战略中心型组织(经典版)
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作者(美)罗伯特·卡普兰//戴维·诺顿|译者:上海博意门咨询有限公司
出版社北京联合
ISBN9787550286887
出版时间2017-01
装帧其他
开本其他
定价64.9元
货号3774830
上书时间2024-10-13
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商品详情
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作者简介
戴维·诺顿博士是平衡计分卡协会的创始人、主席兼首席执行官。在创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，并担任总裁。
目录
推荐序1 平衡计分卡助力青岛啤酒
推荐序2 解读战略中心型组织五大原则
中文版序 平衡计分卡与战略执行明星组织
前 言 新型的组织形式
01 建立战略中心型组织
02 美孚如何成为战略中心型组织
第一部分 把战略转化为可操作的行动
03 绘制战略地图
04 开发私营企业的战略地图
05 战略计分卡在非营利组织、政府及医疗保健机构的应用
第二部分 整合组织 创造协同
06 业务单元的协同
07 共享服务创造合力
第三部分 让战略成为每个人的日常工作
08 建立战略意识
09 定义个人和团队目标
10 平衡薪酬
第四部分 使战略成为持续的流程
11 规划和预算
12 反馈与学习
第五部分 高层领导推动变革
13 领导与变革推动
14 避免陷阱
常见问题
译者后记
内容摘要
罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿著上海博意门咨询有限公司译的《战略中心型组织(经典版)》由两位备受尊敬的管理大师罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿博士合著，他们所创立的平衡计分卡是有史以来强大的绩效衡量体系，《战略中心型组织》是该系列的第二本著作。本书不是在谈论一种新的管理理论，而是对平衡计分卡理论做了更深入的阐释和进一步的延伸。
中国的组织可以通过对这一方法的本土化应用，有效地描述、衡量和管理战略。
本书通过大量案例详细描述了平衡计分卡是如何从一个绩效管理系统演变为新的战略管理系统，并帮助公司在短时间内取得绩效突破的。而且通过图表演示了如何应用平衡计分卡，实现组织资源的聚焦和协同，包括人员、资金、技术、流程、业务单元和共享服务部门等，从而实现组织目标。书中包含了卡普兰和诺顿所做的大量重要的研究成果，书中的案例和研究成果是他们用5年时间积累起来的宝贵经验。
本书还总结了成为“战略中心型组织”的5项关键原则，并在本书中做了描述和解释。这5项原则为管理者提供了一幅路线图，帮助实现组织的协同和聚焦。
精彩内容
战略中心型组织需要所有的员工理解战略，并且每天的工作都围绕战略进行。这不是一个自上而下的指令，而是一个自上而下的沟通过程。只有那些远离公司总部和区域总部的员工，例如那些在得克萨斯州的精炼事业部、新罕布什尔州的加油站以及在得梅因接待客户投诉的员工，他们才能不断找出改进工作的方法，帮助公司达成战略目标。
管理层利用平衡计分卡来把新战略传达给整个组织。一些观察家质疑把公司战略沟通给整个组织的做法，害怕会把有价值的信息泄露给竞争对手。对于这种看法，美孚石油的布赖恩·贝克回应说：“知道我们的战略对竞争对手来说没有什么意义，除非他们能够执行。另一方面，如果我们的员工不清楚我们的战略是什么，我们就没有机会成功地执行战略。我们必须把握住机会。”对于比较复杂的商业概念，公司可以教育他们的员工，帮助其学习和掌握。要理解平衡计分卡，员工需要学习客户细分、可变成本和数据库营销等知识。
有些公司会先人为主地认定他们的员工能力不够，根本不能理解这些概念。但是这几家公司完全相反，他们全面调动各个级别员工的积极性，培训他们理解并掌握这些关键的战略要素。
然后公司将高层的公司和业务单元的计分卡逐级分解到组织下属部门；很多情况下，他们基于个人计分卡来设定个人目标。这样一来，战略和计分卡就得到了全面沟通。他们不是像以前一样，将目标通过行政命令层层传达，而是把完整的战略从上至下进行全面沟通。较低层级的个人和部门可以根据上一层级的工作重点设定他们自己的目标。这一过程会产生很多令人意想不到的惊喜，因为员工会站在更高的角度为公司考虑，从而发现他们在职能以外的某些领域也能做出贡献。
最后，这些成功的组织都将激励薪酬和平衡计分卡挂起钩来。大多数管理层选择了基于团队而非个人的绩效奖励机制。他们把业务单元和事业部计分卡作为奖励的基础，这种方法可以强调团队在执行战略过程中的重要性。薪酬的计算可以最多基于25个战略指标。很多人担心这种激励机制会让贾工感到困惑，实际上不但没有让员工困惑，还大大提高了员工对战略各个组成部分的兴趣，并激发他们进一步学习与计分卡指标相关的各类知识和信息。如此一来，战略的确变成了每个人每天的工作，因为每个员工都理解它，并有动力去执行。原则四：使战略成为持续的流程对于大多数组织，管理流程都是围绕预算和运营计划建立的。月度管理会议是来回顾和分析当期绩效与计划的差距，并制定消除差距的行动计划。这种方法本质上没有什么错误，战术的管理是必须的。但是对于大多数组织，这些就是他们管理的全部，他们没有专门的会议让管理者讨论战略。我们的研究显示，85％的管理团队每个月花在讨论战略上的时间不到1小时。管理层的议程上从来都没有讨论战略的时间，因此，战略执行以失败而告终也就不足为奇了。战略中心型组织采用的则是完全不同的方法。
成功运用平衡计分卡的公司引入新的流程来管理战略。我们把这个流程称为“双循环流程”。它将战术管理(包括财务预算和月度回顾会议)与战略管理融合成一个无缝的持续流程。由于战略管理流程是一个全新的流程，以前并不存在，因此每个组织在开发这个流程时都有自己特有的方法。但是在实施过程中有3个重要的主题逐渐凸显出来。
首先，组织开始将战略与预算流程连接起来。平衡计分卡为评估潜在的投资回报和行动方案提供了衡量标准。汉华银行运用平衡计分卡的最初动力是为筛选投资方案提供战略性依据。汉华银行收到了70多份要求提供资金支持的方案，但是他们发现超过一半以上的方案对计分卡没有影响。因此他们拒绝了这些要
求，因为这些方案“不具有战略性”。他们还发现，计分卡中有大约20％的衡量指标没有相应的行动方案来支持目标的实现，于是他们专门开发了一个流程来管理战略性行动方案。当这个流程和年度预算流程结合起来后，战略性行动方案就会得到区别对待。公司发现他们需要两种预算：战略性预算和运营性预算。
这两种预算有着本质上的区别。正如平衡计分卡要保证长期行动方案不受短期任务影响并且得以实施一样，预算流程也要保证长期行动方案得到资金支持，不会因为短期绩效压力而受到影响。
其次，也是最重要的一步，就是建立战略回顾会议制度。很明显，这样的会议过去并不存在。
P13-14
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