研究型机构的战略管理
①全新正版，现货速发，7天无理由退换货②天津、成都、无锡、广东等多仓就近发货，订单最迟48小时内发出③无法指定快递④可开电子发票，不清楚的请咨询客服。
￥ 29.74 3.8折 ￥ 79 全新
库存4件
作者[美]威廉·巴列塔
出版社中国科学技术
ISBN9787504695673
出版时间2022-07
装帧精装
开本其他
定价79元
货号31626356
上书时间2024-10-12
- 在售商品 暂无
- 平均发货时间 16小时
- 好评率 暂无
商品详情
- 品相描述：全新
- 商品描述
-
商品简介
本书从各方面介绍了如何领导、管理科学家和科研机构。本书强调了与科研人员沟通、增强服务意识的重要性，尤其阐述了如何做科学家的工作以使他们围绕机构的使命和任务共同努力，描述了一套经过验证的、自上而下的管理科研组织的方法。本书介绍的方法侧重于执行绩效和战略预测与战略计划，通过设定目标、营销沟通以及运营管理，最终实现战略目标。本书适用于企业管理者、科学家、工程师、科研机构研究人员、科研机构管理人员。本书主要从研究环境、技术风险、战略规划、财务管理、商业计划、管理沟通技巧、营销科学组织、劳动力管理、管理操作风险、结构与治理、技术转移案例研究等方面逐步介绍相关管理思想和管理方法，对科研机构的有效管理有较高参考价值。
作者简介
威廉·巴列塔，美国物理学会会员、意大利博洛尼亚研究所的科学院外籍会员、麻省理工学院物理学教授、卢布尔雅那大学经济学院客座教授，并担任《仪器与方法》的主编。研究方向包括强中微子源、高能质子对撞机、同步加速器光源和自由电子激光物理学。其著作主要涉及物理学、科研机构管理等领域。
目录
第一章视角和网络/1
企业规划的视角/2
运营网络/9
第二章研究经营者的办法/15
ELM空间/16
领导创新型员工/21
领导力理论/24
组织变革的管理/29
第三章研究环境/35
什么是研究？/36
研究经费的发展趋势/39
研发的生命周期/41
研发经理的空间/43
第四章企业战略、前景预测及技术风险/49
企业战略的特点/50
企业风险管理/52
技术预测/56
第五章战略规划概论/67
准备制作计划内容/68
第一阶段：收集和评估信息/70
第二阶段：企业战略和定位/77
第三阶段：编辑计划文档/81
第四阶段：可供实施的资源规划/83
第五阶段：信息系统 /87
第六章财务管理/89
基础会计定义/92
财务管理工具/95
作为决策工具的成本/102
管理者的责任/103
第七章商业计划/109
商业机会/113
你有个好主意，但是你打算怎么赚钱呢？/117
撰写商业计划书/121
为什么计划会失败？/126
第八章管理沟通技巧/129
技术性写作/130
关于风格的大体建议/133
正式写作重要项目——概念性设计报告/136
会议管理/142
谈判概述/145
对管理者的调查/150
担任法官的管理者/151
第九章研究型企业的市场营销/155
销售营销：识别产品线/157
销售营销：产品定位/161
战略营销/165
第十章伦理道德研究/169
科研中的伦理道德问题/174
利益冲突/179
机构伦理道德/180
第十一章劳动力管理/183
有战略性地建设你的员工队伍/184
聘用最好的人/188
接班人计划/192
薪酬管理/197
第十二章管理运营风险/205
执行过程中的风险控制/206
第十三章结构和治理/215
组织架构/217
机构治理/224
第十四章技术转让的案例研究/229
Kyma案例研究/232
技术转让持续成功的关键/235
战略合作伙伴和盟友/237
致谢/241
内容摘要
本书从各方面介绍了如何领导、管理科学家和科研机构。本书强调了与科研人员沟通、增强服务意识的重要性，尤其阐述了如何做科学家的工作以使他们围绕机构的使命和任务共同努力，描述了一套经过验证的、自上而下的管理科研组织的方法。
本书介绍的方法侧重于执行绩效和战略预测与战略计划，通过设定目标、营销沟通以及运营管理，最终实现战略目标。本书适用于企业管理者、科学家、工程师、科研机构研究人员、科研机构管理人员。
本书主要从研究环境、技术风险、战略规划、财务管理、商业计划、管理沟通技巧、营销科学组织、劳动力管理、管理操作风险、结构与治理、技术转移案例研究等方面逐步介绍相关管理思想和管理方法，对科研机构的有效管理有较高参考价值。
主编推荐
完整呈现组织管理战略体系，为研究型机构的发展指明方向。解析研究型机构真实运作过程中的实践案例，讲透组织管理新内涵。深挖组织管理成功经验，探寻研究型机构战略管理的核心原则。明确组织定位，规划执行细节，充分激发研究型机构的创新活力。
精彩内容
本书的内容是基于我为美国的几所大学以及斯洛文尼亚的卢布尔雅那大学设计并教授的一门课程。我设想其目标读者是那些大型研究机构里有志成为高层管理者的中层管理者，以及那些希望将自己的小公司发展成大企业的科技型企业家。那些在大型研究机构中被提拔到管理岗位的科学家和工程师，通常是凭借自身过硬的专业技术能力晋升的，而不是凭借自身的执行、管理或监督能力。通常，这些组织提供的培训多集中在领导力和与组织的人力资源部门相关的特定业务技能方面。任何比这些培训内容更广泛的培训多是属于项目管理培训的一部分。这样的培训可能才是有价值的，当前培养的管理者的战略管理能力经常是有所缺失的，尤其是从整个组织的角度来思考。虽然这样的培训对基层管理者来说可能足够了，但它还远远不能满足培养那些需要为整个组织带来最大价值的中高层管理者的需求。随着主要研究型组织规模的扩大和成本日益攀升，高层管理者培训缺乏整体性的问题也变得愈发严重。 本书就是为了填补这项知识空白，并被当作研究型组织战略管理的工商管理硕士课程教材来使用。当我开始准备撰写一本关于自己在这一领域的第一门课程——由美国得克萨斯农工大学在2007年资助的“研究实验室的管理科学”（ManagingScienceinResearchLaboratories）的一本书时，我以为这个过程会相当简单。我本该只需将我之前20年里作为美国国家实验室高级研究主管和运营部门经理所做的事写入书中即可。然而，当我开始翻阅文献寻找我直接经验以外的其他例子时，我发现既需要对我思考的范围和许多不同方法的复杂性进行额外的研究，也需要对“管理科学和工程研究型企业与管理工厂或服务型企业有什么不同？”这一问题进行细致系统的思考。在简单地阐述这一根本问题时，我发现“企业”一词反复地出现。我已然很熟悉“企业”这种口号式的描述私营商业部门的网络安全和其他运营任务的用法。这种用法有一个明显的目的，即强调某些做法和方法应在整个组织中被全面采用。这一认识为我的课程组织原则奠定了基础。我要强调的是，管理方法应该在可行的情况下适用于整个企业，尤其是对高层管理者而言，而且它应该从企业的顶层战略角度出发，并被贯彻到日常运营中。撰写本书的内容时，我采用了三种不同的观点：第一种是战略或执行的观点。这种观点是自上而下的。它假定高层管理者对企业的组织定位有着清晰的看法。对许多研究型企业来说，技术型领导所认为的组织定位往往就顺理成章地成为企业的组织定位。第二种是管理或运营的观点。这种观点从关注客户到关注企业各个层面的高质量表现来检查企业的运作。第三种是技术驱动的观点。这种观点对大型研究型企业的管理者来说尤为重要，它由基础设施的终端用户或其技术来提供信息。它试图建立定量或者至少是半定量的标准或品质因数。这些标准也可以用来衡量一个企业的财务底线。
本书中与这三种观点有关的例子都来源于我当高级研究主管、运营部门经理、物理学家和技术专家时的经历。读者可能会问，为什么研究型组织及其中高层管理者需要接受战略管理方面的系统培训？我认为有以下四个主要原因：1．研究型组织如实验室和大学有客观需求。因为现代团队的管理极其复杂，研究型组织又没有培训过科学家和工程师应该如何去管理团队，而研究型组织想要变得有竞争力，就意味着要人尽其材。
2．错误会让研究型组织付出越来越大的代价：研发资金竞争激烈；法律诉讼频繁、花费昂贵且耗时；资助机构对风险的容忍度越来越低；对国家实验室和大学这类研究型组织来说，制度阻碍是一个重大风险。
3．优秀的中高层管理者还应该改进科学技术，以维持自己在科学研究和应用上的可靠地位，建立更好的研究机构，保持自己的职业自豪感。
4．我们的利益相关者对我们作为中高层管理者有很高的期望。对所有组织来说，期望指的是中高层管理者能确保员工和公众的安全，尊重环境，维护公众信任。对企业来说，期望包括获得盈利以及争取市场份额。对于公共科研机构和大学来说，期望还涉及科学技术政策的评判标准，如学术卓越，研究人员的优秀水平和普遍的社会福利。
多年来，我发现自己得到的教训或者印象最深刻的建议是那些我能够将其提炼成简短的句子或格言的。在本书中我插入了“定理”和“推论”，它们可以有效地概括从该章中得到的一个简明扼要的经验教训。得出定理的过程：首先寻找趋势，记住一些简单的例子，提炼出格言，然后再与其他类型的企业进行比较。正如多年前一位担任高层管理者的同事用他自己的定理告诫我的那样：“如果你不能把它写在T恤上，你就不会记住它。”我想给这个定理补充一条推论：“你也就无法说服别人接受你的建议。”最好的精炼（格言）往往是从读者那里得到的，并且可以应用到他们自己身上。然而，这些定理并不能代替培养人们的直觉。如果管理只凭借知识和算法就能完成，那我们让计算机来完成就好了。
我在本书中很少使用图表，之所以保留了一些图表，是因为它们能够生动形象地展示一些新颖的基本概念和特征，这些基本概念和特征能够帮助我们有效地区分思想领袖、运营经理和执行主管的作用。在实践中，大多数研究型组织要求中高层管理者应该体现出上述相应角色的某些作用。因此，读者应该问问自己，这些经验教训如何适用于他们自己，又如何适用于他们的组织。
相关推荐
— 没有更多了 —
以下为对购买帮助不大的评价