位，让才能发挥到位
第六节 用人不疑太绝对，疑人也要用到位
第七节 刺头未必就要拔，有刺更有娇艳花
第六讲：奖惩篇
第一节 要想团队素质硬，掂量赏罚这杆秤
第二节 赏罚要公正严明，工作别掺杂私情
第三节 谁希望士气激长，谁就得有功就赏
第四节 奖赏大可以靠嘴，别吝啬你的赞美
第五节 请顾及员工情绪，委婉地提出批评
第六节 允许下属犯点错，使功不如使其过
第七节 解雇该用也得用，妥善处理不落病
第七讲：宽严篇
第一节 恩与威一样莫失，法与情携手共治
第二节 宽要宽得有个数，严要严得有个度
第三节 毒瘤一定要严办，养虎只会留祸患
第四节 团队散乱别胆怯，抓住典型开“杀戒”
第五节 不必事事都清楚，该模糊时且模糊
第六节 管理不能太呆板，红脸白脸集一脸
第七节 没有压力就低产，给他一点紧迫感
第八讲：控权篇
第一节 咱不能什么都管，也不能事事不管
第二节 用人也不可纵人，信任不等于放任
第三节 部分权力必掌控，以免他拥兵自重
第四节 拉帮结派是祸害，务必除之而后快
第五节 为防他喧宾夺主，咱可以敲山震虎
第六节 抓住要害做文章，让狂人不再嚣张
第七节 将魅力用到极致，让下属不再敌视
第九讲：互动篇
第一节 切不要先入为主，需客观了解下属
第二节 深入到群众中间，与下属打成一片
第三节 团队分歧免不了，科学协调要做好
第四节 给人说话的权利，让沟通没有阻力
第五节 不要拒人于千里，用倾听拉近距离
第六节 管理绝不能护短，接纳下属的不满
第七节 管理亦是一场戏，不要生疏了演技
第十讲：慎独篇
第一节 树大难免狂风吹，咱必须慎独慎微
第二节 心头火不可乱发，要引导不要欺压
第三节 必要时可以动怒，但行为必须适度
第四节 摆正上下级关系，把握分寸与距离
第五节 异性相处有忌讳，别与下属太暧昧
第六节 朝令夕改是大忌，领导千万要注意
第七节 切不要太过贪功，吃肉时给人杯羹
内容摘要
记得著名企业家柳传志曾经说过：“某种程度上讲，做企业就是在做人。”做人若是“四商”太低，显然无法成功；做领导若是“四商”太低，显然更是不行。而《管人如此难办方法必须强悍》与那些课程式管理讲座的不同之处就在于，我们融经典于通俗，汇“四商”于驾驭，取素材于实战，付心血以撰文，不做呆板的言辞说教，只求以最亲切朴素的语言把那些简单又精辟的道理为大家讲清讲明。当然，最终的效果如何，还要看您能否活学活用。《管人如此难办方法必须强悍》由高轶飞著。
精彩内容
“2010年进入世界500强”——这是联想人的共同愿景，它激发出了无限的创造力和驱动力，所以，在经济的潮起潮落之中，联想才能始终立于不败之地。
联想总裁柳传志在说到人力资源管理的时候强调一个重要工作，就是建立一支稳定的、高素质的、对企业目标和企业文化有强烈认同感和归属感的员工队伍。企业文化认同对于维护整体、保持战斗力具有重要作用。因此，公司采取几种行之有效的措施来保证员工对企业文化的认同，在员工中形成共同愿景，增强企业的凝聚力。首先，新员工进入联想之后都要接受“模式培训”，深入了解联想的历史、现状，接受企业文化的熏陶。其次，联想人善于通过开
会来统一思想，贯彻企业文化和经营理念、决策准则。通过这些朴素而行之有效的措施，联想已形成稳定的企业文化和一支稳固的核心员工队伍。
自创业之初，联想就抱定了“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信念，并逐渐为自己定下了更清晰的目标——到2010年力争进入世界500强。这个目标已深深植根于每个联想员工的内心深处，它就像一盏明亮的灯，指引着全体联想员工奋勇前进。
同时，柳传志总裁也有着独特的魅力，能够把大家凝聚起来，指引大家向着目标前进。柳传志自己也曾说过：对于联想管理核心而言，最重要的工作就是深刻理解市场运作的规律，认识企
业管理的基本规律，并带动各层次的管理者共同认识。建立共同愿景是联想企业文化建设的一个重要环节。
同样地，建立共同愿景也应该成为我们团队建设中的一个重要环节，这一点毋庸置疑。不过需要提醒大家，我们在进行这项工作时，不要误以为它就是个人愿景或是部门愿景的单纯相加。从个人愿景上升到共同愿景这是一个循序渐进的过程，如果团队的发展仍旧停留在个人愿景的层茴上，那么其简单相加反而会阻碍发展，不能形成一种统一的文化。
我们看到在很多团队中，其文化和信仰并没有从上而下地渗透，而是在不同的部门形成了不同的“文化”。每一个上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格，并且都认为那是最
优秀的。事实上，这种“上司文化”、“部门文化”是不可取的，它就只能造就平庸的团队，而像联想这样的伟大团队，它的文化则一定是单一的、统一的。
当然，这也不是说我们就可以完全弃个人想法于不顾，共同愿景应该是由个人愿景汇聚而成，借着汇聚个人愿景，共同愿景才能获得能量。有意为团队建立共同愿景的朋友，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景，这也是团队文化中“以人为本”的思想。如果团队成员没有自已的愿景，那么他们所要求遵从的共同愿景就不会融合到他们的个人意愿之中，这就丧失了建立共同愿景的初衷。换而言之，使个人愿景上升为共同愿景，我们就不能大搞一言堂
，不能你定下什
么就是什么。原因是这样的，愿景通常是治标不治本的，而且不是由一个人的愿景汇聚而成的，通常这样传统的由上至下的行政性指导很容易导致愿景的破产。
这也就是说，共同愿景不是下属在我们威逼下的服从意愿，而是团队中每个成员发自内心的愿景汇聚而成的共同体。
这就如同珊瑚虫们都在分泌石灰质，而这些行为有机地结合在一起，才能形成美丽的珊瑚。
而且，共同愿景也不是单一问题的解答。如果仅把它当作单一问题的解答，那么一旦士气低落或策略方向模糊不清的问题解决以后，愿景背后的动力也就跟着消失了，这就使愿景失去了“存活”的能源。
这可能是一个很复杂的过程，大体上说，我们在为团队设计共同愿景之时，还必须要注意以下几点：一、共同愿景应划分为阶段性景象，以增强团队
成员实现共同愿景的信心。共同愿景是一个组织确立的在一定时期内所希望达到的景象，是组织成员为之努力的总目标。在确立共同愿景的同时，应对其进行细化和分解，将愿景根据工作规律和特点划分为阶段性景象，由分景象组成共同愿景。
二、共同愿景应充分体现个人价值，增强员工的成就感。每个人都希望自己在人生舞台上事业有所建树，才华得以施展，情感得到尊重，这是所有个人愿景都应包含的。因此，对于这样的个人愿景必须鼓励和支持，平等对待成员中的每个人，彼此尊重，相互包容，形成一种快乐和谐的工作氛围。
三、在建立共同愿景的过程中，管理者应身体力行。一个团队或一个部门，犹如一艘航行于大海中的轮船，作为这艘船的管理者，应成为何种角色，是船长还是舵手，是摆在每一位管理者面前的问题。
可以说船本身就像一个组织，如果本身结构设计不合理，再高明的管理者也难以驾驭。
总而言之，若想成为一个合格的管理者，我们必须使团队每个成员都相信团队愿景，而不是把它做成某句裱好了挂在墙上却无人注意的话，或是一个强加的指令。因为，它的能量源于内心，而非外在的强加。P37-39
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