工程管理的要素
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浙江嘉兴
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作者[美]威尔·拉森
出版社浙江教育
ISBN9787572268915
出版时间2023-12
装帧其他
开本其他
定价109.9元
货号31934224
上书时间2024-10-13
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商品详情
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作者简介
威尔·拉森全球知名的软件工程领导者。现任知名科技公司Carta首席技术官，曾任美国冥想应用独角兽公司Calm首席执行官，曾在优步、雅虎、Stripe、Digg、SocialCode等科技公司担任工程领导和软件工程师。
拉森在个人网站staffeng.com上首次对技术领导的职业发展路径做出了清晰的描述，该网站一经推出立刻在美国科技界大火。他还是业内极具知名度的博客“非理性繁荣”（IrrationalExuberance）的作者。本书正是脱胎于该博客。
目录
推荐序 像工程师一样思考
韦青
微软（中国）公司首席技术官
中文版序 “局内人”视角，工程师的思考内核
序？ 言 一场领导力与技术的探索之旅
前？ 言 破解技术管理之路上的优雅谜题
01 组织发展之道：打造高绩效团队，获得持续的生产力
4 个原则构建团队规模
把握团队的 4 种状态
人员重组可能会大大降低生产力
超速发展时代的生产力
降低组织风险的关键问题
两个步骤规划新角色的交接
02 系统思维、指标和愿景领导组织变革的高效工具
系统思维，最普适的工具
问题发现、问题选择和解决方案验证，
产品管理的三个步骤
战略立足现实，愿景展望未来
确保“做什么”与“如何做”不脱节
用指标指导广泛的组织变革
迁移，解决技术债务的唯一可扩展方法
组织重组，影响组织成功的重要因素
厘清管理手段
选择能充分发挥优势的职业之路
用媒介表达想法
“样本—记录—分享”法
设立集中决策小组，应对管理不一致
向高层领导汇报的 11 个技巧
时间管理，领导力的永恒元问题
建立学习共同体，让新老成员相互学习
03 管理方法的一致性：有约束，才有自由
一致性和变化并不相斥
学会对上级领导说“不”
对管理者进行管理
管理生长板，让成长持续发生
所有级别的管理者都会陷入困境
与你的上级建立伙伴关系
重职责范围轻头衔
对管理者进行管理的四大法宝
应对问题的三种有效方法
04 包容性企业文化：员工有机会参与，企业才有机会成长
量化机会和参与感
为关键项目和一般项目选拔项目领导
让你的同事成为你的第一团队
寻找高级经理的 4 个关键点
别让企业文化和管理自由成为创新的障碍
消灭“英雄”，努力工作并不能保证成功
05 明确的职业生涯规划：从设计有效的招聘流程开始
为什么高速增长并不能很好地代表个人成长
运行人性化的面试流程，取得最佳面试效果的第一步
拉网式“寻猎”，招聘陌生人
招聘漏斗，有力的招聘诊断工具
建立绩效管理系统，打造包容性组织的切入点
职业等级、指标动量、等级划分，绩效管理的三个要点
在创建新岗位之前先研究4个问题
通过结构性和创造性设计一个面试轮次
附录 直线管理、中层管理、组织管理，运营不断壮大的组织的三大工具
参考资料
致 谢
内容摘要
硅谷科技公司一向以创新和快速迭代而闻名。因此，经历过硅谷科技公司快速发展时期的工程经理，在没有太多行业经验可以借鉴的情况下，一路“过关斩将”，在完成一个个大项目的过程中，创造性地解决了无数复杂的问题，进而积累了丰富的技术管理经验。这些方法值得行业内外各类企业的从业者借鉴。
全球知名技术管理者威尔·拉森就是在这样的严酷考验中成长起来的。他先后在Digg、优步和Stripe等硅谷知名科技公司担任工程领导和软件工程师，在这些公司的迅速发展阶段发挥重要作用。在应对各种挑战的过程中，拉森逐渐认识到，这个领域的很多看似充满不确定性的复杂管理问题，实则有迹可循并且可以系统性地解决。经过10年的探索，他总结出了一套具有普适性的“管理框架”，并呈现在《工程管理的要素》一书中。
软件工程师的经历使得拉森能够从软件工程的视角看待管理，而不是以管理者的视角看待软件工程。因此，他的这套“管理框架”具有很强的可操作性和针对性，能够真正解决软件工程领域的具体问题。无论你是初级工程师、工程经理还是其他行业的从业者，都能够从中领悟真正厉害的技术管理者思考问题的方式、解决问题的系统性思维。因为，真正厉害的人，都有工程师思维。
精彩内容
人员重组可能会大大降低生产力在我写了《坚持走高绩效团队之路》（StayingonthePathtoHigh-PerformanceTeams）之后，很多人都提出了相同的问题：“一个团队一旦还清了技术债务，难道不应该将当前过剩的团队成员转移到其他团队吗？”这样想没错，因为团队的技术债务已经所剩无几，就团队全局工作的重点而言，现在的人手已经过剩。这种情况在许多团队中都多次出现过，可能会导致一个组织中有太多工程师被指派去处理去年的问题，却没有多少工程师负责处理当下的问题。 这是一个亟待解决的难题。首先，我要解释一下为什么我不赞同依靠人员重组来应对全局工作重点的变化，然后我会提出几个能解决这一难题的替代方法。
团队至上，高绩效的团队是神圣的从根本上说，我认为持续的生产力来自高绩效团队的产出，将其拆开会导致生产力方面的重大损失。即便团队成员被完全保留下来，但离开原有团队，他们的产出也会下降。在这样的世界观中，高绩效的团队是神圣的，我非常不愿意将它们拆开。
团队需要很长时间才能凝聚为一个整体。一群人在一起工作了数年，他们彼此互相了解，知道如何以一种真正非凡的方式为彼此的成功铺路。如果团队人员发生变动，那么团队就需要花时间重新产生凝聚力。对处于凝聚早期阶段，以及文化存在显著差异的团队来说，它们需要花费的时间尤其长。 这并不代表团队需要一成不变，那样又会导致团队的状态停滞，但也许为了使团队保持凝聚力，我们在改变团队方面需要有所节制。 有时候你希望一支已经凝聚为一体的团队发展得再快些，这没有问题。但是，你必须考虑历经变革后，团队重新产生凝聚力的相应成本，而并非永远不做出改变。这就是为什么我提出的模型建议为被技术债务压垮的团队而不是为进入创新状态的团队迅速招聘新人，因为这样可以避免高绩效团队为重新产生凝聚力而付出相应的成本。
较高的固定成本和相对较低的可变成本我不愿意将员工从高绩效团队中调离，让他们加入新团队，原因还有一个，那就是大多数团队都有较高的固定成本和相对较低的可变成本：调走一名团队成员会让一个处于创新阶段的团队重新回到落后状态，这样一来，两个团队都不会有良好的表现。对负责产品和服务的团队来说，情况尤为严重。 我的经验是，一个团队需要至少8名工程师才能支撑起全天候的两班制轮值，所以我通常不愿意让成员数量低于这一标准的团队发生变动。然而，固定成本包含许多其他类别：维持基本运转的开销、提前交付的合同、来自其他团队的支持等。考虑到轮值需求和成本控制，8人是最合适的团队规模。图1-6展示了管理一个团队的固定成本。 有一些团队的固定成本非常低，例如一个没有任何用户的创业团队，或者一个对已经完全关闭的产品提供支持的团队。我认为适用于这些团队的规则是不同的。而且，在成功的公司中，这样的团队并不常见。
裕度：当一个团队的利用率接近百分之百时，完成一项新任务将遥遥无期 调动员工来优化全局效率的前提是，我比以往任何时候都更加深刻地理解了生产力是如何产生的。我坚信不应该向一个明显存在裕度的团队投放更多资源，但我也不认同向一个裕度严重不足的团队投放更多资源的做法。 当一个团队的利用率接近百分之百时，完成一项新任务将遥遥无期，并且大多数团队对其他团队有诸多依赖。总之，这些事实意味着，你将资源转移给某个团队，通常令它的速度变慢，因为这个过程产生了新的上游约束。 我发现，团队为了进一步保持裕度，会通过渐进和创新的方式改善其职责范围内的工作安排，充分利用闲置的生产力。这样做额外的好处是，它们往往通过最小的协调成本就可以完成这些改进，不会让局部的生产力给周围的系统带来阻力。
最重要的是，“有裕度”的团队可以充当组织的调试工具：在调试组织的总体吞吐量时，你不必将这样的团队考虑在内。我发现，一次处理数个限制因素要容易得多，在解决问题时要向前看，不需要回头考虑以前受到的制约。 艾利·高德拉特（EliyahuM.Goldratt）的《目标》（TheGoal）和德内拉·梅多斯（DonellaH.Meadows）的《系统之美》（ThinkinginSystems:APrimer）都是关于这个主题的重要图书。
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