战略地图
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浙江嘉兴
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作者(美)罗伯特·卡普兰//大卫·诺顿|责编:刘亚平//陈念庄|译者:刘俊勇//孙薇
出版社广东经济
ISBN9787545437225
出版时间2014-12
装帧平装
开本其他
定价68元
货号31679839
上书时间2024-10-13
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商品详情
- 品相描述：全新
- 商品描述
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目录
第一篇 总论
第一章 引论
战略
战略地图：描述组织如何创造价值
本书的结构
案例研究
第二章 战略地图
战略是连续统一体中的一环
战略包括并存且互补的主题
四个层面的整合：战略地图
本章小结
案例研究
第二篇 价值创造流程
第三章 运营管理流程
四个运营管理流程
连接客户层面目标
财务
学习与成长
整合行动方案驱动运营卓越
本章小结
案例研究
第四章 客户管理流程
客户管理的四个流程
客户层面联系
财务层面联系
学习与成长联系
本章小结
案例研究
第五章 创新流程
四个创新流程
创新与客户层面目标的联结
本章小结
案例研究
第六章 法规与社会流程
法规与社会流程管理
本章小结
案例研究
第三篇 无形资产
第七章 使无形资产与公司战略保持一致
协调
整合
描述无形资产
协调和整合无形资产
衡量无形资产
本章小结
案例研究
第八章 人力资本准备度
第一步：确定战略工作组群
第二步：构建能力图解
第三步：评估人力资本准备度
内容摘要
今天，全球已有几千家公司采用了平衡计分卡并取得了骄人的业绩，它们不只将平衡计分卡作为一种衡量系统，而且将其作为一种战略管理系统。
在70％～90％的战略行动方案失败的时候，采用平衡计分卡的公司却有着
一致的结果：迅速而成功
地执行它们的战略。那么，它们是怎样干的？
在过去12年与300多家组织合作的基础上，两位大师创造了一种新的工具——战略地图，这种创新的重要性丝毫不亚于平衡计分卡。正如“你不能衡量的，就无法管理”，卡普兰和诺顿认为，“你不能描述的，就无法衡量”。
卡普兰和诺顿在本书中使用了几十个企业组织的案例，生动地显示了如
何创建客户化的战略地图，以使企业组织能够：阐明战略并与全体员工沟通；确定驱动战略成功的关键内部流程；使人力资本、技术资本和组织资本投资协调一
致，取得最大效果；揭示战略缺陷，尽早采取纠正措施。
通过提供战略规划和战略实施之间遗漏的联系，战略地图为描述、衡量、保持无形资产的协调一
致并取得卓越业绩提供了蓝图。
精彩内容
战略地图战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。在第一章，我们证明了当今企业必须发挥无形资产的杠杆作用，以实现持续性的价值创造。利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造价值，这种区别表现在以下几个重要的方面。
（1）价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面质量管理（Total?QualityManangement，TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。 于是这种改善被期望带来客户满意度的改善，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。
（2）价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在全面质量管理和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企
业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值
。
（3）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如受过统计质量控制和根本原因分析（root?cause?analysis）培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、 交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如
果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。
（4）资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。
平衡计分卡战略地图提供了一个框架（见图2-1），用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。
投资报酬率（ROI）、股东价值、盈利性、收入增长和单位成本等衡量指标是滞后指标，它们显示了企业的战略成功与否。客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为无形资产创造价值提供了环境。如果客户看重稳定的质量和及时的交付，那么生产和交付高质量产品
和服务的技能、系统和流程对企业具有很高的价值。如
果客户看重创新和高性能，那么创造功能卓越的新产品
和服务的技能、系统和流程则具有高价值。行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。财务层面和客户层面描述了战略所期望的成果。这两个层
面包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢？内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为
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