岩田先生：任天堂传奇社长如是说
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浙江嘉兴
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作者HOBO日刊ITOI新闻编,李思园 译
出版社译林出版社
ISBN9787544787581
出版时间2021-07
装帧精装
开本32开
定价58元
货号31189596
上书时间2024-10-12
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商品详情
- 品相描述：全新
- 商品描述
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作者简介
编者： n
[日本] HOBO日刊ITOI新闻，由日本广告文案撰稿人、散文家糸井重里先生创立于1998年的原创内容网站。自设立以来，每日均发表更新与文学、艺术、科学、人生等有关的文章，以及各界名人的访谈、评论。 n
糸井先生是《地球冒险2》这款经典游戏的制作人，并因此与岩田先生结缘。 n
n
译者： n
李思园，于北京外国语，早稻田博士候选人。另译有《无人敢评的吉卜力功过》（押井守 著）。
目录
第一章岩田先生成为社长之前
第二章岩田先生的领导力
第三章岩田先生的个性
第四章岩田先生信赖的人
第五章岩田先生理想中的游戏
第六章谈谈岩田先生
宫本茂谈岩田先生
糸井重里谈岩田先生
第七章岩田先生其人
内容摘要
本书取材于HOBO日刊ITOI新闻所刊载的岩田聪先生的大量访谈，以及任天堂官网上登出的《向社长询问》栏目，将“岩田先生的话”按照时间、主题的顺序，重新编排，汇集成册。从来自札幌的高中生“天才程序员”，到扭转巨额负债状况的小型企业社长，再到世界顶尖游戏公司任天堂主理人。岩田聪传奇的一生，他的经历与经验，价值观与哲学，经营理念，以及对于创意的思考，尽在这本书中。书中还特别收录了宫本茂和糸井重里谈岩田先生的追忆文章。
精彩内容
第一章岩田先生成为社长之前高中时代，遇到能编程的台式计算机高中时代，个人电脑一词尚未诞生，而那时，我遇到了“能编程的台式计算机”。上课时用它编写游戏，与邻座的同学一起玩，回想起来，那就是我与游戏和程序最初的相遇。
那个台式机是惠普公司生产的，据说阿波罗—联盟测试计划的宇航员正是用它进行通信天线角度的运算。当时，计算机价格非常昂贵，刷盘子打工赚的钱只够买半个，另一半是父亲掏的腰包。
我把那个台式机研究得彻彻底底。那时市面上当然还没有专门的杂志，也没有人指导，总而言之只能自己琢磨。经过反复试错，我逐步发现：“啊，原来它还能拓展出这么多用法。”如今回想起来，那个台式机真的很特别，它没有“＝”键。比方说，如果要计算1加2，得先按“1”再按“ENTER”键；接着按“2”，最后按“＋”。和日语的语法一样：“1和2相加，3和4相乘，12除去，结果得几？”按照这种逻辑输入。但单是没有“＝”键，一般人就不会想使用了吧？能灵活操作这样的工具，令当年的我格外开心。
就这样，我制作了一款游戏，然后把成品寄给了惠普公司的日本代理店。听说对方十分惊讶，想不到“札幌竟然出了这么一个高中生”。放到今天，就好比任天堂收到不知从何方而来的高中生自主制作的游戏，完成度几乎达到明天就能发售的水准，肯定会让人大吃一惊。但当时，我对自己做的事情具有什么价值毫无概念（笑）。
后来，大约在我埋头研究台式机两年之后，苹果公司的电脑上市了。
因为有着这样一番来龙去脉，我在接触到初期的电脑后不久，就不再对它抱有幻想。电脑并不是什么都做得到的梦幻般的万能机器。换言之，电脑擅长的事情是什么，不擅长的事情是什么，对于这一点，从高中时代起我就已经了然于胸。
此外，那时有个对我制作的计算机游戏兴致勃勃的朋友，他正巧就坐在我的邻座。这一点也至关重要。
我那个朋友是个很有趣的家伙……怎么说呢，他能欣赏我做的东西，对我而言，他是弥足珍贵的第一位客人、第一号用户。
人呢，终究需要有能赞赏自己所做的事情的人，否则就无法迈向更高的台阶。因此，高中时代与他相遇对我的人生有着非常积极的影响。
大学时代，在电脑卖场遇见的伙伴们大学一年级，那是1978年。那一年，池袋的西武百货开设了全日本第一家个人电脑专柜。每逢周末我都要去逛一逛。
那时的电脑卖场，有很多人整天坐在电脑前面编写程序。毕竟，个人电脑可不是一般人买得起的。
当时我用考上大学得到的红包，加上存款，还有贷款，总算买下了属于自己的电脑。那是康懋达公司生产的“PET”型家用电脑。
电脑卖场就在池袋西武百货，于是我带着自己编的程序去了那里。高中时代和我一起玩计算机游戏的朋友们去了不同的大学，所以那个时候，我正是没有伙伴的状态。
大概是抱着“想把自己做的东西拿给别人看”的心情吧。只要到池袋西武百货去，那里总是聚集着一群同好，有很多能分享的人。
正是在那个卖场，我遇见了人生中几个最重要的人物。首先是一位日后给我许多鞭策的编程高手。
有一天，他正用卖场的电脑编写程序。程序始终不能顺利运转，他歪着头苦思。我站在后面观察了一会儿，就明白了：“这里出了问题。”“只要把这里改过来，不就能运行了吗？”“啊，果真如此。”这么一来，我们成了朋友。当时他在读大二，我在读大一。
在那个卖场共用电脑的人，自然而然地形成了一个类似于客户群体的集合。接着，我们这群人和卖场的店员也成了好朋友。到我大学三年级的时候，这位店员创立了一家公司。
这家公司就是HAL研究所。
“我开了一家公司，要不要来打工？”受到他的邀请，我开始在这家公司进行编程工作。因为工作实在是太有趣了，不知不觉中我就在那里一直待了下去。
所以，不妨说HAL研究所是一家“由于召集了一群技术能力不逊于职业程序员的年轻人来打工，而出乎意料地获得成功的公司”。
读了四年大学，我顺利毕业，但作为学生，我算不上优秀。要说为什么，因为在HAL研究所打工要有意思得多（笑）。
就学习计算机的基础而言，大学的课堂让我收获不少，我也认为上大学实在是件幸事。不过实际对日后的工作有用的东西，大多是自己摸索而来。
HAL研究所的黎明时期与红白机问世我在HAL研究所打工，随着大学毕业，自然地成了HAL研究所的一员。与其说自己适合那里，不如说是钻研的事情太有趣了，别无其他所想。
HAL研究所是一家小型公司，尽管我非常年轻，也要负起责任对各种各样的事情做出决策。因为没有专门负责“研发”工作的前辈，我就成了研发部门的第一号员工。与研发工作相关的一切都要我来做决断，没有一个能商量的人。
接着，我又迎来了人生中的另一个重要际遇。在我成为正式员工的第二年，任天堂的红白机问世了。
从打工时起我就一直在进行电脑游戏的开发，当然能意识到在制作游戏方面，红白机作为硬件明显有着“前所未有的卓越性”。
当时，比起几十万日元的个人电脑，只需1.5万日元的红白机在游戏性能上具有压倒性的优势。我察觉到这台机器具有改变世界的力量，于是心想“一定要做点与它相关的事情”。
正巧投资了HAL研究所的一家公司与任天堂有业务往来，通过那家公司的人介绍，也因为自己下定决心“一定要做与红白机相关的工作”，我出发前往京都的任天堂。
当时我二十出头，虽然穿着一身西装，但还很不适应。这样一个毛头小子突然出现在面前，主动上门来讨工作，放到今天自然令人难以想象。现在想来，当年任天堂能接受我这样不请自来的人，也是很了不起的（笑）。
我凭着任性接到了游戏软件编程的工作，那是与任天堂最初的交集。红白机初期作品中的《弹珠台》和《高尔夫》就是由包括我在内的HAL研究所成员共同参与制作的。
为红白机制作游戏软件实在是非常愉悦的经历，更重要的是自己经手的作品可以畅销全世界。虽然是以外部承包形式接手的工作，卖得好我也不会多赚钱，但单是“让大家都知道我的作品”这一点就让人无比欣喜。曾经只有邻座同学知道的游戏如今行销全世界，对我来说没有比这更开心的事情了。
能在红白机发售后不久就参与相关的工作，目睹红白机迅速成长的过程，并碰巧助上一臂之力，实在是我的运气。原本只有五个成员的HAL研究所，也在十年间发展到九十人规模。
我成了研发负责人，名片印上了科长头衔，不久之后担任起了研发部长。
现在回想起来，当时我们研发的游戏软件大多是从“有这样一个企划但没人去做，不知如何是好”开始的。积累了一定口碑，技术上得到了一定的认可之后，自然就承接了更多的工作。
就任社长与15亿日元负债我三十二岁的时候，HAL研究所陷入了经营危机。一年后，三十三岁的我接任了社长。但当时公司那种情况，当上社长丝毫不是值得庆祝的事情。
让我担任社长的理由，简单而言就是除我之外没有别人了。我向来如此，不是喜欢不喜欢的问题，而是只要认定“这件事由我来做最合理”，就即刻下决心去做。
公司面临破产，或者说负债15亿日元，就是我社长之任的起点。最终花费六年时间，每年2.5亿日元，终于将这15亿日元还清。当然，这期间需要维持公司运营的经费，也需要支付员工工资，在保证这些支出的同时，将欠下的钱全数还上了。
虽然最终债务还清了，但借钱本身就意味着给许多人添了麻烦，不是什么值得骄傲的事情。
但是困难的经验使人受益。欠下巨额债务，某种意义上是处于极限状态，这时能认清很多事情。例如，“应当如何待人”。
比如，我作为新任社长到银行去打招呼。一个三十来岁的年轻人，跑到银行说：“我当上了社长，一定会努力还清债务。”这时，有的银行鼓励说“请加油”，而有的银行则表现出高压态度：“好好还清，否则可让我们难办了！”结果耐人寻味的是，表现出高压态度的银行不久就换了招牌，或许他们的经营状况也很困难吧。
待人处世之难不仅限于公司之外。
公司陷入经营危机，我成为社长要重建公司。在研发部门里，我算得上综合能力最高的人物，在这一点上得到了大家的信任，因此我说的话大家还算听得进去。可另一方面，公司总体而言没有得到员工的信任。一个陷入经营危机的公司，在员工眼中看来简直是集不信任之大成。毕竟，“按照公司的指示干活，结果就是这样？”，会这么想也是理所当然。
因此我就任社长后，花费了一个月左右的时间与每位员工谈话。在这个过程里，发现了很多事情。
原本以为自己是站在对方的角度上考虑问题，但直接与每个人面对面交谈，还是有很多意外发现。当时我希望认清我们的强项是什么、弱项是什么，所以做了这样的尝试。如果不梳理清楚，作为社长就有许多事情无法下决断。
对于计算机程序，判断基准可以是简洁、优美、迅速这些要素。作为公司的最终决策者，我也希望建立这样的判断基准，于是试着与员工进行单独面谈。然而，听到的意见比我预想之中更多。
说到底，经营管理不是那么简单的。当然，追求短期盈利也不一定是好事，“那么到底应该怎么做？”公司陷入某种极限状态之时，就应该开始思考这个问题。
大概是在面谈的过程中，我领悟到“做判断就是收集信息进行分析，排列出优先程度”，也明白了“只要按照上述优先程事情做出判断，逐步推进就好”。
这样一个个决断积累下来，事情就会渐渐获得好转。这个道理适用于各个方面，我对此深有体会，这也建立了我作为社长的自信心。
现在的我比当时拥有更多的经验，因此对于三十三岁时自己所面对的挑战有多么艰巨，现在的我比当时更清楚。
半年一次的全体员工面谈公司陷入困境的时候，“一星期后不完成可就麻烦了！”的状态像自行车轮，持续转动一刻不停。但是经历了一次破产后，反而能得到一段相对完整的时间，可以去做之前无法做到的事情。
“之前无法做到的事情”，对我而言就是与大家的对话，与每一位员工的单独面谈。
在这个过程中我获得了许多发现，领悟到实际上这应当是优先程度极高的一项工作。因此，就算是公司重建的繁忙时期，我也始终坚持与每一位员工谈话。
我担任HAL研究所社长期间，每半年一回，与全体员工进行面谈。员工多的时候有八十至九十人，每人的面谈时间短的二十分钟，长的三小时左右。这项工作持续了六到七年。
我在与全体员工谈话的过程中，发现了许多“经过面谈才头一回意识到的事情”。就算对方是一向保持着沟通的人，也有在一对一的场合才讲得出口的话。这样说或许不太恰当，但我重新认识到：“假如不制造推心置腹的机会，人是不会敞开心扉的。”我是那种就算对方没有给我机会，也会自己创造机会与他人沟通的人。假如一个集体里都是像我一样的人，面谈也就没必要了吧。我在必要的时候会把必要的事情传达给对方，但并非人人如此。
如果问我想在什么样的公司工作，那我希望是“上司能好好理解自己”，“上司能好好为我的幸福着想”的公司。
另外，我认为“每个人都是不同的个体，并且会发生改变”。当然，始终不变的人也有许多，但如果领导者不能理解人是会改变的这一点，那么我不想在这样的公司工作。
大家肯定希望能在即便自己发生改变，也会对此表示理解的上司手下工作。因此我也希望时时刻刻理解员工的想法，这就是我进行面谈的初衷。虽然很不容易，但我自身也从中收获了许多。
与全体员工进行面谈，谈话的主题每个人都不同。但在面谈的项目中，唯一固定不变的是第一个问题：“你现在快乐吗？”我不打算讲什么经营理念之类过于宏大的话。不过在面谈中我意识到：“所谓公司，就是怀着共同的目标，大家各担其任、齐心协力的地方，因此要定下共同的目标才行。”于是我说：“通过制作商品，身为制作者的我们与身为玩家的客户一起获得快乐，这就是HAL研究所的目标。”因为有了这样的宣言，面谈时问“你快乐吗？”也在情理之中了。抛出这个问题，结果得到各种各样的反馈（笑）。
如果没有与对方取得理解和共识，那么进行面谈也没有意义。因此如果对方心有不满，首先要倾听。当然，我听对方倾诉的时候，自己想说的话也会好好地说出来。
面对心怀不满的人，不满积累得越多，越是要让对方倾吐出来，否则我说什么对方也听不进去。如果人家正准备开口的时候去指点“应该这么做”，对方一定会心想“啊，这个人什么也不懂”。
所以应该让人家把心中想法说出来，然后把我想说的话也说出来，从某种意义上讲，只有这样才能与人推心置腹。
人们在决定是否要接受他人意见时，首先会判断“发言者是出于自己的利益才这么讲”，还是“从心底认为这是对的才这么讲”。两者之中属于哪种，是判断的关键所在。
所以我始终认为：“消除谋求个人利益的念头，对公司管理而言极为重要。”对公司内的伙伴，我从来不会用利益的眼光来评判。当然，我也不是没有参加过商业谈判，从生意的角度而言，有时交换条件是必要的。但是面对同一家公司中持有同样目标的伙伴，还有必要这样做吗？
归根结底，要让大家心甘情愿地工作才行。可毕竟公司有着各种各样的决策，普通员工时常不理解为什么要如此决策。但这纯粹只是信息不对称造成的。
员工或许时常抱有疑问：“社长为什么那么说？”通过面谈与员工单独交流，我才醒悟“做出这个决策背后的理由，没能让员工领会”，“原来我的话遭到了误解，以致造成了那样的不满情绪”。为什么讲那些话、决策的背后有什么理由，当然我不是什么都能讲，但我会尽可能地解释它的背景。
这就像是问对方：“在集合了这些条件的情况下，假如是你会怎么做？”如果得到的答案是“换作我也会这么做”，一定会感到很安心吧。明白了我们有着共同的价值观，彼此都会很欣慰。
被对方误解、无法取得共识，我认为一定是由多个因素造成的。这多个因素的排列组合，会让人们反目、愤怒、流泪、变得不幸。大体上问题都由多个理由交织而成，将它们拆开逐个剖析，人们就很容易想通了。
面谈花费多长时间并无其他标准，最终达到“让对方心情畅快为止”。也就是说，“尽自己一切所能”。只有这一条原则而已。
我能够获得大家的信任，坚持多年的员工面谈是一个重要的理由。抱着半吊子的觉悟一定坚持不了这么久，无论谁看在眼里都会明白，那是件非常辛苦的工作。
如果逃跑，自己会后悔一辈子无论是对用户，还是对把工作托付给我们的合作伙伴，我都希望给对方期待以上的回报。
HAL研究所陷入困境时，这些有着老交情的公司说，“有什么事情能帮忙的，尽管交给我们”，实际上没有任何一家公司与我们中止合同。
如今回想起来，我们陷入困境时从他们那里获得了很多帮助。一般来说在这种情况下，人们会认为“不应该把工作交给在信用方面让人担心的公司”，但他们没有这么做。
经营变得困难重重，背上了十几亿日元的债务，第一时间浮现在我脑海的选项是“逃避”。但是，我立刻将这个想法舍弃了。
“如果逃跑，自己会后悔一辈子。”这是我最终做出决断的唯一原因。
如果用理科思维去计算期待值，背上十几亿日元的债务不是个理智的选项。所以，下定决心不逃避，可以说是属于美学或是伦理上的坚持。一起流汗的伙伴还在身边，怎么能逃跑呢？这是最重要的理由。
我也非常感谢我的妻子。对于我接任负债累累的公司社长这件事，她从来也没有抱怨过。
在世人眼里这一定算不上好事，一起生活还要承担很大风险。如果她问“为什么非要那么做不可呢？”也是理所当然的。但是她什么也没有讲，这真的让我非常感激。
成为社长之后，我也担任着研发部门的负责人。在思考“公司的强项是什么”的时候，除了以研发为轴心进行改革之外别无他选。这大概是十秒钟就能想出的答案。
那时我一直让自己保持忙碌状态。公司内有很多小组，各组的繁忙期交错，而我始终要给最忙的那一组加油。
这么做的理由首先是，当时的我在公司的研发者中最具备“找出当下面临的问题是什么，进行分析并解决的能力”。
最困难的问题由我去解决，从公司效益的角度而言是最合理的选择。与此同时，要让员工认可“岩田做出的决断”，在他们面前展现出解决问题的能力，这是绝佳的机会。要想他人承认“这个人来决策是值得信服的”，这不正是最有说服力的做法吗？
这样一来，我作为研发的领头人，观察着整个公司。当时，只要是认真制作出来的游戏就一定会卖得好，属于回报率非常高的工作。从许多角度来看，能够置身游戏研发的一线都是一件幸事。那是超级任天堂的全盛期。
让公司起死回生的重要契机是《星之卡比》。
最初，我们计划以《波波》的名字推出面向GameBoy的游戏，但宫本茂先生说“这样推出太可惜了”，暂时中止了发售计划。经过调整后，这款游戏重新面世，变身成了任天堂发售的《星之卡比》。
当时，《波波》已经放出广告并接受了玩家预订。如果我没有记错的话，预订数达到了2.6万部。发售中止在公司内引起了很大争议，对销售部门的人而言这更是颜面扫地的事情。
但最终《星之卡比》的GameBoy版卖出了500万部，简单地计算，是原先预订数的两百多倍。
如果当初没有中止发售，也就不会有现在的《卡比》系列。《卡比》系列到目前为止在全世界销量累计超过2000万部，如果算上卡比登场的《全明星大乱斗》系列，则总销量远超3000万部（2005年采访时），这真是我们的一个重大转折点。
◆岩田先生的话，拾零之一
小时候我的身体不好，患有哮喘，也有过转学后遭到欺负的经历。
那让我拥有了身为弱者的体验。
机缘巧合，就职的第一家公司，规模也很小，在大公司面前处于弱势地位。
这种弱者立场，对我而言是非常宝贵的经验。
即使坐到任天堂社长这样“非弱者”的位子，我也绝对不会忘记这样的经验，对于过去的艰难，我没有丝毫要雪恨的心情。
//担任HAL研究所社长的时候，我一直抱着
“如果有比我更合适的人选，随时可以代替我”的心理，真的发自内心这么想。
//我是研发者出身，因此大概比一般的经营者更能理解研发者的心理。
//我要进行一场大革命，请耐心等待五年时间。
但在这期间如果不能盈利的话，作为社长是不合格的。
因此每年要交出一定程度的业绩，同时必须进行改革。
就像一边在空中飞行，一边修理飞机一样。
//回顾自己的轨迹，究竟是自己与众不同才选择了一条特殊的道路，还是误打误撞走上了这条特殊的道路，成为这样的自己，我也讲不清楚。
不过迄今为止经历的环境非常适合我，至少这一点，我是能够感觉到的。
//前写程序、进行游戏创作的时候，与制作新硬件、新平台的时候相比，要思考的问题的数量和性质都天差地别，但根本的意识和态度并没有多少变化。
现在我没有时间像从前一样去编程，不再以编写程序的形式参与制作，但我自己始终清醒地秉持着一名游戏创作者的意识。
//我们的长项是什么？
我们的短板是什么？
梳理清楚这些问题，灵活运用自己的长项，尽量不暴露短板，这样引领团队向前，才是经营之道。
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