餐饮店长如何带队伍(图解服务的细节)
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浙江嘉兴
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作者【日】加藤雅彦、工藤昌幸、黑部得
出版社东方
ISBN9787506082396
出版时间2015-08
装帧其他
开本其他
定价36元
货号3298956
上书时间2024-10-12
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商品详情
- 品相描述：全新
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导语摘要
能吸引优秀人才的企业都具有明确的目标和规则。它们清楚自身存在的价值是什么，应该为社会作出什么样的贡献。它们在秉承这些理念的基础上制定了严格的企业规章和制度，也赋予每位员工明确的工作目标。
作者中加藤雅彦和工藤章幸从自身多年经营连锁餐饮业的经历出发，以及协助餐饮业、零售业人才培训与组织架构等方面的实战经验，为《餐饮店长如何带队伍(图解服务的细节)》注入实务方面的观点。作为一名社会保险专家，黑部得善把重点放在协助店铺商业的劳务分配上。须藤治久则从激励员工干劲儿的立场出发，侧重于阐述怎样通过教育培训提升个人和组织能力等问题。换句话讲，本书分别从职场一线、劳务管理、激励员工这三个角度出发，结合作者各自的经验和专业知识．可以说是经过严密分析论证后的产物。
作者简介
须藤治久（SudoHaruhisa），JTBMotivations会社顾问，1973年生。大学毕业后入职日本连锁便利店CircleKSunkus，历任店长、超市主管等职，其后调入总公司人事部，从事人才招聘、教育、人事制度等相关工作。目前在JTBMotivations担任培训讲师，每年出席上百场专题演讲，为经营者激发员工的工作热情提供支持帮助。
黑部得善（KurobeTokuyoshi），LiegalLiteracy会社社长、社会保险劳务士，1974年生。1997年取得日本社会保险劳务士资格，师从社会保险劳务士大野实。后以IT咨询顾问身份活跃于日立国际商业。2002年创办LiegalLiteracy会社，以“能在实践中运用的劳务管理法”为出发点从事技术开发工作，专精于餐饮店铺员工劳务运用管理。
工藤昌幸（KudoMasayuki），Andworks会社常务董事，1972年生。以餐饮业为中心，涉足服务、医疗等多领域，在人力资源培训和职场指导等方面支持人员培训及制度制定。
加藤雅彦（KatoMasahiko），Andworks会社社长。1971年生。在经营烧肉店“萨摩牛之藏”等餐饮实体店的同时，参与人才培训咨询工作。以餐饮业为中心，涉足零售业、酒店及娱乐业等领域。擅长活用职场经验、培养洞察人性的能力，在指导培训人才方面颇受好评。
目录
前言001
第一章 工作说辞就辞，天天迟到，N种理由
能否留住员工取决于面试和入职体制
通过新训改变问题员工
通过训练，打造一流餐饮服务力
用将来式问题，让员工勇于担当
专栏1 店铺是员工恋情高发地带
第二章 不批评，也不表扬，就无法成长
不会赞美，请从观察开始
不会激励，就调动工作热情
霸道领导，请审视企业经营理念
不会调教别硬来，懂得放手和表扬
发火前请先深呼吸
不会带人，就鼓起勇气放手
落实员工基本行为规范
专栏2 为什么不想当店长的人越来越多
第三章 不满和抱怨引发派系斗争
员工薪酬分配真的没问题吗？
派系斗争来自正兼职之分
前厅后厨协调法
失败的用人之道导致优秀人才流失
上不行下不效，经营理念渗透难
专栏3 毫无激情的早会有哪些危害？
第四章 浪费、过载、不均衡
超份超量导致原料成本增加
适当安排人手，有效管控人工成本
库存管理从整理整顿开始
损坏备品的永远是某类人
重视回头客的“危险常识”
专栏4 短款频发，揪出内鬼
第五章 “问候、菜品推荐、接打电话”三不会
训练电话礼仪从引导顾客店铺位置开始
让员工理解“出迎和问候”的涵义
菜品推荐须过考试关
通过情景模拟训练提升服务品质
结账时给顾客留下“好印象”
虚心接受投诉，不要辩解和反驳
让员工担任教职，提高培训效果
后记
内容摘要
餐饮店的工作在求职者心中的印象是：工作累、休息时间少、薪资低……店铺型服务业给求职者留下太多先入为主的负面印象。因此，餐饮店的离职率一直位居服务业第一名。
而另一方面，很多餐饮店经营者们又在为招不到人才、留不住人才而苦恼不已。可以说，员工力的问题已经成为餐饮店长最头疼的问题。如何打造一支自发、主动的专业服务队伍，让团队帮你去赚钱？四位日本的餐饮业咨询师从职场一线、劳务管理、激励员工这三个角度出发，结合自身的经验和专业知识，经过严密分析论证后，写出了本书。
精彩内容
请从你们店挑选一名员工，对照该员工的情况回答下页的调查评估表，然后把结果绘制成一张雷达图。如果发现图中某项特别突出，说明该项是最能反映该员工工作积极性的因素。如果最高点有两项，说明这两项的重要性相等。通过上述分析，你就能找到调动这名员工工作积极性的因素。然后，只要根据个人特点实施个性化指导，就能充分调动每个员工的工作积极性，具体操作方法如下。
①适合职务型明确说明所分配的工作的意义和价值。例如，让这种类型的员工打扫洗手间时，除了说明打扫方式外，还要说明“为什么打扫”的意义。
例如，问他们：“你认为洗手间保持清爽干净会怎样？”如果店里的洗手间污秽不堪，使用者就会因为“反正洗手间本来就不干净，我没必要爱惜”，而把洗手间弄得更脏。相反，如果洗手间保持清爽干净，使用过程中使用者就会非常注意。结果，下一次打扫洗手间就会变得轻松。如上所述，只要让这种类型的员工理解让他们打扫洗手间的意义，他们一般都会积极完成所分配的任务。
②自我表现型针对这类员工要注意提问和积极听取他们的想法或建议。例如，询问其“你认为怎样做才能让店铺发展得更好”。这种人具有强烈的达成自己想法的愿望，一般会主动献言献策。只要给予支持，引导他们自主行动即可。
③环境适应型可以试着分配一些难度较大的工作让这类员工做。作为管理者，你只需要在背后给予支持，放手让他们去干。在此基础上，可以不断让他们尝试挑战性更高的任务。但是，切忌不要觉得第一次告诉他们怎么做，以后的事就可以放手不管了。这种想法相当危险。为了避免他们因遭遇失败而丧失自信，要经常在旁边予以指导。
④人际关系型针对这类员工应注意和他们经常保持沟通。即使一些小事，也不妨表现出足够的关注，可以主动和他们聊一些拉近相互之间距离的话。与他们接触时，沟通越多，越容易激发他们的工作热情。对他们来说，与领导和同事保持良好的人际关系比什么都重要。
⑤任务执行型对待这种类型的员工，每次出勤时都应对他们提出具体目标或者让本人明确本次待完成的目标。比如，明确下一次轮岗期间接待顾客的人数有助于激发他们的工作热情。
⑥期待和评价型对待这种类型的员工需要充分给予表扬。哪怕他们在工作中只取得微小的进步，也要适时提出表扬和关注。最有效的方法是当着其他员工的面公开表扬。相反，在他们犯错时，最好避开其他人单独沟通。
⑦职务管理型对待这种类型的员工应不断灌输新知识，放手让他们去干。但是，在分派他们任务前，首先要确认一遍，完成出色的给予表扬，未完成的告诉他们怎样改正。另外，在他们工作渐渐上手后，容易被领导误认为交给他们的任务都能胜任，继而减少对他们的表扬。这类细节问题应尽量避免。
⑧基础环境型当领导分配的任务操作流程或方法不明时，他们会感到不安。尤其是新员工，刚入职时有专人指导，时间长了，随着培训的机会和次数减少，在感到不安的同时，他们的工作热情也会降低。对待这种类型的员工，最好提前准备一些明确的业务操作流程或工作规范。
⑨个人隐私型对待这种类型的员工，制定明确的轮岗制度非常重要。例如，如果对方是学生工，必须事先掌握其所在学校的考试时间、学校组织活动安排、不能上班的具体日期……对他们来说，工作和个人隐私同样重要。充实的私人生活和工作热情密切相关。
霸道领导，请审视企业经营理念笔者早年在某店打工时，曾经有过一段这样的经历。有一天，店长交代我把记帐单放在某处，我老老实实地按照店长的指示做了。第二天，当店长看到放在某处的记账单时突然大发雷霆：“谁让你把记账单放在这儿的？”我觉得委屈，于是回答：“是您昨天让我放在这儿的。”“昨天和今天一样吗？你怎么不懂变通？”结果遭到店长劈头盖脸的一顿训斥。
个人规则会引发混乱同样的事在这家店经常发生。店长下达的指示缺乏一贯性，昨天说的话今天就变卦。做事雷厉风行固然有好处，但他从不解释这么做的原因，动辄朝令夕改。换句话说，这位店长不是遵循规章制度下达指示，而是根据个人标准把工作强加于手下的员工。结果，员工不知道该做什么，怎么做。而店长本人却不知道问题出在自己身上。
有些人升任店长后会产生一种错觉，感觉自己很了不起。因为笃定自己的想法一定正确，所以违反自己意愿的员工一概不用。
前面曾经提到，激发员工工作热情的因素之一是“自我表现”。
这种“我即规则”的店长就属于典型的“自我表现”型人。“自我表现”不是坏事，相反，我们经过调查发现：餐饮行业中业绩提升明显的店长里最多的就是这种“自我表现”型。这类人的特点是善于思考，他们会不断进行各种尝试。所以，这种个性与提升企业销售业绩密切相关。
是什么让店长随心所欲？
但是，“自我表现”型人有一个致命的弱点。因为凡事以自我为中心，一旦手握店长的生杀大权，在管理中极易沾染个人色彩，按个人价值观、信念和兴趣爱好对店铺运营管理实施改革，有时甚至下达一些与企业经营决策相悖的指示。如果这种人担任店长，下属很难准确领会其意图，结果疲于奔命，忙着处理一个又一个新指示，导致精神和工作压力倍增。
店长随心所欲的原因是未深入领会企业经营理念和决策。几乎每家店铺都有自己的规章制度和员工行为规范。敢于明目张胆违规的店长多半不理解或漠视制度和行为规范。
企业规章制度的出发点是以在内部贯彻落实企业经营理念为目的制定的具体方向、行动指南和精神纲领。换句话说，经营理念必须与行动指南相结合。作为店长，必须充分理解这二者之间的关系。
这项原则性问题不仅适用于“自我表现”型店长。面向员工下达指示时，如果店长一味强调“员工必须严格遵守各项规章制度”“员工行为规范明文规定必须……”是无法令人信服的。“违规者会造成什么结果，会给顾客带来什么不便……”只有运用逻辑思维对受众进行具体说明，才能让员工真正理解遵守制度和行为规范的意义，从而激发他们的工作热情。
善于倾听和采纳他人意见
参照本书第58页的评估表，“自我表现项”得分高，“基础环境项”得分低的人要注意，为避免变成“随心所欲型店长”，应有意识地在构建店铺“基础环境”方面下工夫。下达指示时应做到让员工理解，遵守规章制度从我做起，这些都有助于调动员工的工作积极性。作为店长，不要按自己的工作方式要求员工，应该致力于构建和谐轻松的职场氛围，注意平时多倾听和采纳他人意见。
不会调教别硬来，懂得放手和表扬“不是告诉过你怎么做吗，怎么还是不会？”你曾经这样批评过手下的员工吗？有些人嘴上不说，但心里却是这么想的。为什么手下的员工怎么教也教不会？答案很简单，你根本没教。“为顾客上菜时一定要报菜名，声音要大小适中，措辞要大方得体，要说‘请慢用’”，平时你一定是这么“教”的吧？但是，店里的员工给顾客上菜时，声音总是小得像蚊子一样，为顾客上完菜后，总是匆匆抛下一句“日式土豆烧牛肉”后转身就走。那么，问题究竟出在谁身上呢？是员工，还是负责调教的店长？笔者认为是店长。如果员工未按你的要求为顾客提供服务，你必须首先在自己身上找原因，想想是不是自己教得不好。
上述案例中的店长最初也许想过要好好调教手下的员工，但实际上他做的只是“说明”。举个例子，假设一名游泳教练培训学员时，只简单地告诉他们“双手交替，分开向两侧后方划水，同时双脚上下交替蹬腿向前游”，学员不可能学会自由泳。只有对掌握了一定游泳技巧的人才能这样教。
作为一家餐饮店的店长，你本身熟悉餐饮服务工作，所以认为员工处于“受教”的位置。但这种想法实际上大错特错。精通某项业务的人不可能理解一个初学者在学习一件新事物时会有什么地方感觉困难。结果教导变了味，成了劈头盖脸的苛责：“怎么这么简单你都学不会？”而受教方在领导的苛责之下，会变得愈发战战兢兢，毫无工作积极性可言。
那么，领导应该怎样调教手下的员工？培训新员工时，应注意以下四点。
①准备教导前首先做好准备工作。选择什么时间教？指派什么人教？教导内容是什么？传授多项知识时，应提前确定好顺序、教导进度安排……这些准备工作很重要。此外，注意因材施教，根据不同人的认知水平、学习能力和素质选择适合个人特点的教导方法、设计特定课题而且有针对性地教。否则不是让受教者觉得“太难”，就是觉得“内容太浅，像教小学生”。另外，选择好胜心强或性急的人担任培训老师时，容易让受教方感到压力或受批评，所以，指派什么人培训也很关键。还有一点，注意单次教导的内容不要太多，否则受教方记不住。不要想到什么就说什么，最好提前制定周密的教学计划。有教材的话更好。
②示范接下来，培训老师要先在新员工面前示范一遍。前提是示范过程中，注意让受教方充分理解和领会示范意图。有教材时最好按教材进行。这样的话，受教方可以在培训结束后一边看教材一边自己练习。另外，除了示范，还要具体说明操作本身的意义。因为对于为什么必须这么做，理解和不理解的人之间在效果上存在较大差异。
③让受教方实践下一步，让受教方试操作一遍。实践过程中，教导老师不能离开，一定要从头至尾在旁边观察和指导。发现哪些细节不规范、哪些细节做得不好时，需要逐一指出。
④评价逐条指出做得好的和亟待改正的地方。一般人习惯于着眼不足之处。但是，此时应从肯定开始入手，即使肯定很小的细节；之后，指出亟待改正的地方，逐步帮助受教方树立自信。如果一开始就否定，很容易让受教方丧失自信。
问“明白了吗？”得到的回答一定是“明白了”在教导过程中，这项评估环节最为重要。“期望和评估”有助于激发员工的工作积极性。领导只要做好员工绩效考评工作，就能有效激发员工参与工作和掌握技能的热情。如果考核评价不到位，一味强调改善，员工的工作积极性会受到打击，甚至忘记学过的东西。先考核评估，最后答疑解惑。当领导问手下的员工“明白了吗”，一般人都会回答“明白了”。请改变你的问话方式，采用“还有不明白的吗？”等容易让人接受的方式提问。
下一步，重复上述步骤。让员工反复实践，完成出色的给予表扬，有待改进的耐心说明。然后再次重复。
举个例子，汽车驾校就是采用这种指导方式在短时间内让新学员掌握驾驶技能的。驾校在培训新学员学习驾驶技术时，首先，让新学员在驾校训练场内一圈一圈地练车，教练坐在副驾位置上避而不谈驾驶方面的技巧，而是和学员聊天。练车过程中，不但学员做好了充分的心理准备，教官对学员的“驾驶技术”也观察得八九不离十。然后，教练亲自示范驾驶，让学员坐在旁边仔细观察，然后让他们试驾。最后，教练指出学员驾驶过程中的优点和不足，然后重复上述步骤，直到学员完全掌握为止。通过这种授课模式，即使之前从没摸过方向盘的新学员也会很快掌握驾驶技术。
“做给他们看，说给他们听，让他们试着做，不表扬就不能激励人。”这句话道出了“人才培养”的精髓。
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