敏捷领导力：创新时代十项领导力技能

在密歇根州的弗林特面临用水危机之前，住在该市令人抓狂的社区的居民们正面临着另一个挑战：少年凶杀案。2010年，在弗林特被谋杀的人达到了创纪录的66人，而这座城市只有10万多人，其中大多数是年轻的非洲裔美国人（相比之下，美国的凶杀率为每10万人中有4.9人被杀）。坦德吉·甘吉斯、鲍勃·布朗和肯亚特·道森与他们在弗林特的邻居们一起寻求能够解决这一问题的传统方法：他们申请了联邦拨款。当申请被拒绝后，他们决定探索其他能够解决问题的方法。利用这本书中提到的技能，他们开始建立新的社交网络来重新改造社区。这些领导者以及其他一些人开始关注他们自己社交网络中拥有的资源，以便提出应对青少年暴力挑战的全新解决方案。几年后，当弗林特遭遇用水危机之时，致力于“战略行动 TM”1这个新的公民领袖网络的人们并不关注抗议活动（尽管作为个人，他们每个人都参加了活动并且选择发声）。相反，他们安排了装食物的卡车，将新鲜的水果和蔬菜运到附近的社区。为什么他们要这样做？因为新鲜水果和蔬菜可以减轻铅中毒带来的危害。他们没有守株待兔，重要的是，他们并没有因缺乏资金而袖手旁观。正如一位领导者后来所说：“‘战略行动’使我们摆脱了‘依赖拨款成瘾’。我们过去认为，如果没有资助，我们将无法做成任何事情。”弗林特核心团队的成员鲍勃·布朗这样解释道：“‘战略行动’使我们有能力改变我们的生活、近邻和社区。”

我们稍后会探讨这些弗林特领导者的非凡故事。现在，将注意力转向伊丽莎白·泰勒，她是美国国家航空航天局（NASA）太空生物科学部的太空生物学计划的负责人。她专注于指导 NASA的科研投资，以便探索微重力对基本生物过程的影响。她所在的团队面临着支持并发展安全有效的人类太空探索和相关基础研究的挑战。团队的工作重点是细胞生物学和动物研究。除了管理这些项目外，她和同事在与 NASA的人类研究计划建立合作方面也面临着挑战，该项目着重于管理人类的太空旅行。太空生物学计划和人类研究计划都是NASA太空生命与物理科学部的计划中的一部分。像大多数政府官僚机构的官员一样，这两个项目中的科学家和工程师彼此了解，但是合作却异常困难：每个人都很忙，每个人都处在无尽的执行压力之下，没有人有足够的时间。因此，当她负责集合太空生物学计划和人类研究计划以寻找交叉与合作的要点时，她求助于本书。在北加州的几天里，她和团队利用本书中所讲述的技能开展了几次对话，从而确定了许多可以进行复杂合作的机会，并为这些合作迈出了步——这些都只是在几个小时之内发生的事。

现在，我们来看看美国首屈一指的航空航天和防务公司所面临的挑战，这家公司正考虑与美国海军签订新合同。美国国防部对项目经理提出了一项要求，即将预测性维护嵌入关键设备系统中，以提高运营的稳定性和可靠性，同时减少维护成本和设备停机时间。简单的预测性维护（也称为基于状态的维护，即CBM）意味着有一个能在机器发生故障之前对其进行预测的系统。

和所有在创新领域竞争的公司一样，在制定有关技术开发的战略决策时，这家公司经常面临“购买、创建或合作”的选择。“购买”不是个好选择，因为人们无法“立即购买” CBM解决方案。对于美国国防承包商而言，“创建”变得越来越困难。国防采购规则的变化正在压缩可用于研究和开发的资源，使得这种选择不切实际。这样看来，“合作”是好的选择。该公司需要确定能够提供该专业知识的技术公司，迅速对其进行尽职调查评估，并与其进行紧密合作以验证概念的可行性。利用本书中所提到的技能，该公司召开了共有90家公司参与的4个研讨会，形成了一系列合作关系，从而开始构建 CBM解决方案。在后的总结会议上，一位参与到合作过程中的小型技术公司的首席执行官说：“我曾与不少大型公司合作开展过开放式创新活动，但是这本书中所提到的过程却是独一无二的——这是我所见过的清晰、简洁的开放式创新过程。”

将这些案例与你参与的会议、规划流程和委员会进行比较，你是否仍对这些会议的有效性感到满意？还是觉得浪费了很多时间，而重要问题依然没有得到解决，后续的行动也很少？你甚至可能还主持了其中一些会议，然而，你依然感到沮丧。

我们的承诺
从表面上看，这些团队面临的问题是截然不同的。你的组织所担忧的可能也与别的组织有所不同。然而，有一个共同的思路贯穿其中——需要寻找新的方法来一起应对重大的挑战。本书将说明我们如何通过提升合作的技能来应对复杂挑战。对于大多数人来说，“合作”只是一个很快就被抛弃的词语，而阅读本书后，你将看到真正的更加深入的合作到底是什么。书中提及了一组十项共享技能，我们称其为“战略行动”。任何人都可以学习这些技能。我们已经将这些技能教给了科学家、工程师、企业高管、高中生、医疗保健从业人员、社区活动家、大学行政人员、地方政府官员、创业者以及工人和经济发展方面的专业人士。我们将解释这些技能，并说明如何将每项技能用作有效合作的一部分。我们还将为你提供每项技能的研究和实践背景。

每一项技能本身都会给你所在团队的效率带来巨大的影响。除此之外，它们还可以被组装成一套流程，以便你能够从头开始构建复杂的合作关系。你会发现，虽然这些技能听上去都很简单，但实际操作起来并不容易。要想掌握这些技能还需多加练习。

还有一个问题：根据我们以往的经验，我们发现没有人是真正擅长这十项技能的。其中一个原因是需要一个多元化的团队来应对复杂的挑战。我们将在后一章对此做更多的说明。
为什么我们这么自信？我们工作的幕后故事

是什么让我们相信能够履行对你的承诺？为了回答这个问题，我们需要告诉你更多有关“战略行动”的形成过程。“战略行动”始于 1993年俄克拉荷马市的一个停车场。当时，在爆炸案使俄克拉荷马市闻名全球之前，这座城市正面临着长达十年的停滞——油价暴跌，还没有从十年前银行业的崩溃中恢复过来。俄克拉荷马市市长罗恩·诺里克和当地议会正忙于筹划一次大规模的复兴——通过一项耗资数百万美元的基础设施投资，其名为大都会区项目（Metropolitan Area Projects，MAPS）。在销售税增长的助力下，MAPS创造了超过4亿美元的收入，并用于九个项目的建设，包括一个竞技场、一个翻新的会议中心和一个棒球场。

基础设施投资虽然需要，但还不足以扭转经济形势。只有当私营部门有足够的信心去开展投资活动时，一个城市的经济才能繁荣。但城市又是如何激发私人投资的呢？应时任商会主席查尔斯·范瑞斯-塞尔伯格的邀请，埃德沃德·莫里森前往俄克拉荷马市回答了这个问题。他开始为商会制定战略。查尔斯和埃德沃德组建了一支由企业家组成的小型核心团队。这支团队包括从西雅图搬到俄克拉荷马市的 NBA篮球队的核心球员——克莱 ·贝内特，以及后来成为俄克拉荷马州立大学校长的伯恩斯·哈吉斯。

作为一名经验丰富的经济发展顾问，埃德沃德是在使用传统战略规划模型进行了一系列活动之后才提出并开发了“战略行动”的。就战略规划而言，他越发确信这些措施行不通——战略规划所依赖的线性分析程序太昂贵，执行过程太冗长（其原因将在章中加以阐释）。为了使MAPS这个项目更具吸引力，埃德沃德提出了一种新的、未经测试的方法。他建议，商会应该把战略想成是开放一种开源软件（当时刚刚兴起的一门学科）：不断重复实验，找出“什么是有效的”——现在我们称为敏捷过程。埃德沃德的核心团队提出了七项战略计划，旨在充分利用私营部门在该市的额外投资，他们把这个投资组合叫作“向前！俄克拉荷马市：全新议程”。

在尝试采用这种新方法时，团队面临的核心问题是：当没有人可以告诉他们该怎么做时，如何在开放、松散连接的网络中设计并指导如此复杂的合作？在他们共同努力的过程中，俄克拉荷马市的批项目的成功迹象在三四年后开始涌现，其中包括1995年爆炸案发生之后一年左右的间歇期。到 2000年， MAPS和俄克拉荷马市的合作吸引了约4.03亿美元的额外私人投资，其中包括技术型公司投资的2.7亿美
元。今天，俄克拉荷马市的经济充满活力，商会继续根据这些初的原则制订新的计划。

接下来谈谈他们成功的另一个衡量标准。1993年，市中心的酒店——奖章大酒店很少有客人入住（事实上，有那么几天，埃德沃德甚至确信他是这家市中心酒店的客人）。到了晚上，市中心的街道上空无一人。客人不敢冒险出门去找一两家可能营业的餐馆——因为这太危险了。这家历史悠久的斯基尔文酒店被木板封住，用来提醒当地人这座城市曾经历过经济崩溃。如果你问当时的公民代表该如何处理这家酒店，绝大多数人会说：“拆掉它。”时间快进到今天，俄克拉荷马市中心区已经有了18家酒店，而斯基尔文酒店已经成为皇冠上的宝石。 

2010年，德里克·汤普森为《大西洋月刊》写了一篇专栏文章《为什么俄克拉荷马市可以代表美国的未来？》。真是这样吗？也许是的。毫无疑问，上述的实验成功了，埃德沃德的核心团队为城市的重生做出了巨大贡献。该团队的6名成员调动了他们社交网络中的优势资源（稍后会对此详细介绍），为俄克拉荷马市的转型提供了源源不断的动力。通过不懈地专注合作以便充分利用私人投资，该团队成为一个榜样。埃德沃德从俄克拉荷马市得到的成果是显而易见的：需要为开放、松散连接的网络设计一个全新的战略流程。单纯对传统战略规划进行修改，根本行不通。

整个20世纪90年代，埃德沃德一直在进行实验。在长达6年的大规模实验中，他将这种新方法应用到了肯塔基州贫困的农村社区。在这里，问题又有所不同。当时的肯塔基州经济发展部负责人J.R.维尔海特想在这些贫困社区内开展合作投资，但没有足够的资源用于每个社区的广泛战略规划。为了迎接挑战，埃德沃德借鉴了俄克拉荷马市的经验，设计了敏捷的战略流程，包括与贫困县的社区领导人举办为期两天的一系列战略研讨会。首先，埃德沃德与维尔海特合作，组建了一支由社区外的经济发展方面的专业人士组成的核心团队。然后，团队成员上午分散开来，进行了一系列一对一的采访。下午，他们聚在一起总结当天所得。到了晚上，埃德沃德总结团队的观察成果和新思想，并起草了一份“战略行动计划”。第二天，团队就将其提交给了社区。通过讨论，他们迅速做出了修改。经所有人同意后，经济发展部要求社区领导人执行战略行动计划，并安排了为期6个月的检查，以评估计划的进展情况。这一新的战略方针被证明是非常成功的：23个贫困县中有18个取得了显著进展。

早期的第三次实验于2001年在南卡罗来纳州的查尔斯顿进行，当时启动了查尔斯顿数字走廊项目。根据俄克拉荷马市和肯塔基州的经验教训，埃德沃德帮助欧内斯特·安德拉德制定了走廊项目的早期战略。城市雇员欧内斯特认为查尔斯顿在支持高科技、高增长的公司方面做得不够。他想把查尔斯顿数字走廊设计成一种新型加速器。那么现在只有一个问题了：除了市长的大力支持，欧内斯特并没有多少资源。尽管起步并不起眼，但欧内斯特还是遵循战略行动的原则建立了一个充满活力的生态系统。欧内斯特坚持不懈地建立新的合作关系，专注于“做能做的事”，并终在查尔斯顿建立了一个全球公认的高科技生态系统。

到了2005年，多年累积下来的经验使埃德沃德确信，这种新的战略方法是可行的。后来，他搬去了普渡大学，继续酝酿、发展这些战略行动思想。遇到了斯科特·哈钦森后，他们两人一起承担了斯科特获得的一个学校项目。普渡大学从美国劳工部那里获得了一笔1500万美元的三年期补助金，用于在大学周边的印第安纳州劳动力发展系统中进行创新实验。该地区也是美国资助的13个地区之一，其劳动力发展十分复杂：因为涉及许多不同的参与者，包括劳动力发展委员会、社区大学、四年制院校、高中，当然还有雇主、员工和刚刚进入劳动力市场的学生。利用战略行动的技能，斯科特和埃德沃德组建了一个6人核心团队，并开始与该地区建立合作网络。

他们像风险投资家一样投资基金，分阶段投资那些具有可复制性、可扩展性和可持续性，并有良好前景的项目。当联邦政府统计所有地区的结果时，普渡大学团队采取的方法所产生的回报远远超过投资（第七章将详细介绍这一战略行动方法）。

目前的工作
这些经验是本书创作的源泉。从那时起，我们的工作加快了，并且与国内许多地区的公司、团体和组织开展了合作，读者将在本书后续的章节读到更多的有关内容。我们还开发了一套高管培训课程，由来自美国各地的战略执行团队教授，并采用了基于模拟的交互式方法。我们已经开始在普渡大学教授本科生和研究生如何进行合作。尽管教师经常要求学生以团队为单位行动，但大多数学生从未学会如何有效地进行分组，他们的导师也并不清楚如何教授这些技能。

我们的工作不仅限于美国国内。从2014年开始，澳大利亚、加拿大、墨西哥和欧洲的组织开始与我们联系。于是，我们开始出国分享、教授、传播有关如何设计和指导复杂合作的经验教训。我们很高兴地看到，尽管国家或文化背景确实对组建对话有所影响，但针对跨文化环境中的有效合作，其所需的基本技能与国内合作所需的基本技能是相同的。与此同时，对新的合作方式的需求也在不断增长。来自 145个国家的 3000多名学员报名参加了我们首次大规模在线公开课程（MOOCs）。

随着我们在美国和世界其他地区的工作进程开始加速，我们意识到需要创建模型来拓展这一学科。于是，我们选择建立一个致力于应用和教授这些新技能的学院和大学组成的国际网络，来传播战略行动理论和实践经验。遵循新兴的开源软件开发模式，我们成立了一个非营利教育机构，即战略行动研究院，来管理全球不断增长的对战略行动方法的需求。越来越多的大学和相关学院支持通过战略行动研究院来分享成果、交换课程，并进一步完善该学科。

普渡大学是该网络的创始成员，因为该大学将此类工作视为其使命的一部分。当美国在19世纪实现工业化时，国会认为有必要建立一种新型的高等教育机构。直到19世纪60年代，美国的高等教育都是由不同宗教派别的私立大学（比如哈佛、耶鲁、普林斯顿等）主导的。 1862年，由林肯总统签署的《莫里尔法案》开启了一扇通往全新目的地的大门。该法案向愿意建立和资助新的高等教育机构的州提供土地。各州可以获得联邦政府的土地并将其出售，设立一个捐赠基金来开办一所新的大学，即赠地大学。但也有一些附加条件：国会要求根据《莫里尔法案》建立的大学要专注于教授农业、工程、科学和军事方面的实用学科。换言之，赠地大学的重点是发展新知识，并将这些知识转化为实际应用。若了解这段历史，读者就不会感到奇怪：普渡大学已经酝酿了十多年的战略行动方法。

流行往往来了又去。无论是的管理模式，还是的领导力图书，我们都看到了这些终只不过是昙花一现的新想法罢了。我们希望已经说服了你：致力于“战略行动”的那些从业者和研究人员是与众不同的。我们致力于为开放、连接松散的网络设计一种新的战略原则。我们致力于通过严格的测试和评估，不断完善这一原则。后，我们致力于转型。处于发达经济体核心的那些经济、社会和政治体制急需彻底的变革。很长一段时间以来，设计这些变革需要我们共同的合作。然而对于大多数人来说，“合作”只是一个词，用来装扮一系列无休无止的无效会议。完全没必要那样。

为了剖析这些观点，本书将分为三个部分。在介绍技能之前，重要的是我们要理解我们面临的挑战的本质，即世界是如何发生根本性变化的，这些变化对战略的影响，以及我们自己需要做出的改变。我们知道有些人会直接跳到介绍技能的有关章节，但我们认为如果能理解为什么这些方法必须要与传统方法有所区分，你就会从中学到更多的东西。

敏捷领导力的十项技能：在一系列章节中，我们将逐一介绍这十项技能。此外，我们还将提供一些关于如何使用这些技能的指导，并在案例研究中说明该技能在特定情况下是如何发挥关键作用的（虽然全世界都有人使用这些技能，但每个案例研究成果都是从我们其中一人直接参与的情况下得出的）。即使你面临的挑战或所在的组织与我们描述的有所不同，我们也希望这些例子能帮助你了解如何将技能适用于特定的场景。

学习了十项技能，又能怎么样呢？我们不想给你留下一份涵盖十个“待办事项”的清单。在后一章中，我们将向你展示如何将这些技能组合起来，以进一步增强它们的有效性，即如何在不同的环境中使用这些技能，实现“点石成金”的效果。

在这本书中，我们旨在向你展示合作——以及它所释放出的人类潜能——来自一个团队中广泛分布的技能组合。每个致力于合作的人都能理解并实践这些技能。同时，我们也可以认识到，没有人会在一切技能上都同样出色。随着合作经历了一个又一个可预测的周期，从产生想法到实施和评估，团队成员会运用一些截然不同的技能。团队的优点就在于：领导力是基于每个人的优势来传递的。本书旨在帮助你认识到这些技能和你的优势所在（以及你的局限性）。我们希望你能成为一位更加有效的领导者和团队参与者。
我们的信条

十多年来，我们称之为核心团队的一小群实践者每年都会举行三到四次讨论会，分享我们所学到的知识，并探索如何改进这些根本原则。事实上，我们在编写这本书的过程中也贯彻了“战略行动”这一方针。在其中一次的会议上，我们决定再深入一些，于是我们起草了“信条”（拉丁语的意思是“我相信”）。作为简单的陈述，信条阐释了激励我们做这项工作的原因。

我们想早点把这些信条介绍给你，这样你就可以理解我们在创作这本书的过程中投入了多大的热情和多深刻的思考。我们相信，信条所传达的职责可以延伸到当今社会的所有个人以及政府、企业和非营利组织。

我们认为，我们有责任为自己和子孙后代建设一个繁荣、可持续的未来。

没有任何个人、组织或地方能够独自建设未来。

不同参与者之间开放、诚实、专注和友爱的合作是创造明确、有价值、共享成果的途径。

我们相信行动，以及与我们的信仰一致的行为，而不是言语。

对我们来说，信条是一种共同价值观的声明，可以帮助我们克服削弱创造力的障碍或陷阱。信条表明了我们不可避免地需要相互依赖。

本书适用于任何个人、团队和组织通过有效的协同去解决“大问题”。去中心化的时代催生了许多新型组织形态，传统的领导力方法论不足以应对复杂多变的内外部挑战。为了达成战略性愿景、使命和目标，实现突破性创新，敏捷领导力作为新兴的领导力形态，能够掌控协同、整合资源，让团队和组织发挥巨大价值。

本书提供了能够调动松散资源，帮助领导者完成战略目标的指导方法。作者埃德沃德及其核心团队长期为美国、澳大利亚、加拿大、墨西哥和欧洲等多地的商业组织和公共服务部门提供战略规划、创新规划和变革计划指导，开发了注册商标为“战略行动”的敏捷领导力模型，总结出十项敏捷领导力技能。25年来，他们指导了包括美国NASA在内的数百个小组，协同了数千名参与者，并通过严格的测试和评估不断完善“战略行动”模型。

“战略行动”致力于为开放、连接松散的组织设计新的行动原则，以达成既定战略项目，让领导者轻松协同5~50人的小组——快速提出想法、划分工作量、确定项目可行性，并在合适的时机实施落地。本书提供如何使用这些技能的指导和组合运用，并用大量案例说明这些技能是如何发挥作用的。通过对十项敏捷领导力技能的学习，能够促使领导者在思维模式、行为习惯、行动方式上做出改变，大幅度提升合作技能，应对复杂挑战。