铁血并购——从失败中总结出来的教训
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浙江嘉兴
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作者罗伯特·F·布鲁纳
出版社上海财大
ISBN9787564236335
出版时间2021-06
装帧其他
开本其他
定价89元
货号31183836
上书时间2024-10-13
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作者简介
罗伯特·F.布鲁纳任职于美国弗吉尼亚大学达顿工商管理研究生院，讲授工商管理硕士的并购课程，并担任经理人培训项目负责人。著有《金融业案例研究：如何管理公司创造价值》和《并购应用》。他还是二十多家公司和美国政府的咨询顾问。在从事学术生涯之前，他曾在商业银行和创业投资领域任职。罗伯特·F.布鲁纳拥有耶鲁大学文学士学位以及哈佛大学工商管理硕士和工商管理博士学位。
目录
序
致谢
第一章 引言
本书梗概
结论概述
结论：失败预测能提高成功概率
第一篇 并购失败的基本原因
第二章 关于并购创造收益和偏离目标的情形：调查研究
关于并购失败的传统观点：经历了这么多年仍然模糊不清
并购利润率测量：好于利润率的概念界定
主要结论：并购产生收益
任何并购都有其特殊性，不能无条件地推广
并购在什么情况下带来收益，又在什么情况下偏离目标
结论：各相邻因素的意义
第三章 题外并购案例简介
极端案例
第四章 大灾难与并购失败
酿成灾难的失败并购案
大灾难及其起因
大灾难的某些共同点
如何防止大灾难的发生：系统的重新设计和高可靠性组织
结论
第二篇 失败案例研究
第五章 1968年2月：宾州铁路公司与纽约铁路总公司合并案
合并前后
20世纪中期导致美国铁路业经营状况恶化的基本因素
交易过程
合并团队
合并之后
结语
对照案例：后来的铁路公司合并
结论
第六章 1986年12月：雷夫克药店公司杠杆收购案
雷夫克公司的转让
对照案例：杰克·艾克特公司杠杆收购交易
资本充足性问题
结论：失败的原因
第七章 1989年9月：索尼公司收购哥伦比亚影业公司案
涉足宽银幕领域
收购动机
交易是如何完成的
居贝一彼特斯时代
对照案例：联合利华公司(Unilever)收购最佳食品
公司(Bestfoods)案
结论：跨国并购失败的原因
第八章 1991年9月：美国电话电报公司收购全美收银机公司案
美国电话电报公司：发出要约
收购案的缘起
全美收银机公司：由收银机改行到计算机领域
接管
内容摘要
本书是该领域最主要的思想家之一——罗伯特·F.布鲁纳——对华尔街40年并购案例的深刻总结。全书针对并购失败和成功的关键因素，阐明了投资人分析、策划和实施并购交易的方式。在综合前人研究观点的基础上，10个真实的案例折射出富含价值的观察视角。并购并不是创造财富的坦途，但也绝不是一种输家游戏。只要采取正确的态度，正确地理解并购，投资者就有可能在并购领域取得成功。而通过观察，读者将发现并购情境的细微变化将如何导致截然不同的结果。
本书所研究的案例包括：美国在线公司与时代华纳公司合并案、桂格公司收购斯纳波公司案、索尼
公司收购哥伦比亚影业公司案、雷诺公司与沃尔沃集团合并案、美泰公司收购尚学公司案和泰科国际公司收购计划等。
“《铁血并购——从失败中总结出来的教训》有助于改变人们对并购的看法，并帮助理解(和预期）阻碍并购成功的障碍是什么。该书充满了深邃的见解、专家的忠告，以及从著名的失败案例中总结而来的并购教训！”哥伦比亚商学院财务与资产管理学罗伯特·海尔布朗讲席教授布鲁斯·C.N.格林威尔(BruceC.N.Greenwald)如是说。
主编推荐
《铁血并购——从失败中总结出来的教训》一书，是该领域最主要的思想家之一——罗伯特·布鲁纳——对华尔街40年并购案例的深刻总结。全书针对并购失败和成功的关键因素，阐明了投资入分析、策划和实施并购交易的方式。在综合前人研究观点的基础上，10个真实的案例折射出富含价值的观察视角。并购并不是创造财富的坦途，但也绝不是一种输家游戏。只要采取正确的态度，正确地理解并购，投资者就有可能在并购领域取得成功。而通过观察，读者将发现并购情境的细微变化将如何导致截然不同的结果。
本书所研究的案例包括：美国在线公司与时代华纳公司合并案、桂格公司收购斯纳波公司案、索尼公司收购哥伦比亚影业公司案、雷诺公司与沃尔沃集团合并案、美泰公司收购尚学公司案和泰科靠前公司收购计划等。
“《铁血并购——从失败中总结出来的教训》有助于改变人们对并购的看法，并帮助理解(和预期)阻碍并购成功的障碍是什么。该书充满了深邃的见解、专家的忠告，以及从有名的失败案例中总结而来的并购教训！”哥伦比亚商学院财务与资产管理学罗伯特·海尔布朗讲席教授布鲁斯·C．N．格林威尔（Bruce C. N. Greenwald,）如是说。
精彩内容
第一章引言
从法律的角度看，“合并”就是联合两家企业以创造一个新的实体。法语有一
个很好的词可用来表示这种意思：“熔合”（fusion）——让一个新的组织从两个旧的组织中脱颖而出。
简单地说，“收购”就是购买。在律师、会计师和税务专家的眼里，“收购”与“购买”具有重要的区别，但就经济效果而言，两者的区别并不是很大。实业家交替使用“合并”和“收购”这两个词，而这两个词的首字母缩写词“M&.A”（并购）则完全印证了这一点。
就如图1.1所显示的那样，并购以波浪的形式进入并留在了公众的脑海里。
这些并购浪潮大致与股票市场同步，因此在股票市
场繁荣时期会变得过度膨胀、亢奋和激动。随着时间的推移，并购活动会彻底改变某些产业，通常会减少市场主体的数量，扩大那些留在市场上的主体的规模，并且激发公司对社会权力的渴望。每一次并购高潮过后，都会出现严重的萧条，通常还会引发一些被合并企业遭遇戏剧性崩溃的事件。这些失败事件会严重影响公众舆论，尤其会影响企业战略和公共政策。我们应该把失败的并购不仅作为茶余饭后的谈资，还要作为未来并购浪潮敏感的政策和实践基础来研究。
失败遍布商界，而且大多数企业最终都会因失败而破产。风险资本家通常会拒绝90%~95%向他们推荐或他们了解的项目。有90%[1]的新企业在创立后不久就遭遇了失败。即使成熟的企业也难免一死：
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