创业的智慧
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浙江嘉兴
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作者李丹
出版社北京工业大学
ISBN9787563940103
出版时间2014-09
装帧其他
开本其他
定价31元
货号2981209
上书时间2024-10-12
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商品详情
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导语摘要
由李丹编著的《创业的智慧》正是基于广大创业者的需求，汇集了众多年轻创业者的奋斗历程和创业经历，总结了他们在创业路程上的成功经验和失败教训。
本书最大的特点，就是力求为那些艰难地行走在创业路上的人们提供更多、更实用的方法与技巧，帮助创业者系统地解决创业初期所面临的资金、技术、人脉、市场等问题，告诉每个怀揣理想的人，白手起家不是梦，只要找到方法和技巧。力求用最浅显的语言、最轻松的方式，指导白手起家的创业者找准商机、避开陷阱、少走弯路，直达成功的彼岸。
作者简介
李丹，男，自由撰稿人，硕士学历。作者一直关注生活的实际和社会时代的需要，长年坚持文字书写，致力于图书文字的编写和创作，是一名真正的用心书写时代的践行者。作品丰满而富有张力，《做孩子问不倒的父母》、《气候风云》《职场第一年》、《无条件执行》等都具有很强的现实针对性，深受广大读者的喜爱
目录
第一章 我要创业
第一节 打工虽好，但心里总有那么一丝不甘心
第二节 做老板的基本能力你有没有
第三节 要创业，必须低下高贵的头
第四节 创业就是遇到问题并解决问题
第五节 创业者不能只注重眼前利润
第六节 “剩”者为王：机会总是留给“剩”下来的人
第二章 下定决心，说干就干
第一节 捕捉创业灵感
第二节 写作创业计划书，帮你理清思路
第三节 为企业起个好名称
第四节 单干还是合作，这是一个问题
第五节 选择地点有学问
第六节 工商注册伤不起
第三章 市场，市场
第一节 没有最残酷，只有更残酷
第二节 兵贵神速，迅速打开市场
第三节 找啊找啊找客户
第四节 留住客户VS开发客户
第五节 市场定位
第六节 有特色才能做出色
第七节 宣传营销齐上阵，酒香也怕巷子深
第四章 有管理才有将来
第一节 没有管理制度就没有效益
第二节 制度要实用，避免人浮于事
第三节 颁布制度要谨慎，切忌朝令夕改
第四节 你是老板你做主，制度不必太精细
第五节 抓大放小，难得糊涂
第五章 组建创业团队
第一节 独木难支，你需要一个团队
第二节 知人善任，适用就好
第三节 了解员工的真正需要
第四节 和气生财，不要“窝里横”
第五节 人各有志，铁打的营盘流水的兵
第六节 与人合伙要慎重，明确约定责、权、利
第七节 水至清则无鱼，人至察则无徒
第六章 建立创业的人脉圈
第一节 有人好办事
第二节 人脉广，路子宽
第三节 创业不能图清静，闭门造车造不出法拉利
第四节 别太单纯，交朋友也可以有目的性
第五节 雪中送炭强于锦上添花
第七章 财务，企业运营的血液
第一节 不重视财务，你还是老板吗
第二节 如果没有会计，就自己做账
第三节 把库存变成资金
第四节 企业就差钱，必须把钱要回来
第五节 买卖做大了，早晚得聘请财务人员
第六节 避税不是偷漏税，合理避税节约成本
第八章 网上创业方兴未艾
第一节 网店来袭，实体店很悲摧
第二节 网上创业有独特的魅力
第三节 你适合网络创业吗
第四节 网上创业门槛低，但也要做一些准备
第五节 揣摩网络客户的需求
第六节 网店也得宣传推广
第七节 物流不给力，努力全白费
第九章 避开创业误区
第一节 急功近利不现实，买卖都是“养”出来的
第二节 透支了健康，赚多少钱都是赔
第三节 创业有压力，别拿亲人撒气
第四节 创业是与人打交道，不能走极端
第五节 避免好大喜功，不看现金流
第六节 即便是该做的事情，也不能想做就做
内容摘要
由李丹编著的《创业的智慧》共分为九章，汇集众多年轻创业者的奋斗历程和创业经历，总结他们在创业路程上的成功经验和失败教训。用最浅显的语言、最轻松的方式，指导白手起家的创业者找准商机、避开陷阱、少走弯路，直达成功的彼岸；为那些艰难地行走在创业路上的人们提供更多、更实用的方法与技巧；告诉每个怀揣理想的人，白手起家不是梦，只要找到方法和技巧。创业并不是梦，只要拥有创业的智慧，就一定能够梦想成真！
精彩内容
第五节 买卖做大了，早晚得聘请财务人员通常来讲，那些不需要请会计的企业，是因为他们本身处于初创期，业务比较简单。从产品、业务经营来看，管理少而单一，营运及资金规模也较小，因而对财务功能的要求较低，限于出纳、记录、简单核算、报税，财务完全是后台孤立的服务职能。
随着企业进一步成长，进入较大范围的市场、产品线和组织的扩张。这个阶段，由于资金、货物的运作量不断增大，企业面临的风险增大，产生资财损失的可能性和危害程度都在扩大。资金调配、费用失控的风险也增加了。
如果创业者对整体财务、资金状况缺乏准确及时的了解，就会丧失市场机会或造成现金流危机。这个阶段的企业，就像快速奔驰的列车，如果没有一套良好的制动装置，遇到弯道、突发情况等就容易出轨。
所以，企业到达这个阶段，迫切需要一个有效的控制体系，就是需要聘请专门的财务人员了。
有一位著名的企业家曾经讲过这样一个他亲身经历的故事：他初到香港上的第一课就是买楼。当时招商局买了一幢大楼，楼价非常便宜，只有6180万港元，订金需要2000万港元。在交订金那天，正好是星期
五，买卖双方约定星期五下午两点钟，在一个律师楼
里办理交订金的手续。
当时的场面是紧张动人的。下午两点整，他们开
了2000万港元的支票到律师楼去办理交割，卖楼一方很准时，并且来了很多人，楼下卖方有几部小汽车停在那里，那些汽车发动机都没有关。
一进律师楼，双方立即着手办手续。双方签字后，对方拿着刚刚收到的支票，由两个人陪着飞快下楼
，钻进尚在发动的汽车里。
假如星期五下午三点之前不到银行存上那张支票的话，翌日是星期六，正逢银行休假，直到星期一才上班对外营业。延迟了一小时，也就迟了三天，卖方要损失2000万港元的三天利息，所以卖方要求买方必须按时把支票交给他。
这位创业者说：“假如我在内地，收到这张支票后很可能把它锁到办公桌的抽屉里或者保险柜里，过几天才送到银行。而通过这件事我明白了做大买卖，聘请专业的财务人员是多么重要，能够时时刻刻地将资金流通起来。”但是仅仅聘请财务人员就足够了吗？
阿宇是一家广告公司的老板。几年前的一天，他正在座位上审查广告稿，忽然听到财务室传来争吵的声音，不一会儿，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到阿宇跟前。小马说：“上周五我把一张3000元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。”小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。”小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢？”小丽说：“经理您可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。”一场糊涂官司，吵得阿宇头都大了。
阿宇说：“再去财务室仔细找找，墙角柜子后面、桌子底下都翻翻。”10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。
这件事对阿宇的触动很大，财物流程还有漏洞，万一这张支票找不到，算谁的责任？真让他判断，也
无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真
伪，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额、交款人、客户名称、日期并由交款人签字确认。
业务员将收据的一联交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金结存进行盘点。现金方面这些年从未出过差错。但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。
在这件事发生以后，公司立刻修改流程，规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查，这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。
总结这些年的教训，阿宇觉得办公司财务制度一
定要健全并被严格执行。公司大了，人员素质参差不齐，如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用并非法得利。这样不仅公司利益受到损失，而且起了一
个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司风气越来越坏，自己到时哭都来不及了。
千里之堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。同时，原始凭证亦极为重要，好记性不如烂笔头，谁也不可能记住半年前每一笔花销的细节，而一
张规范的原始凭证正好可以弥补这一点。
财务制度及规范自有它的道理，有时看起来连老
板的自由也限制了，但财务人员是否配齐，财务制度是否健全正是做企业和干个体户的重要区别之一。当我们从单干或夫妻店发展到几十个人的时候，这一环节是无论如何也绕不过去的。
财务人员参与公司的运营，主要强调资金、货物、资产等财务安全，要求准确的记账和核算。财务广泛参与到业务流程的事务控制之中，紧贴业务，建立起一套财务控制制度，从资金、存货、信息、账务四个方面保障企业内部安全。
健全财务管理体制，等于为公司发展保驾护航。
在这方面，比尔·盖茨可以说做得相当出色。
随着事业蒸蒸日上，微软公司创立者兼总裁比尔·盖茨也随之风生水起。2004年8月，盖茨的总资产已经增加到480亿美元，从而第11次成功蝉联富豪榜榜首位置。自从1986年3月13日微软股票正式在纽约股票交易所上市以来，盖茨平均每秒钟能赚82.83美元。
但是在巨大的财富面前，盖茨的理财观念始终是建立在有一支可靠的财务管理队伍。在这种队伍的分析基础上，微软公司始终保持着在可以预料的将要发生的消费行为中，深思熟虑、谨慎而行的做法，尽量避免重大的消费失误。
简而言之，在处理财富问题上，盖茨总是从大处着眼。过去10年中，微软招贤纳士，组建起一支强大的财务管理队伍，其阵容可以与昔日工业巨人的研究实验室相媲美。
一般而言，公司的规模越大，就越需要建立精细的管理制度。在财务人员的管理上和公司的决策上，公司必须要基于财务分析的战略选择、业务组合、业绩管理，进行投融资决策、运营效率的改善、全面预算的实行等。因此，这个阶段要求财务为业绩管理、
全面预算、决策支持服务，帮助企业盈利。
P207-P211
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